向華為學(xué)習(xí)--戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

—業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定方法論

課程價(jià)值
1、運(yùn)用科學(xué)的方法戰(zhàn)略管理工具，使企業(yè)能夠看清方向、做正確的決定、進(jìn)軍行業(yè)先驅(qū)者；
2、BLM戰(zhàn)略方法論知識(shí)，掌握市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)工具；
3、演練模板SPAN圖，導(dǎo)出產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群等。清晰行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，找準(zhǔn)客戶發(fā)展方向，準(zhǔn)備有效物資，為客戶保駕護(hù)航；
4、清晰企業(yè)自身的控制點(diǎn)，放大控制點(diǎn)到“峰點(diǎn)”，了解核心控制點(diǎn)，逐步牽引。

課程背景
企業(yè)經(jīng)常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個(gè)拿，問(wèn)題是沒(méi)有看清行業(yè)發(fā)展方向，只能苦等，不能主動(dòng)出擊，缺工具，看不到機(jī)會(huì)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)；
內(nèi)部沒(méi)有共識(shí)戰(zhàn)略，落地過(guò)程中遇到障礙；
貧窮限制了企業(yè)的想象，基于過(guò)去實(shí)際和現(xiàn)有能力，而非基于未來(lái)和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)定戰(zhàn)略意圖，“坐江山”而非“打天下”；
企業(yè)追求，來(lái)自于意圖，而大部分企業(yè)只有戰(zhàn)略意圖，沒(méi)有創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，幾乎都沒(méi)有構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)，甚至不知道。
為此，本課程重點(diǎn)介紹華為的戰(zhàn)略制定工具BLM模型，帶領(lǐng)大家進(jìn)行戰(zhàn)略工具方法論識(shí)別。

企業(yè)戰(zhàn)略常見(jiàn)問(wèn)題
1、看不到：企業(yè)對(duì)行業(yè)未來(lái)趨勢(shì)關(guān)注度少，只做跟隨者，不主動(dòng)創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)很大；
2、難落地：戰(zhàn)略規(guī)劃后，執(zhí)行起來(lái)很難落地，其主要原因是部門(mén)之間的共識(shí)度不夠，沒(méi)有牽引戰(zhàn)略，做不到“力出一孔”；
3、偽戰(zhàn)略：基于過(guò)去成功和現(xiàn)有能力，而不是基于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)定戰(zhàn)略意圖，做了延長(zhǎng)線式偽戰(zhàn)略。不去拓“土地”，只在自己的一畝三分地里產(chǎn)“糧食”；
4、無(wú)抓手：缺乏創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，更未構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)；
5、缺工具：戰(zhàn)略拍腦袋決定，沒(méi)有工具和方法論；

課程邏輯

    戰(zhàn)略管理是指公司確定愿景和使命，通過(guò)外部的戰(zhàn)略洞察，自身能夠確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（指三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃），再完成年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（就是指第二年的戰(zhàn)略規(guī)劃或者叫年度業(yè)務(wù)計(jì)劃），并推進(jìn)資源的配置落實(shí)執(zhí)行，監(jiān)管、監(jiān)控目標(biāo)完成的動(dòng)態(tài)管理流程。華為使用的是從IBM引進(jìn)的BLM戰(zhàn)略模型。

研討工具

課程大綱

戰(zhàn)略思想
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
華為啟示：堅(jiān)定不移的穿美國(guó)鞋
愿景、使命及價(jià)值觀
戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)思想

戰(zhàn)略規(guī)劃SP
1、市場(chǎng)洞察（五看）
看行業(yè)（趨勢(shì)）：核心是價(jià)值轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)/PEST工具/
看市場(chǎng)（客戶）：對(duì)標(biāo)客戶SP（2B）；客戶行為變化、爆款研究（2C）
看對(duì)手：全方位分析對(duì)手現(xiàn)狀和SP/ 18要素+雷達(dá)圖
看自己：商業(yè)模型畫(huà)布
看機(jī)會(huì)：細(xì)分市場(chǎng)的5大原則
研討：給予市場(chǎng)洞察繪制SPAN圖
2、定立戰(zhàn)略意圖
SPAN圖看機(jī)會(huì)：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的
定戰(zhàn)略意圖：機(jī)會(huì)、能力、對(duì)手、環(huán)境的綜合考慮
常見(jiàn)問(wèn)題：沒(méi)有按產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群打開(kāi)
研討：根據(jù)SPAN圖確定戰(zhàn)略意圖
3、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及戰(zhàn)略控制點(diǎn)
創(chuàng)新焦點(diǎn)：下一代產(chǎn)品和技術(shù)
創(chuàng)新方向：對(duì)準(zhǔn)客戶需求、依托現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的核心是戰(zhàn)略控制點(diǎn)：6要素/持續(xù)有效增長(zhǎng)來(lái)自戰(zhàn)略控制點(diǎn)
戰(zhàn)略控制點(diǎn)的戰(zhàn)略控制系數(shù)
華為三個(gè)發(fā)展階段戰(zhàn)略控制點(diǎn)解密：服務(wù)/技術(shù)/戰(zhàn)略
研討：針對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制點(diǎn)

年度規(guī)劃BP
1、戰(zhàn)略解碼（BEM）
戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問(wèn)題
采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃
SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP：承前啟后、上下對(duì)標(biāo)
在BP制定流程活動(dòng)中落地SP的各項(xiàng)輸入與要求
競(jìng)爭(zhēng)因素變化分析
2、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與行動(dòng)方案
導(dǎo)出戰(zhàn)略舉措（CSF）
導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，戰(zhàn)略舉措衡量指標(biāo)：IPOOC法
導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作
戰(zhàn)略解碼案例分析

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)
3、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控
通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理支撐戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的落地
如何做好全面預(yù)算管理
共識(shí)：力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心
戰(zhàn)略健康度審視，如何降低戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
激勵(lì)與評(píng)價(jià)體系與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)
4、如何通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)
戰(zhàn)略要常做
文化是戰(zhàn)略落地的支撐
培養(yǎng)戰(zhàn)略人才

2天1夜課程安排

專(zhuān)家介紹

金一嵩
23年華為經(jīng)歷
曾任職華為公司子公司董事資源局 責(zé)任董事
某大國(guó)國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)部/BT系統(tǒng)部企業(yè)業(yè)務(wù)部部長(zhǎng) 
某地區(qū)部企業(yè)業(yè)務(wù)部長(zhǎng)（地區(qū)部副總裁級(jí)）
IFS財(cái)經(jīng)變革－授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理，大國(guó)國(guó)家代表
講師簡(jiǎn)介
23年華為經(jīng)歷，其中海外15年，是華為大規(guī)模發(fā)展海外市場(chǎng)的第一批開(kāi)拓者，在發(fā)展中國(guó)家，金磚4國(guó)，西歐發(fā)達(dá)國(guó)家等多國(guó)工作，有豐富的開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和跨文化管理經(jīng)驗(yàn)。曾擔(dān)任兩個(gè)公司級(jí)變革項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，具有變革管理經(jīng)驗(yàn)。曾任職部門(mén)COO和子公司責(zé)任董事，參與公司治理架構(gòu)，合規(guī)遵從，流程內(nèi)控設(shè)計(jì)及運(yùn)營(yíng)；具有人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等工作經(jīng)驗(yàn)。
曾任公司級(jí)變革項(xiàng)目IFS-授權(quán)變革項(xiàng)目經(jīng)理，制定和發(fā)布公司級(jí)授權(quán)框架及簽約授權(quán)、商務(wù)授權(quán)、價(jià)格授權(quán)體系。曾任銷(xiāo)服體系領(lǐng)導(dǎo)力變革ILD項(xiàng)目經(jīng)理，制定和推行領(lǐng)導(dǎo)力提升五大工具（MFP/PBC/IDP/SP/AAD）。曾參與戰(zhàn)略管理變革項(xiàng)目，制定和輸出華為戰(zhàn)略管理BLM模型，并在各業(yè)務(wù)部門(mén)推廣落實(shí)，是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的全面管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家。
專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域
《戰(zhàn)略制定到執(zhí)行》、《華為干部管理體系》、《同舟共濟(jì)的渠道體系》
服務(wù)的企業(yè)
匯川技術(shù)，順絡(luò)電子，怡化電腦，德康集團(tuán)，百度，招商銀行，平安銀行，龍華區(qū)政府等

王旭東
18年華為經(jīng)歷
原華為全球服務(wù)部副總裁
原華為某地區(qū)部副總裁
資深人力資源專(zhuān)家
資深項(xiàng)目管理專(zhuān)家
講師簡(jiǎn)介
王老師曾在華為多部門(mén)多崗位任職，涵蓋國(guó)內(nèi)、總部以及海外多個(gè)片區(qū)，在人力資源管理、項(xiàng)目管理、客戶服務(wù)、市場(chǎng)拓展等方面有豐富的跨領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，是同時(shí)具有戰(zhàn)略高度和落地深度的專(zhuān)家型管理者。
華為期間多次參與華為重大人力資源政策制定及落地項(xiàng)目，曾研討參與《華為基本法》編寫(xiě)與修訂。并將華為基本法進(jìn)行深度剖析，作為適合不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的企業(yè)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)管理方法論。
王老師曾主導(dǎo)實(shí)施了數(shù)個(gè)全球最大、最難、最亂的管理項(xiàng)目；離開(kāi)華為后參與了多家企業(yè)的戰(zhàn)略變革、人才管理變革項(xiàng)目，既有理論高度，又接地氣。授課風(fēng)格大氣幽默，能引發(fā)學(xué)員深度思考。
專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域
《組織與變革》、《人力資源系列》、《導(dǎo)向沖鋒的奮斗者文化績(jī)效與激勵(lì)》、《華為干部管理》
服務(wù)的企業(yè)
長(zhǎng)飛光纖、招商銀行，納通醫(yī)療、粵港澳大灣區(qū)服務(wù)中心，浙江金融資產(chǎn)中心、魯泰集團(tuán)、興業(yè)銀行、中國(guó)電信等等多家企業(yè)。