摘要：三大核心收益
1、提升戰(zhàn)略領(lǐng)導力
擴展眼界和境界、拉升定位和地位、拓展思路和出路
2、掌握戰(zhàn)略流程和方法論
拉通從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的全流程、掌握戰(zhàn)略規(guī)劃/解碼/執(zhí)行監(jiān)控的方法
3、輸出戰(zhàn)略及關(guān)鍵任務(wù)
輸出所負責業(yè)務(wù)/職能3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃及關(guān)鍵任務(wù)初稿（個人），或輸出公司3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃及關(guān)鍵任務(wù)初稿（團隊）
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三大核心收益
1、提升戰(zhàn)略領(lǐng)導力
擴展眼界和境界、拉升定位和地位、拓展思路和出路
2、掌握戰(zhàn)略流程和方法論
拉通從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的全流程、掌握戰(zhàn)略規(guī)劃/解碼/執(zhí)行監(jiān)控的方法
3、輸出戰(zhàn)略及關(guān)鍵任務(wù)
輸出所負責業(yè)務(wù)/職能3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃及關(guān)鍵任務(wù)初稿（個人），或輸出公司3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃及關(guān)鍵任務(wù)初稿（團隊）
企業(yè)常見痛點>>
問題一：
缺乏戰(zhàn)略管理流程、方法論，戰(zhàn)略決策重心高，主要依賴于老板個人決策，僅僅是高層意志，沒有清楚洞察哪些是真正屬于自己未來的機會、哪些是威脅，冒然進入新領(lǐng)域而帶來經(jīng)營風險。
問題二：
各部門未能在戰(zhàn)略上協(xié)同上力出一孔，各自為戰(zhàn)，部門墻厚重、各部門互相推諉扯皮。關(guān)鍵戰(zhàn)略沒有有效解碼為各業(yè)務(wù)單元與職能單元的關(guān)鍵舉措。
問題三：
高管忙于日常業(yè)務(wù)，沒有時間和精力關(guān)注戰(zhàn)略，同時也缺乏戰(zhàn)略思維能力，缺乏達成目標的組織能力，也沒有持續(xù)構(gòu)建組織能力的人才獲取與管理機制。中層不清楚自身在戰(zhàn)略管理中的角色：主動參與戰(zhàn)略制定、深刻理解公司戰(zhàn)略、創(chuàng)造性執(zhí)行戰(zhàn)略、勇敢反饋戰(zhàn)略問題。
問題四：
執(zhí)行目標不清晰，財務(wù)指標代替戰(zhàn)略指標，沒有戰(zhàn)略過程的變遷管理，缺乏戰(zhàn)略解碼（分解到戰(zhàn)略舉措，制定衡量指標）。企業(yè)不知道預(yù)算該是多少，各部門未能在目標、成本、費用協(xié)同上實現(xiàn)全局最優(yōu)。
問題五：
不敢想更遠大的目標，只根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀演繹出未來規(guī)劃，看不到新機會，新業(yè)務(wù)沒有跟上未來步伐，導致公司沒有核心競爭力，和對手拉不開差距，沒有戰(zhàn)略控制點。
核心邏輯>>
課程大綱>>
一、戰(zhàn)略領(lǐng)導力及戰(zhàn)略思想
1) 華為啟示：堅定不移的穿美國鞋
2) 戰(zhàn)略領(lǐng)導力：先看、先決、先行
3) 戰(zhàn)略思想：愿景、使命及價值觀
二、戰(zhàn)略管理流程與方法論
1）DSTE流程：將戰(zhàn)規(guī)能力建設(shè)在組織/流程/模板上
2）BLM/BEM方法論：戰(zhàn)略思維的邏輯框架
三、戰(zhàn)略規(guī)劃SP
1、市場洞察
1) 看行業(yè)/趨勢：核心是價值轉(zhuǎn)移的風險和機會/PEST工具/甘特炒作曲線
2) 看市場/客戶：對標客戶SP（2B）；客戶行為變化、爆款研究（2C）
3) 看競爭對手：全方位分析對手現(xiàn)狀和SP/18要素+雷達圖
4) 看自己：商業(yè)模型畫布
5) 看機會：細分市場的5大原則
2、定立戰(zhàn)略意圖
1) SPAN圖看機會：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的
2) 定戰(zhàn)略意圖：機會、能力、對手、環(huán)境的綜合考慮
3) 常見問題：沒有按產(chǎn)品領(lǐng)域、區(qū)域、客戶群打開
研討1：以一個市場/產(chǎn)品為例畫出SPAN圖并確定戰(zhàn)略意圖
3、設(shè)計戰(zhàn)略控制點
1) 創(chuàng)新焦點：下一代產(chǎn)品和技術(shù)
2) 創(chuàng)新方向：對準客戶需求、依托現(xiàn)有優(yōu)勢
3) 業(yè)務(wù)設(shè)計的核心是戰(zhàn)略控制點：6要素/持續(xù)有效增長來自戰(zhàn)略控制點
4) 戰(zhàn)略控制點的戰(zhàn)略控制系數(shù)
5) 華為三個發(fā)展階段戰(zhàn)略控制點解密：服務(wù)/技術(shù)/戰(zhàn)略
研討2：針對一個戰(zhàn)略意圖設(shè)計戰(zhàn)略控制點
4、確定戰(zhàn)略舉措
1） 第一次戰(zhàn)略解碼：業(yè)務(wù)設(shè)計TO關(guān)鍵任務(wù)
2） 華為戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵任務(wù)舉例
研討3：針對一個戰(zhàn)略控制點訂立戰(zhàn)略舉措/關(guān)鍵任務(wù)
四、年度經(jīng)營計劃BP：解碼戰(zhàn)略意圖/控制點/舉措
1） 第二次戰(zhàn)略解碼：戰(zhàn)略舉措及首年目標TO年度經(jīng)營計劃
2） 年度重點工作TO核心干部PBC：選擇重要的戰(zhàn)略舉措和目標作為戰(zhàn)略目標KPI并確定目標值
研討4：年度經(jīng)營計劃落地的CHARTER材料
五、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控
1）通過運營管理支撐年度業(yè)務(wù)計劃（BP）的落地
2）組織充滿活力：績效與激勵、干部管理
3）項目管理、戰(zhàn)略審視的類別、激勵與評價、高效運作
/主講嘉賓 /
聞銘
華原企業(yè)BG戰(zhàn)略規(guī)劃部部長
21年華為工作經(jīng)驗
管理實踐&咨詢經(jīng)歷：
21年華為工作經(jīng)驗（1997-2018），2005-2013年擔任拉美地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃總裁、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)集團擔任戰(zhàn)略規(guī)劃總裁，2013-2018年擔任華為公司核心作戰(zhàn)流程Marketing To Lead變革小組組長，經(jīng)歷了華為從國內(nèi)向全球擴張、從管理不規(guī)范到世界級管理、從跟隨到逐步領(lǐng)先的各個發(fā)展階段，負責華為業(yè)務(wù)體系變革，建立世界級營銷組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區(qū)域及總部各BU推行。支撐了華為的增長及成為行業(yè)領(lǐng)導者 負責華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括客戶選擇，產(chǎn)品方向規(guī)劃，市場定位，價值主張，財經(jīng)及人力資源等方面。在海外市場工作近6年，負責區(qū)域市場的戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷，使華為在本區(qū)域年銷售額從3億美元增加到40億美元
主要研究與咨詢方向：
戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷、業(yè)務(wù)體系變革
近期服務(wù)過的客戶：
寧德時代新能源、九陽股份、九牧廚衛(wèi)、云天化等
