摘要：讓戰(zhàn)略對預(yù)算形成明確指引，通過預(yù)算承接戰(zhàn)略來形成力出一孔；
明確責(zé)任中心主題，將權(quán)利、責(zé)任、利益三者有序下放；明確責(zé)任主體目標(biāo)的同時，也明確其財務(wù)目標(biāo)，形成以客戶為中心的無依賴市場壓力傳遞，避免責(zé)任主題錯位導(dǎo)致內(nèi)耗；
將預(yù)算穿透到客戶和項目，通過滾動預(yù)測分類授予、季度授予，密切聯(lián)系管理層個人利益，形成服務(wù)與業(yè)務(wù)寓管控一體的全面預(yù)算管理；...
| 課程目標(biāo)
◇ 讓戰(zhàn)略對預(yù)算形成明確指引，通過預(yù)算承接戰(zhàn)略來形成力出一孔；
◇ 明確責(zé)任中心主題，將權(quán)利、責(zé)任、利益三者有序下放；明確責(zé)任主體目標(biāo)的同時，也明確其財務(wù)目標(biāo)，形成以客戶為中心的無依賴市場壓力傳遞，避免責(zé)任主題錯位導(dǎo)致內(nèi)耗；
◇ 將預(yù)算穿透到客戶和項目，通過滾動預(yù)測分類授予、季度授予，密切聯(lián)系管理層個人利益，形成服務(wù)與業(yè)務(wù)寓管控一體的全面預(yù)算管理；
| 核心方法論
| 學(xué)習(xí)時長
2天（6課時/天）
| 課程大綱
一、華為財經(jīng)發(fā)展之道——從財經(jīng)管理體系解讀華為的快速成長
1、華為的成長歷程（從2萬到5200億銷售額）
2、財經(jīng)發(fā)展回顧（起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實階段、全球化階段）
3、在持續(xù)的變革中進步-IFS變革
4、IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財經(jīng)變革平臺（CFO組織建設(shè)及能力提升、政策、流程、IT）
5、IFS變革里程碑（從“啟動”到“轉(zhuǎn)部門運營持續(xù)優(yōu)化”的8年歷程）
二、 業(yè)務(wù)合作伙伴——華為財經(jīng)管理體系解析
1、華為組織結(jié)構(gòu)及財經(jīng)體系組織架構(gòu)
2、公司組織架構(gòu)
3、公司管理特點：集權(quán)、矩陣化（市場、研發(fā)與供應(yīng)鏈體系特點）
4、財經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責(zé)
5、各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是作為財經(jīng)管理第一責(zé)任人的工作模式- 在各項財經(jīng)工作中，管理者與財務(wù)的職責(zé)分工（財務(wù)需要站在全流程角度上思考財經(jīng)管理解決方案并提供專業(yè)支持）
◇ 在經(jīng)營工作中的職責(zé)分工
◇ 在內(nèi)部控制中的職責(zé)分工
◇ 在賬務(wù)工作中的職責(zé)分工
◇ 在LTC流程中財經(jīng)的職責(zé)
◇ 在IPD流程中財經(jīng)的職責(zé)
◇ 在PTP流程中財經(jīng)的職責(zé)
三、 業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略模型(BLM）是實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任和全面預(yù)算的重要輸入
1、BLM模型中市場洞察對戰(zhàn)略制定的影響因素
2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解- BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營造三個戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應(yīng)用
3、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享
四、華為的責(zé)任經(jīng)營體系——企業(yè)全面預(yù)算管理的基石
1、責(zé)任中心建設(shè)是分權(quán)管理的必然要求（分權(quán)管理的基本要求、責(zé)任中心建設(shè)的內(nèi)涵）
2、組織設(shè)計-責(zé)任中心建設(shè)（事業(yè)部模型、法人單位模型、責(zé)任中心組合模型）
3、責(zé)任中心的設(shè)計定位
4、責(zé)任中心的分類（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心）
6、
組織架構(gòu)與責(zé)任中心的對應(yīng)關(guān)系
6、責(zé)任中心的財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計
7、多維度核算的基本內(nèi)容（核算流程、經(jīng)營管理規(guī)則、多維度報告）
五、企業(yè)全面預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算管理的涵義（定義與應(yīng)用范圍）
2、理解全面預(yù)算管理整體框架-政策指引、預(yù)算流程、組織支撐體系、方法模型（原型法、瀑布法、組合法）、IT系統(tǒng)
3、實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理 -預(yù)算生成（五大關(guān)注點）---季度授予---有價值的滾動預(yù)測---針對盈利的過程管控---核算分析---考核評價 -責(zé)任中心經(jīng)營分析會（KPI制定原則）
4、全面預(yù)算管理的五大主要誤區(qū)
誤區(qū)1：預(yù)算就是一套財務(wù)預(yù)測報表 誤區(qū)2：預(yù)算就是從上到下的推進
誤區(qū)3：預(yù)算從年初開始即可 誤區(qū)4：預(yù)算值也就是目標(biāo)值 誤區(qū)5：預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作
| 專家介紹
石軍老師
10年華為工作經(jīng)驗（2005年～2015年）
職業(yè)經(jīng)歷：
◇ 18年跨行業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗：先后服務(wù)知名房地產(chǎn)、高科技及新能源等企業(yè)，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財務(wù)管理。在中長期財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控、費用監(jiān)控、項目財務(wù)模型及融資、稅務(wù)籌劃、外匯核算等方面經(jīng)驗豐富。
◇ 豐富的業(yè)務(wù)流程變革經(jīng)驗：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報價流程變革試點。參與接近數(shù)百個項目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，建立了以市場為導(dǎo)向的工作模式。
◇ 國際化視野：并先后在澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作7年，成功帶領(lǐng)20多人的跨文化財務(wù)團隊。
擅長領(lǐng)域：
《海外業(yè)務(wù)模式選擇與合同管理》、《一帶一路和自貿(mào)區(qū)戰(zhàn)略下對外貿(mào)易新格局專題培訓(xùn)班》、《全球化背景下的公司財務(wù)管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型》等。
