摘要：課程依據(jù)管理學(xué)理論和管理學(xué)模型，并結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)狀，全面解析PDCA循環(huán)，通過企業(yè)管理中的情境案例，給出管理者一系列科學(xué)而實用的工具與方法。與一般管理類課程相比，本課程理論架構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，可操作性極強，是一門簡單、易懂、實戰(zhàn)、易用的課程。
...
【課程意義】
課程依據(jù)管理學(xué)理論和管理學(xué)模型，并結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)狀，全面解析PDCA循環(huán)，通過企業(yè)管理中的情境案例，給出管理者一系列科學(xué)而實用的工具與方法。與一般管理類課程相比，本課程理論架構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，可操作性極強，是一門簡單、易懂、實戰(zhàn)、易用的課程。
【課程目標(biāo)】
◇ 了解PDCA的基本概念與工作流程，掌握PDCA的實戰(zhàn)技能；學(xué)會工作計劃的制訂方法，以及如何進行工作計劃的執(zhí)行、檢查與修正。
◇ 構(gòu)建管理語言、管理思想，以提高其本人及部門績效，達成個人目標(biāo)與組織目標(biāo)。
【課程特色】
◇ 系統(tǒng)：課程涵蓋了PDCA的四大模塊。
◇ 實戰(zhàn)：實操案例+工具方法，模擬場景即可體驗。
◇ 易懂：深奧的道理寓于簡單的描述，講授之中，一聽就明白。
◇ 易用：易于復(fù)制，學(xué)后即用，立竿見影。
課程背景：
戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀(jì)20年代，先是有著“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計學(xué)家沃特•阿曼德•休哈特（Walter A. Shewhart）在當(dāng)時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個質(zhì)量持續(xù)改進模型。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進模型， 它包括持續(xù)改進與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟， 即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。戴明循環(huán)有時也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續(xù)改進螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明博士是在日本成名的質(zhì)量管理大師，他對日本在第二次世界大戰(zhàn)后，經(jīng)濟上的快速崛起！發(fā)揮著非常重要的作用。當(dāng)日本的企業(yè)以迅雷不及掩耳之勢的速度趕超美國時，讓美國人驚醒的發(fā)現(xiàn)，原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個管理原則(Deming's 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實質(zhì)上的效果。事實上戴明博士的品質(zhì)14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的PDCA，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的PDCA里面找到類似或相同的詮釋。由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。
課程大綱：Course Outline:
第一單元 計劃（P）
■ ＰＤＣＡ的基本認(rèn)知
◇ 引言：什么是PDCA工作循環(huán)
◇ 案例引入：戴明如何成就日本
◇ 公司打造 PDCA 企業(yè)文化
◇ 從“建塔”活動看PDCA的重要性
◇ 案例引入：日本豐田公司持續(xù)改善的 PDCA 改善環(huán)（大環(huán)套小環(huán)）
■ 計劃制定的前提——問題及目標(biāo)
◇ 工作中的問題分類
◇ 工作中問題之梳理
◇ 管理本質(zhì)：抓住問題的主要矛盾
◇ 案例引入：西門子公司
◇ 案例引入：三星公司
◇ 案例引入：日本本田公司
◇ 案例認(rèn)討論：亂局、格局、識局、全局、入局、破局、布局、固局、定局
◇ 從問題到目標(biāo)
◇ 目標(biāo)制定的工作程序
◇ 目標(biāo)制定的關(guān)鍵——雙向溝通
◇ 設(shè)定目標(biāo)的七大步驟
◇ 目標(biāo)制定的ＳＭＡＲＴ法則
■ 如何制定有效的制定 –對策及計劃
◇ 如何達到目的制定對策的技巧
◇ 分解工作對策（WBS）
◇ 案例導(dǎo)入：美國杜邦公司制定計劃
◇ 制定工作計劃定義
◇ 為什么要制定計劃
◇ 制定計劃的基本要求（5W1H）
◇ 案例導(dǎo)入：日本松下公司 5W1H 案例
◇ 制定計劃的程序與要領(lǐng)
◇ 制定計劃的七個要素
◇ 工作計劃制定實例探討
◇ 制定工作計劃的常用工具 – 甘特圖、PDPC法等
◇ 案例導(dǎo)入：德國博士公司甘特圖案例
■ 計劃的分解與溝通落實
◇ 計劃的溝通內(nèi)容
◇ 溝通的障礙與應(yīng)對策略
◇ 影響溝通結(jié)果的三要素
◇ 高效溝通應(yīng)遵循的三原則
◇ 有效的詢問與聆聽
◇ 有效的計劃溝通技巧
第二單元 執(zhí)行（D）
■ 計劃如何轉(zhuǎn)化為執(zhí)行
◇ 計劃轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的步驟
◇ 執(zhí)行次序的重要性
■ 執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)——KPI
◇ 如何提取關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI
◇ 格利•波特四分法的具體應(yīng)用
◇ 實戰(zhàn)練習(xí)：有效的目標(biāo)分解
◇ 案例引入：三星公司如何鎖對和鎖準(zhǔn) KPI 指標(biāo)
◇ 如何確定目標(biāo)的權(quán)重
◇ 如何設(shè)定考評的標(biāo)準(zhǔn)
◇ 如何運用標(biāo)準(zhǔn)去評價員工實際的工作表現(xiàn)
■ 執(zhí)行中的有效管理—情景領(lǐng)導(dǎo)與激勵
◇ 布萊克的管理方格理論
◇ 領(lǐng)導(dǎo)者的三種能力
◇ 員工工作準(zhǔn)備度的兩個維度
——工作意愿與工作能力
◇ 員工工作準(zhǔn)備度的四種類型
◇ 領(lǐng)導(dǎo)者的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為
——工作行為與關(guān)系行為
◇ 激勵技術(shù) – 強化行為：斯金納的實驗
◇ 激勵技術(shù) – 末尾淘汰
◇ 案例引入：捷克韋爾奇的末尾淘汰推行方法
◇ 激勵技術(shù) – 責(zé)任聚集
◇ 激勵技術(shù) – 榜樣效應(yīng)
◇ 激勵技術(shù) – 內(nèi)酬動機
◇ 激勵技術(shù) – 期望效應(yīng)
◇ 激勵技術(shù) - 權(quán)威影響
◇ 激勵技術(shù) – 感覺剝離
◇ 激勵技術(shù) – 情感激勵
◇ 激勵技術(shù) – 價值保護
第三單元 檢查（C）
■ 如何實施有效的檢查
◇ 檢查的目的與關(guān)鍵
◇ 如何確保工作如期進行
◇ 跟不上進度時采取的措施
◇ 案例引入：大野耐一圈
◇ 案例引入：每日檢查巡視看板
■ 有效檢查的方法與技巧
◇ 檢查的五定原則
◇ 兩會制度
◇ 三每三對照
■ 如何實施有效的控制
◇ 控制的原則和要點
◇ 控制太多可能出現(xiàn)的狀況
◇ 控制不足可能出現(xiàn)的狀況
◇ 如何避免控制太多或不足
◇ 有效控制的工具
◇ 處理并減少“救火”現(xiàn)象
第四單元 修正（A）
■ 修正前的問題分析
◇ 現(xiàn)狀及問題分析
◇ BCG矩陣分析法
◇ 四分圖法
◇ SWOT分析法
■ 修正的方案決策
◇ 什么是方案決策
◇ 決策的過程
■ 修正的利器 – 績效輔導(dǎo)
◇ 案例導(dǎo)入：什么是方案決策案例討論：面對績效長期不達標(biāo)的部屬(小張)。你會怎么辦？
◇ 什么是績效輔導(dǎo)
◇ 績效輔導(dǎo)與普通培訓(xùn)的本質(zhì)區(qū)別
◇ 績效輔導(dǎo)對團隊的作用
◇ 績效輔導(dǎo)能幫助部屬：提升個人業(yè)績、解決問題的思路、明確目標(biāo)與期望、滿足感和工作動力
◇ 績效輔導(dǎo)的時機：績效低于標(biāo)準(zhǔn)時、部屬工作吃力時、迷茫和困惑時
◇ 績效輔導(dǎo)的溝通循環(huán)：詢問 – 傾聽 – 反饋
◇ 績效輔導(dǎo)時的傾聽技巧
◇ 績效輔導(dǎo)時的反饋
◇ 反饋的十大指南
◇ GROW – 績效輔導(dǎo)模型：《績效輔導(dǎo)面談表》
◇ 案例演練：如何對工程師杰克展開輔導(dǎo)
◇ 績效輔導(dǎo)的常用工具
◇ 績效輔導(dǎo)完不要忘記：檢查跟蹤
■ 工作標(biāo)準(zhǔn)化、習(xí)慣化、制定新目標(biāo)
◇ SOP 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序
◇ 總結(jié)工作中的：步驟、要點、理由
◇ 復(fù)雜的工作簡單化
◇ 簡單的工作可視化
◇ 可視的工作防呆化
◇ 防呆的工作標(biāo)準(zhǔn)化
◇ 標(biāo)準(zhǔn)的工作持續(xù)化
◇ 持續(xù)的工作習(xí)慣化
◇ 習(xí)慣的工作技能化
專家介紹 周新奇老師
日本豐田精益培訓(xùn)師TWI認(rèn)證講師
日本夏普有限公司制造部主管
中國南車集團長年合作顧問
中國北車集團長年合作顧問
中國徐工集團長年合作顧問
林達印務(wù)有限公司制造廠長
韓國現(xiàn)代汽車摩比斯集團長年合作顧問
美的集團長年合作顧問
三星電子長年合作顧問
講課風(fēng)格
周老師擁有超過15年世界500強企業(yè)現(xiàn)場管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和7年的咨詢行業(yè)項目經(jīng)驗，使他成為一 位不可多得的生產(chǎn)管理專家，他曾在企業(yè)中多次承擔(dān)各類生產(chǎn)管理體系的設(shè)計和推行工作，曾成功推行過5S、精益生產(chǎn)、目視化工廠、IWI（督導(dǎo)人員訓(xùn)練）、TPM、優(yōu)秀班組建設(shè)等多種現(xiàn)場管理模式，對推行各種現(xiàn)場管理措施有著豐富的經(jīng)驗。除此之外，他還親自為各類制造型企業(yè)進行過生產(chǎn)管理方面的咨詢和培訓(xùn)，尤其擅長以精益生產(chǎn)為主的項目推進工作，曾經(jīng)為浙江某民營企業(yè)，對現(xiàn)場重新布局和改善后，當(dāng)年為就該企業(yè)節(jié)約成本500萬以上。
在培訓(xùn)方面，他又是一位善于運用各種培訓(xùn)手法的專業(yè)講師，他能夠有效地對企業(yè)各方面的不同現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)實際情況量身定制出最適合 的解決方案，培訓(xùn)課程善于突出課程的針對性和實用性，運用方法講求實效性，其豐富的 現(xiàn)場管理改善實戰(zhàn)和講授經(jīng)驗，造就豐富的案例可隨手拈來、激昂的氣氛深深影響著學(xué)員、逐步深 入的授課技巧讓學(xué)員在輕松自在的環(huán)境中，全面深入地掌握課程內(nèi)容。并且他的思路清晰、邏輯嚴(yán)密、善于運用通俗易懂的語言對課程內(nèi)容進行演繹，案例詳實、融會貫通。同時其輔導(dǎo)過的企業(yè)已有百余家，其中既有像豐田汽車、霍尼韋爾鍋輪發(fā)動機、圣戈班玻璃、西門子電器、正大化工等世界500強企業(yè)，又有如上海寶鋼、旺旺集團等國內(nèi)知名企業(yè)，還不乏雕牌、強廣劍等實力雄厚的民營企業(yè)。
另外每次培訓(xùn)對學(xué)員和客戶高度負(fù)責(zé)的職業(yè)道德和豐富的從業(yè)經(jīng)驗，使他成為被客戶高度認(rèn)可專業(yè)講師，培訓(xùn)服務(wù)重復(fù)采購率高達85%。
美國的教育專家對多家工廠進行大量的研究，他們發(fā)現(xiàn)許多工廠普遍都存在這樣的問題：
1.工人沒有得到充分的培訓(xùn)就上線。結(jié)果造成次品率高，原材料嚴(yán)重浪費，工傷事故頻繁。
2.熟練工人最清楚如何改善自己的工作，而許多工作如果稍微改變程序或方式，效果就會大幅提升。但改善沒有系統(tǒng)化。
3.當(dāng)工人樂于工作，沒有人際沖突時，工作效率和產(chǎn)品品質(zhì)會很穩(wěn)定。但很多一線的管理者不知道如何激勵工人的積極性。
4、工作中的工傷事故會讓所提升的效率及節(jié)約的成本迅速失去價值，造成更大的浪費。
那么，通過TWI以上問題將得到明顯改善，具體請見“美國培訓(xùn)局TWI研究報告”！
