RONG>場景1：
A公司產(chǎn)品一直由研發(fā)部和技術(shù)中心共同承擔(dān)開發(fā)職責(zé)，但最近幾年一直鮮有為客戶接受的“新產(chǎn)品”和“爆款產(chǎn)品”開發(fā)出來，營銷體系也抱怨客戶在不斷流失，而研發(fā)部也覺得沒有頭緒；因此在2012年導(dǎo)入了“小IPD”，開發(fā)效率雖然得到了部分提高，但產(chǎn)品的市場競爭力卻依然沒有的本質(zhì)改進(jìn)。
——為什么做了“小IPD”依然無法解決這個(gè)問題？
場景2：
B公司以通用產(chǎn)品、規(guī)模市場起家，發(fā)展至近百億規(guī)模，但存量市場有限，希望開始更多投入研發(fā)高端客戶的個(gè)性化需求產(chǎn)品，但發(fā)現(xiàn)研發(fā)通用產(chǎn)品的流程已經(jīng)無法適應(yīng)新個(gè)性化需求市場，導(dǎo)入了“小IPD”的流程，開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量在增加，但項(xiàng)目的最終開發(fā)質(zhì)量卻沒有提升，高端客戶依然不買單。
——為什么做了“小IPD”依然無法解決這個(gè)問題？
場景3：
C公司已有研發(fā)人員近2000人，各不同產(chǎn)品線數(shù)十條，同樣的開發(fā)項(xiàng)目在不同的產(chǎn)品線研發(fā)部門在進(jìn)行著重復(fù)開發(fā)，研發(fā)資源浪費(fèi)嚴(yán)重；尤其是面向公用的技術(shù)缺乏集中開發(fā)的力量，近幾年都沒有組織起研發(fā)力量突破共同的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸。
——為什么做了“小IPD”依然無法解決這個(gè)問題？
公開課內(nèi)容設(shè)計(jì)
2002 年產(chǎn)品線的大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門， 變成擔(dān)負(fù)E2E職責(zé)和使命的產(chǎn)品線， 并從組織到干部， 從考核激勵到運(yùn)營管理體系上， 完成了以產(chǎn)品線為經(jīng)營中心的管理與組織變革， 使產(chǎn)品線和IPMT在人事組織/治理運(yùn)作及責(zé)任和權(quán)利上完全一致起來。這是IPD從2001— 2002年走出低谷， 不斷邁向成功的關(guān)鍵?！杜既坏奖厝弧?/P>
為了幫助企業(yè)了解“大IPD”的管理模式，本期研發(fā)TALK特邀華為原產(chǎn)品線的四位高管對“大IPD”的四大核心模塊進(jìn)行實(shí)踐與方法的分享講座。
日程安排
|
時(shí)間 |
內(nèi)容 |
分享嘉賓 |
|
08:30-10:30 |
分享主題1：大IPD之產(chǎn)品線經(jīng)營組織及其重量級團(tuán)隊(duì)
——研發(fā)組織如何從職能型轉(zhuǎn)身為經(jīng)營型責(zé)任中心？
一、大IPD之產(chǎn)品線經(jīng)營組織
1、華為研發(fā)組織的初創(chuàng)、發(fā)展、全球化和多產(chǎn)業(yè)四個(gè)演變階段
2、重塑產(chǎn)品線的定位-從后臺轉(zhuǎn)向前臺
3、經(jīng)營型研發(fā)組織架構(gòu)陣型設(shè)置
二：組建重量級團(tuán)隊(duì)IPMT（產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)）
1、產(chǎn)品事業(yè)部IPMT與下屬幾個(gè)重量級團(tuán)隊(duì)（IPMT\TMT\PMT）
2、各重量級團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)流程中的責(zé)權(quán)利邊界
3、重量級團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制——共識的真正含義
4、基于產(chǎn)品線重量級團(tuán)隊(duì)角色認(rèn)知 |
方老師
華為公司原能源產(chǎn)品線CTO/華為公司IPD變革項(xiàng)目親歷者／藍(lán)血十杰 |
|
10:45:12:15 |
分享主題2：大IPD之產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)立項(xiàng)（1.5H）
——如何做好產(chǎn)品規(guī)劃與管理，保障產(chǎn)品線做“正確的事”？
一、產(chǎn)品規(guī)劃組織能力構(gòu)建
1、.頭部企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃組織能力現(xiàn)狀解析
2、產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性
3、華為產(chǎn)品管理的發(fā)展
4、華為產(chǎn)品管理部的職能
二、Charter（項(xiàng)目任務(wù)書）開發(fā)過程
1、理解Charter和Charter開發(fā)流程在IPD管理體系中的位置
2、CDP流程介紹和各階段輸出要求介紹（charter development process，項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程）
3、 Charter決策的組織 |
馬老師
華為公司原無線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長/
能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長 |
|
13:30-15:30 |
分享主題3：大IPD之產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)與平臺（1.5H）
——如何讓產(chǎn)品與技術(shù)競爭力互相驅(qū)動，“大樹”在平臺能力上？
一、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)與平臺
1、產(chǎn)品同質(zhì)化的原因
2、構(gòu)建雙輪驅(qū)動的研發(fā)能力體系
3、保證能力構(gòu)建的研發(fā)投資，協(xié)作，組織的設(shè)計(jì)
4、研發(fā)組織里誰最應(yīng)該對關(guān)鍵技術(shù)競爭力負(fù)責(zé)？
二、研發(fā)平臺定位與能力建設(shè)
5、管理平臺&技術(shù)的規(guī)劃與開發(fā)
6、業(yè)務(wù)驅(qū)動下的雙輪協(xié)同，華為x產(chǎn)品線案例剖析 |
劉老師
華為原公司解決方案部CTO/原數(shù)通產(chǎn)品線SPDT總經(jīng)理、華為原公司硬件平臺部首席架構(gòu)師 |
|
15:45-17:45 |
分享主題4：大IPD之運(yùn)營質(zhì)量-1.5H
——如何構(gòu)建起產(chǎn)品線從優(yōu)秀到卓越的執(zhí)行體系——說到做到，還能越做越好？
1、提升內(nèi)部運(yùn)營軟實(shí)力-華為質(zhì)量運(yùn)營體系的權(quán)責(zé)和運(yùn)作機(jī)制
2、高管在質(zhì)量管理中的誤區(qū)
3、高效的質(zhì)量管理能給企業(yè)帶來什么價(jià)值？
4、質(zhì)量管理的范疇、組織及職責(zé)
5、作為公司高管，抓運(yùn)營質(zhì)量管理的正確姿勢 |
胡老師
華為公司原CBG 質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長/消費(fèi)品領(lǐng)域IPD和質(zhì)量管理 |
分享嘉賓
方老師
華為公司原能源產(chǎn)品線CTO 、變革專家/ 21年華為工作經(jīng)驗(yàn)
華為最高管理獎“藍(lán)血十杰”獎獲得者
華為無線產(chǎn)品線創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，公司研發(fā)硬件質(zhì)量體系創(chuàng)始人，能源產(chǎn)品線CTO、研發(fā)總裁，華為IPD變革后PDT組織結(jié)構(gòu)重整工作負(fù)責(zé)人，PDT經(jīng)理資源池工作創(chuàng)始人及第一期負(fù)責(zé)人；公司架構(gòu)與設(shè)計(jì)體系核心團(tuán)隊(duì)成員，公司IPD項(xiàng)目下的TR、重量級團(tuán)隊(duì)、METRICS等三個(gè)子項(xiàng)目的中方項(xiàng)目經(jīng)理；歷任RDT、TDT、SPDT負(fù)責(zé)人。曾輔導(dǎo)了寧德時(shí)代CATL、寧德新能源ATL、雅迪、方太、視源電子、舜宇光學(xué)、良信電器等企業(yè)項(xiàng)目。
馬老師
華為公司原無線產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長
能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長、21年華為工作經(jīng)驗(yàn)
17年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)
2000年3月入職華為，2016年9月從華為內(nèi)部退休。歷任無線產(chǎn)品線CDMA市場技術(shù)經(jīng)理、CDMA產(chǎn)品管理部部長，網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長，微電網(wǎng)產(chǎn)品解決方案PDT經(jīng)理，太陽能戶用產(chǎn)品解決方案PDT經(jīng)理， 參與并實(shí)踐了華為年收入國內(nèi)突破亞非拉等發(fā)展中國家，并全面進(jìn)入歐美日韓等發(fā)達(dá)國家市場，見證了華為公司的Marketing體系從無到有，并全球化落到實(shí)踐的¬建設(shè)和完善，支撐產(chǎn)品解決方案競爭力全球領(lǐng)先領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)。曾輔導(dǎo)了雅迪、寧德新能源ATL、視源電子等企業(yè)項(xiàng)目。
劉老師
華為公司原IT產(chǎn)品線的SPDT總經(jīng)理、21年華為工作經(jīng)驗(yàn)
多次帶領(lǐng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)扭轉(zhuǎn)競爭格局，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競爭力從落后到行業(yè)NO.1
1998年 6 月加入華為，2019 年 2 月從華為退休，在華為產(chǎn)品體系工作二十多年，歷任PDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線經(jīng)營團(tuán)隊(duì)（SPDT）總經(jīng)理、公司硬件平臺部首席架構(gòu)師、公司解決方案部CTO、公司網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)委員會主任&公司研發(fā)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）成員等職位。
先后在高端三層交換機(jī)、高端服務(wù)器及存儲等產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)扭轉(zhuǎn)格局，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競爭力從落后到行業(yè)領(lǐng)先。作為硬件平臺部首席架構(gòu)師成功規(guī)劃并設(shè)計(jì)了兩代業(yè)界領(lǐng)先的公司級硬件平臺。同時(shí)也是公司解決方案技術(shù)體系和網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)體系的創(chuàng)立者。曾服務(wù)方太、TCL華星光電、寧德新能源ATL等企業(yè)項(xiàng)目。
胡老師
華為公司原CBG 質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長、18年華為工作經(jīng)驗(yàn)
消費(fèi)品領(lǐng)域IPD和質(zhì)量管理/用戶體驗(yàn)管理專家
18年華為工作經(jīng)驗(yàn)
2000年 7 月入職華為， 2018 內(nèi)部退休。歷任數(shù)通某產(chǎn)品族測試經(jīng)理、CBG視訊和家庭終端產(chǎn)品線質(zhì)量經(jīng)理、終端質(zhì)量管理部部長、CBG質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長。華為生命周期管理流程試點(diǎn)產(chǎn)品測試領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，并參與IPD PTM流程開發(fā)及培訓(xùn)課程開發(fā)；曾負(fù)責(zé)終端公司IPD流程優(yōu)化和推行，并作為終端公司層面TR點(diǎn)簽發(fā)人，為產(chǎn)品質(zhì)量和流程效率負(fù)責(zé)。曾參與公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域高級干部研討班教材開發(fā)，負(fù)責(zé)終端領(lǐng)域部分。曾服務(wù)TCL華星光電、遠(yuǎn)景能源、加弘科技等企業(yè)項(xiàng)目。
