項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬

課程背景：
項(xiàng)目是遺憾的藝術(shù)：每次結(jié)束的時(shí)候都覺(jué)得本來(lái)還可以發(fā)揮更大的價(jià)值。即便技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)都達(dá)到了要求，使用部門(mén)或者公司領(lǐng)導(dǎo)也還有不滿(mǎn)意的地方：
 ◇ 剛做出來(lái)就不能用了：需求變了
 ◇ 現(xiàn)在是業(yè)務(wù)大忙時(shí)間，我們沒(méi)時(shí)間試用
 ◇ 怎么是這樣的東西，這個(gè)環(huán)節(jié)還不如以前好用呢
 ◇ 這個(gè)功能都沒(méi)有，花這么多錢(qián)做這個(gè)項(xiàng)目干什么呀
 ◇ 太不好用了，我們又不是IT專(zhuān)家，怎么搞得這么復(fù)雜呀
 ◇ ……
為什么會(huì)這樣？
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和推動(dòng)不夠
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)一開(kāi)始就沒(méi)有想透徹，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)家沒(méi)有幫助領(lǐng)導(dǎo)整理思路
 ◇ 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人手不足
 ◇ 前期風(fēng)險(xiǎn)分析的時(shí)候用戶(hù)不熱心
 ◇ 中后期用戶(hù)的需求提得太晚
 ◇ 中期設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的時(shí)候誰(shuí)都有新要求
 ◇ 后期上線(xiàn)的時(shí)候大家方才如夢(mèng)初醒：怎么是這么個(gè)東西
 ◇ ……
總之：各種人在該發(fā)揮作用的時(shí)候沒(méi)有發(fā)揮最佳的作用，而在不該發(fā)揮的時(shí)候卻提供了相反的“貢獻(xiàn)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理能從項(xiàng)目對(duì)公司商業(yè)價(jià)值最大化的角度來(lái)看待項(xiàng)目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項(xiàng)目經(jīng)理能把自己看成樂(lè)隊(duì)指揮，他就能適時(shí)、充分地調(diào)動(dòng)大家做出積極貢獻(xiàn)。
特別推出《項(xiàng)目管理沙盤(pán)模擬》課程，將用全新的方式帶您體會(huì)項(xiàng)目管理的精髓，最終幫助您提升項(xiàng)目管理整體水平。

培訓(xùn)目標(biāo)：
沙盤(pán)模擬中，培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理將：
 ◇ 察覺(jué)自己為什么無(wú)法把各個(gè)方面的人調(diào)動(dòng)起來(lái)
 ◇ 認(rèn)識(shí)各個(gè)階段各種人的作用
 ◇ 學(xué)習(xí)在一個(gè)個(gè)具體事件面前既解決事情、又調(diào)動(dòng)正確的人
從而：
使項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動(dòng)與項(xiàng)目相關(guān)的各方面力量，通過(guò)大家作用的發(fā)揮，使項(xiàng)目發(fā)揮最大的商業(yè)價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門(mén)滿(mǎn)意。
總之：各種人在該發(fā)揮作用的時(shí)候沒(méi)有發(fā)揮最佳的作用。而在不該發(fā)揮的時(shí)候卻提供了相反的“貢獻(xiàn)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理能從項(xiàng)目對(duì)公司商業(yè)價(jià)值最大化的角度來(lái)看待項(xiàng)目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項(xiàng)目經(jīng)理能把自己看成樂(lè)隊(duì)指揮，他就能適時(shí)、充分地調(diào)動(dòng)大家做出積極貢獻(xiàn)。

課程大綱：
培訓(xùn)開(kāi)始及項(xiàng)目失敗因素分析
 ◇ 從單純的項(xiàng)目管理技巧到應(yīng)對(duì)項(xiàng)目外部環(huán)境變化。　
 ◇ 定義對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的利益相關(guān)方
 ◇ 如何評(píng)判一個(gè)項(xiàng)目
項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和利益相關(guān)方對(duì)商業(yè)價(jià)值的影響。
 ◇ 為什么項(xiàng)目成功不等于讓大家滿(mǎn)意？
 ◇ 區(qū)分項(xiàng)目產(chǎn)出和商業(yè)價(jià)值。
 ◇ 關(guān)注項(xiàng)目決策及資源
 ◇ 為什么需要考慮項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值？
 ◇ 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)調(diào)動(dòng)三類(lèi)利益相關(guān)方的作用。
項(xiàng)目推進(jìn)六個(gè)階段的定義和挑戰(zhàn)
 ◇ 學(xué)員討論六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)
 ◇ 模擬項(xiàng)目介紹（后續(xù)內(nèi)容結(jié)合模擬展開(kāi)）
預(yù)研一階段（調(diào)研）
 ◇ 老師帶領(lǐng)理解變動(dòng)事件卡片，應(yīng)對(duì)策略，資源分配。
 ◇ 資源有限的情況下如何決定５件看起來(lái)都非常重要的事件的輕重緩急？
 ◇ 比較各個(gè)小組的選擇對(duì)商業(yè)價(jià)值，預(yù)算，時(shí)間的影響。
 ◇ 分析各個(gè)事件的處理方式對(duì)各個(gè)利益相關(guān)方的信心和參與度的影響。
 ◇ 確定項(xiàng)目范圍-SCOPE
 ◇ 項(xiàng)目目標(biāo)的SMART原則
 ◇ 總結(jié)此階段的工作重點(diǎn)和關(guān)注重點(diǎn)。
預(yù)研二階段（可行分析和項(xiàng)目邊界）
 ◇ 摸清團(tuán)隊(duì)
 ◇ 尋找各個(gè)小組的項(xiàng)目短板因素。
 ◇ 結(jié)合此階段的策略因素制定本小組的優(yōu)先次序。
 ◇ 對(duì)本階段的所有事件決定如何處理。
 ◇ 分析總結(jié)各事件的處理對(duì)各個(gè)利益相關(guān)方的信心和發(fā)揮程度的影響。
 ◇ 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) 
 ◇ 總結(jié)預(yù)研階段的重要事項(xiàng)和產(chǎn)出。
設(shè)計(jì)一階段（框架設(shè)計(jì)）
 ◇ 概要設(shè)計(jì)
 ◇ 處理規(guī)范性和靈活性的沖突。
 ◇ 如何應(yīng)對(duì)來(lái)自組織的要求。
 ◇ 如何拆包
 ◇ 如何確保進(jìn)度
 ◇ 工作結(jié)構(gòu)分析WBS
設(shè)計(jì)二階段（模塊設(shè)計(jì)）
 ◇ 細(xì)部設(shè)計(jì)
 ◇ 新機(jī)會(huì)對(duì)項(xiàng)目邊界的影響。
 ◇ 項(xiàng)目成員的日常工作和項(xiàng)目工作的沖突。
 ◇ 個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)新的看法。
 ◇ 如何決定趕工還是不趕工
開(kāi)發(fā)階段（變成現(xiàn)實(shí)）
 ◇ 系統(tǒng)被建成
 ◇ 組織和項(xiàng)目的兼容問(wèn)題。
 ◇ 如何應(yīng)對(duì)工作量的大幅增加。
 ◇ 如何開(kāi)展項(xiàng)目?jī)?nèi)培訓(xùn)
實(shí)施階段（交付和推動(dòng)）
 ◇ 實(shí)施及商業(yè)結(jié)果
 ◇ 組織反映遲緩。
 ◇ 組織能力不足。
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)如何看到價(jià)值。
集體腦力激蕩
 ◇ 分析模擬結(jié)果并對(duì)各階段失敗事件進(jìn)行分析。
 ◇ 六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)重新總結(jié)。
 ◇ 分析三類(lèi)利益相關(guān)方在不同階段分別有什么需求。
 ◇ 針對(duì)各個(gè)階段的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行總結(jié)：項(xiàng)目經(jīng)理的應(yīng)對(duì)策略。
 ◇ 如何讓時(shí)間和成本被有效的保證？
總結(jié)

講師介紹：
劉江老師：
顧問(wèn)資歷
高級(jí)咨詢(xún)師、培訓(xùn)師、EMBA
通用汽車(chē)全球精益黑帶大師、智能工廠(chǎng)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家
現(xiàn)任上海臨港國(guó)際人工智能產(chǎn)業(yè)研究院副院長(zhǎng)
已在數(shù)十家企業(yè)內(nèi)成功策劃和推行精益及自動(dòng)化系統(tǒng)改善活動(dòng)
曾任職于世界500強(qiáng)GM通用汽車(chē)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、新產(chǎn)品平臺(tái)項(xiàng)目總監(jiān)
曾任職于世界500強(qiáng)汽車(chē)零部件公司DELPHI供應(yīng)商管理亞太區(qū)高級(jí)顧問(wèn)
曾負(fù)責(zé)英國(guó)氣動(dòng)公司在華制造基地的籌建工作并擔(dān)任工廠(chǎng)總監(jiān)
分別在美國(guó)、日本、韓國(guó)、德國(guó)等地有過(guò)國(guó)外培訓(xùn)及項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)歷

擅長(zhǎng)領(lǐng)域
精于運(yùn)用精益理念與工具，并將二者有機(jī)的融合 ；擅長(zhǎng)于企業(yè)制造及服務(wù)流程的改善和提效，包括從接訂單到遞交產(chǎn)品或服務(wù)的全流程價(jià)值分析改進(jìn)。
曾幫助多個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略供應(yīng)商合作領(lǐng)域有獨(dú)特的拓展模式，擅于各種定制化供應(yīng)商管理體系。
善于在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的人才。多年協(xié)助企業(yè)推行精益改善項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，熟知企業(yè)內(nèi)推行改善的流程和面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，善于通過(guò)系統(tǒng)的方法，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改善，并培養(yǎng)人才，授人以漁，建立企業(yè)自己的持續(xù)改善體系。

實(shí)戰(zhàn)績(jī)效
在東風(fēng)本田公司負(fù)責(zé)工廠(chǎng)高效生產(chǎn)項(xiàng)目，成功在生產(chǎn)區(qū)域完成功能性5S規(guī)劃與現(xiàn)場(chǎng)物流精益規(guī)劃，并改進(jìn)及完善了設(shè)備效率提升（TPM）體系，現(xiàn)場(chǎng)節(jié)約面積500多平米，并通過(guò)SMED實(shí)現(xiàn)換型時(shí)間下降50%，人均單位面積產(chǎn)出提升40%以上。
統(tǒng)籌并負(fù)責(zé)建立上汽乗用車(chē)供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)包括技術(shù)中心、物流、采購(gòu)、質(zhì)量等四部門(mén)對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重、數(shù)據(jù)獲取方式、考核辦法與獎(jiǎng)懲制度等整套體系及標(biāo)準(zhǔn)化控制流程與文件，并完成積分軟件化功能，減輕工作負(fù)荷。
在西門(mén)子集團(tuán)下屬機(jī)械加工企業(yè)推廣精益生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目，完善并規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃體系、完成鑄造生產(chǎn)線(xiàn)的改造及全工藝產(chǎn)線(xiàn)平衡，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存降低50%以上、人均效率提升45%的目標(biāo)。
全面負(fù)責(zé)蒂森克努伯電梯中山公司的精益生產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目，成功幫助其構(gòu)建精益生產(chǎn)體系，直接降低在線(xiàn)庫(kù)存60%以上，生產(chǎn)線(xiàn)效率提升超30％，縮短制造周期近70％（整個(gè)項(xiàng)目結(jié)合了供應(yīng)商拉動(dòng)系統(tǒng)、內(nèi)部零件流拉動(dòng)、智能排產(chǎn)、生產(chǎn)線(xiàn)平衡、設(shè)備效率實(shí)時(shí)監(jiān)控等 )
曾經(jīng)與系統(tǒng)服務(wù)商軟通動(dòng)力合作幫助武漢神龍汽車(chē)建立零件流信息管理系統(tǒng)（涵蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的物流與計(jì)劃流體系及智能物流配送系統(tǒng)）
在科洛普推行拉動(dòng)生產(chǎn)項(xiàng)目，庫(kù)存金額降低30%同時(shí)節(jié)約場(chǎng)地三分之一布局新產(chǎn)線(xiàn)。
在福斯?jié)櫥屯菩锌焖贀Q模換線(xiàn)項(xiàng)目，將產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換時(shí)間從60分鐘降低到25分鐘
在萬(wàn)向公司推行質(zhì)量持續(xù)項(xiàng)目，幫助其構(gòu)建和完善質(zhì)量流程控制體系，通過(guò)導(dǎo)入防錯(cuò)系統(tǒng)8個(gè)月內(nèi)將FPY從78%提高至95%以上，降低質(zhì)量成本近15個(gè)百分點(diǎn)。

培訓(xùn)課程
熟練掌握精益管理和供應(yīng)商管理全系列的課程，以及精益銷(xiāo)售，服務(wù)流程改善等。
精益生產(chǎn)方面包括：精益導(dǎo)入，中國(guó)制造遇上工業(yè)4.0--智能工廠(chǎng),VSM價(jià)值流分析，精益物流與計(jì)劃控制，快速換型，防錯(cuò)技術(shù)等；
供應(yīng)商管理與質(zhì)量管理方面包括：TQM、供應(yīng)商管理系統(tǒng)，五大工具類(lèi)，質(zhì)量問(wèn)題匯報(bào)及解決思路等；
項(xiàng)目管理類(lèi):項(xiàng)目決策管理、信息化實(shí)施項(xiàng)目管理、精益工廠(chǎng)項(xiàng)目管理。

曾培訓(xùn)過(guò)的代表性客戶(hù)
汽車(chē)及零部件：聯(lián)合電子，天合汽車(chē)，東風(fēng)本田、江淮汽車(chē)、伊頓動(dòng)力、小糸車(chē)燈，萊尼線(xiàn)束、福耀玻璃、福斯?jié)櫥?、海拉汽?chē)電子、寶馬汽車(chē)、萬(wàn)向集團(tuán)等。
電子電器行業(yè)：松下環(huán)境系統(tǒng)、諾基亞、美的、鎮(zhèn)江阿雷蒙、聯(lián)想集團(tuán)、臺(tái)松電子，格力電器、惠亞電子、摩托羅拉、海康威視、人民電氣集團(tuán)等
機(jī)械制造業(yè)：蒂森克努伯電梯、西門(mén)子、中鐵建、東方電氣、中材風(fēng)力、康士伯船舶、維用精密鑄造、海太精密儀器等。
其他：PPG、殼牌、耐克、安踏、伊利集團(tuán)、瑪氏食品、卡夫、探路者戶(hù)外服飾、永樂(lè)普利茅斯、南方電網(wǎng)、諾和諾德制藥、雪佛龍、飛鶴乳業(yè)等。