摘要：成功的企業(yè)通過有效的戰(zhàn)略管理跨越成長的障礙。高明的戰(zhàn)略家掌握的是“善用優(yōu)勢，拒絕機會”。如：華為
自2004年華為公司雅蘭會議（公司戰(zhàn)略會議）開始首度制定80X規(guī)劃以來，每年的公司目標均按時達成，17多萬人的公司，22個地區(qū)部，上百個辦事處（分公司）集團作戰(zhàn)，目標無偏差。這都得益于統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行系統(tǒng)方法。...
—一套支撐華為各業(yè)務(wù)單元十多年戰(zhàn)略目標100%落地的科學方法論
| 課程背景
絕大多數(shù)企業(yè)的迷失在于缺乏戰(zhàn)略管理，三大現(xiàn)象：
隨遇而安：今朝有酒今朝醉，腳踩西瓜皮，溜到哪里算哪里
一葉障目：迷失在當下的細節(jié)，片面追求當前利益
見異思遷：忽略自身能力，追社會熱點，在運動中消滅了自己
成功的企業(yè)通過有效的戰(zhàn)略管理跨越成長的障礙。高明的戰(zhàn)略家掌握的是“善用優(yōu)勢，拒絕機會”。如：華為
自2004年華為公司雅蘭會議（公司戰(zhàn)略會議）開始首度制定80X規(guī)劃以來，每年的公司目標均按時達成，17多萬人的公司，22個地區(qū)部，上百個辦事處（分公司）集團作戰(zhàn)，目標無偏差。這都得益于統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行系統(tǒng)方法。
華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實踐，逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。
它從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍 與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中系統(tǒng)的思考，務(wù)實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。
| 課程目標
◇ 對戰(zhàn)略系統(tǒng)思考的方法有框架認識，能夠通過外部環(huán)境分析并結(jié)合自身優(yōu)勢創(chuàng)新，制定公司／事業(yè)部／分公司的戰(zhàn)略，并可以根據(jù)周圍環(huán)境的變化靈活調(diào)整戰(zhàn)略。
◇ 對戰(zhàn)略進行理解，形成上下一致的解讀，并進行戰(zhàn)略解碼，分解到相關(guān)的各個業(yè)務(wù)單元，明確任務(wù)、衡量標準、關(guān)鍵依賴關(guān)系、計劃節(jié)奏和責任人。
| 課程特色
1. 來自于標桿企業(yè)的優(yōu)秀實踐，專家十余年戰(zhàn)場征戰(zhàn)經(jīng)驗；
2. 內(nèi)容落地性強，對處于高速增長的企業(yè)有很強的推動作用；
3. 即有宏觀分析，又有微觀解析，分模塊詳細介紹其運作規(guī)則及經(jīng)驗；
| 核心方法論
| 課程內(nèi)容
|
模塊
|
子模塊
|
內(nèi)容
|
|
戰(zhàn)略管理導(dǎo)入
|
戰(zhàn)略管理概念及誤區(qū)
|
為什么戰(zhàn)略很重要而資訊公司做出來的戰(zhàn)略經(jīng)常落不了地？
戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的位置
戰(zhàn)略的概念及如何評價
戰(zhàn)略的發(fā)起和節(jié)奏把控
|
|
DSTE戰(zhàn)略管理框架
|
戰(zhàn)略規(guī)劃時門藝術(shù)，但戰(zhàn)略管理是門科學
|
|
戰(zhàn)略解碼
|
戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)地圖
戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系
戰(zhàn)略解碼七步法過程
|
|
達成共識 — 解決“愿不愿意干”的問題
|
|
共識
|
差距共識
（驅(qū)動力）
|
戰(zhàn)略三只眼分析
|
戰(zhàn)略是由不滿意而引發(fā)的
業(yè)績差距/機會差距
共識和聚焦
|
|
戰(zhàn)略意圖共識
|
戰(zhàn)略范圍和指引
|
愿景和范圍澄清
高層意圖傳達
|
|
戰(zhàn)略目標共識
|
戰(zhàn)略目標及構(gòu)成共識
|
解碼步驟一：目標共識
解碼步驟二：目標分解共識
|
|
戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)共識
|
市場洞察分析
|
環(huán)境和行業(yè)機會共識
客戶及競爭對手共識
客戶價值主張共識
|
|
戰(zhàn)術(shù)策略共識
|
全景價值刻度圖統(tǒng)觀全局
設(shè)計業(yè)務(wù)控制點
策略設(shè)定及風險管理
不在非戰(zhàn)略點消耗戰(zhàn)略資源
解碼步驟三：業(yè)務(wù)設(shè)計共識
|
|
掌握業(yè)務(wù)突破的方法—解決“能不能干”的問題
|
|
戰(zhàn)略解碼
|
戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵方法
|
梳理業(yè)務(wù)價值鏈
瓶頸突破六步法
關(guān)鍵瓶頸的識別
業(yè)務(wù)流瓶頸突破法
資源瓶頸突破關(guān)鍵鏈法
全局平衡考量
|
|
關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)提取
|
解碼步驟四：關(guān)鍵任務(wù)提取
|
|
關(guān)鍵任務(wù)測算和預(yù)算落實
|
解碼步驟五：財務(wù)和人力測算
|
|
關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系
|
關(guān)鍵任務(wù)只有與干系人結(jié)盟才算可落實
實現(xiàn)任務(wù)與干系人關(guān)聯(lián)的OST方法
|
|
經(jīng)營（執(zhí)行和監(jiān)控管理）—解決“干得順不順”的問題
|
|
戰(zhàn)略執(zhí)行
|
有序的組織能力
|
布陣點兵是將軍的基本技能
業(yè)務(wù)必須入流，各司其職又能相互依賴
人人戴正自己的帽子且組織結(jié)盟
解碼步驟六：組織協(xié)同責任共擔
|
|
突破組織間不順暢瓶頸
|
沖突消云法破解組織矛盾
組織間協(xié)同矩陣管理
|
|
戰(zhàn)略監(jiān)控管理
|
績效管理與戰(zhàn)略協(xié)同
|
管理就是樹導(dǎo)向
組織績效衡量
解碼步驟七績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合
|
|
戰(zhàn)略過程監(jiān)控管理
|
影響組織績效的行為工程模型
學會開戰(zhàn)略經(jīng)營例會
|
| 專家介紹
張繼立老師
原華為集團移動解決方案總裁（直接向董事會匯報）
職業(yè)經(jīng)歷：
華為公司13年的工作歷練，從基層員工迅速成長為集團移動解決方案總裁，歷任研發(fā)、維護、服務(wù)、銷售、營銷、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、解決方案總裁等多個崗位的首任開拓主管，2010年出任集團最重要的移動解決方案總裁，為當時集團層面最年輕的面向EMT（董事執(zhí)行委員會）匯報的集團總裁。
多年的核心產(chǎn)品和特級項目的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，多次臨危受命組建新團隊完成挑戰(zhàn)的經(jīng)歷，多年的跨部門組織管理經(jīng)驗，同時管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多個地域，是華為內(nèi)部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。
擅長領(lǐng)域：
企業(yè)頂層設(shè)計和戰(zhàn)略管理，商業(yè)定位和創(chuàng)新思維、經(jīng)營管理和組織績效、領(lǐng)導(dǎo)力等
服務(wù)客戶（部分）：
◇ ?？低暩吖芙叹?、企業(yè)常年戰(zhàn)略顧問、《事業(yè)部總經(jīng)理訓(xùn)練營》翎翔項目和《國家總經(jīng)理訓(xùn)練營》項目總教練
◇ 美的集團高管《領(lǐng)航》項目戰(zhàn)略課程唯一指定導(dǎo)師，各事業(yè)部戰(zhàn)略導(dǎo)師及顧問
◇ 吉利汽車/科華恒盛/易寶支付/奧普家居/金發(fā)科技/奧特維/吉祥航空/喜臨門/華勤通訊等常年商業(yè)戰(zhàn)略顧問，高管教練導(dǎo)師
◇ 美的集團/中廣核集團/碧生源/掌門科技/華星光電/中化集團等企業(yè)高管教練/導(dǎo)師、常年國際化拓展顧問
