班組長一日標(biāo)準(zhǔn)工作手冊及實(shí)戰(zhàn)工具應(yīng)用

課程背景：
    企業(yè)的一線班組長都是從員工提拔起來的，會(huì)做事卻不一定會(huì)帶人，也沒有經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，他們的經(jīng)驗(yàn)都是來自于復(fù)制前一任班組長或是靠自己漫長地摸索，特別是在工作統(tǒng)籌和計(jì)劃安排上，短板尤其明顯，也不知道身位一位合格的班組長一日的工作安排到底該“做什么？“、”怎么做？“，而是憑自己的感覺想怎么做就怎么做，導(dǎo)致工作沒有條理性和邏輯性，讓工作出現(xiàn)的混亂的局面，最主要是完不成工作目標(biāo)和任務(wù)這時(shí)班組長在日常管理上主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.不知道自己該做些什么，不該做些什么，通常是哪里有異常就去哪里解決
題，每天都在忙著各種救火
2.班組長面對一個(gè)宏觀工作任務(wù)時(shí)不知道如何有效的分解成每個(gè)員工的工作任務(wù)！在安排個(gè)人工作任務(wù)時(shí)也并沒有把重要信息全面的講清楚，讓接受任務(wù)的員工聽上去的信息也是支離破碎的，員工們往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班組長權(quán)力壓力，員工們往往只能是“不懂裝懂”的狀態(tài)，最終沒有達(dá)到預(yù)期的效果很多班長只能把責(zé)任推給下屬，說部屬的執(zhí)行力不行
3. 班組長工作中的一項(xiàng)目重要任務(wù)就是每天開一場有質(zhì)量的晨會(huì)，可是目前
很多班組長的開晨會(huì)的時(shí)候存在以下問題現(xiàn)象：第一：不敢在眾人面前大聲說話，覺得不好意思。第二：開會(huì)之前沒有計(jì)劃和準(zhǔn)備，開會(huì)時(shí)想到哪里說到哪里，思維混亂！下面員工也聽的是一頭霧水，開完會(huì)后員工們回去還是各自為戰(zhàn)、我行我素。第三：晨會(huì)開成了批判大會(huì)，各種諷刺、挖苦時(shí)有發(fā)生，無形中班組長成為了員工們的對立面。第四：會(huì)議上七嘴八舌的討論，開會(huì)時(shí)間過長，但工作卻沒有形成結(jié)論落實(shí)下去等等現(xiàn)象讓每個(gè)員工的工作目標(biāo)不能有效完成，這樣的晨會(huì)并不能起到好的效果。

課程重點(diǎn)：
 ◇ 能力提升一：班組長角色認(rèn)知
 ◇ 能力提升二：班組長的工作計(jì)劃
 ◇ 能力提升三：班組長的產(chǎn)前準(zhǔn)備
 ◇ 能力提升四：班組長的早會(huì)&工作安排
 ◇ 能力提升五：班組長的過程巡視及管理
 ◇ 能力提升六：班組長的異常管理（報(bào)聯(lián)相）
 ◇ 能力提升七：班組長的反省總結(jié)（PDCA)

課程收益：
1、班組長清晰認(rèn)識(shí)自己在公司的定位和角色
2、如何有效的分解工作任務(wù)，并且有效的將工作任務(wù)溝通清楚，讓每個(gè)部屬不但能清楚任務(wù)還能理解任務(wù)。
3、如何開好晨會(huì)，在激勵(lì)班組士氣的同時(shí)，將每部屬的工作任務(wù)分配落實(shí)完成
4、如何完成生產(chǎn)任務(wù)前的準(zhǔn)備和確認(rèn)工作
5、如何完成過程巡檢發(fā)現(xiàn)異常盡早發(fā)現(xiàn)盡早預(yù)防
6、如何有效積極的解決問題 

課程特色：
1、30%的知識(shí)點(diǎn)+30%的干貨案例+ 20% 的實(shí)戰(zhàn)演練 + 20%的犀利點(diǎn)評
2、成功案例+互動(dòng)游戲+視頻+大量圖片，以及情景模擬和實(shí)操演練
3、再現(xiàn)班組長工作中的真實(shí)情景，學(xué)員們有強(qiáng)列的帶入感
4、可操作的工具模型，溝通基礎(chǔ)不足的人也能學(xué)會(huì)并掌握
5、強(qiáng)調(diào)在案例和練習(xí)中讓學(xué)員真正的“做中學(xué)”，學(xué)完后回到公司有落地轉(zhuǎn)化的沖動(dòng)
6、高效的培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋系統(tǒng)，讓效果看的見

課程內(nèi)容：

第一章 班組長角色認(rèn)知的能力
 ◇ 何謂管理
 ◇ 企業(yè)為什么需要管理者？
 ◇ 管理既是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)
 ◇ 什么是企業(yè)的一線班組長？
 ◇ 一線班組長在企業(yè)的定位和價(jià)值：承上啟下
 ◇ 案例討論：張班長該怎么辦？解決思路和方法
 ◇ 一線班組長的崗位目標(biāo)和責(zé)任：P:效率、Q:質(zhì)量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士氣
 ◇ 一線班組長的角色類型：中艱吃苦耐勞型、中煎兩頭受氣型、中監(jiān)簡單粗暴型、中奸左右逢源型、中間兩頭傳話型、中堅(jiān)力量承上啟下型
 ◇ 中堅(jiān)班組長的十大特征:明確，清晰的目標(biāo)、樹立正能理的工作態(tài)度
 ◇ 合理公證的人格品質(zhì)、有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能、強(qiáng)大的溝通能力、挑戰(zhàn)困難問題勇氣、積極的成功欲望、較高的情商、分解工作任務(wù)和合理授權(quán)、冷靜分析和解決問題的能力
 ◇ 一線班組長應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中的:指揮、導(dǎo)演、教練
 ◇ 一線班組長不應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中的：保姆、警察、消防隊(duì)員
 ◇ 認(rèn)識(shí)班組長的權(quán)力與責(zé)任
 ◇   一線班組長的工作使命：強(qiáng)大危機(jī)意識(shí)、良好的溝通、制作工作計(jì)劃、整合資源、平常心態(tài)

第二章   班組長的工作計(jì)劃
 ◇  案例：張班長罵部屬為什么執(zhí)行力這么差？
 ◇  案例：李主任的口頭禪“你明白我的意思嗎？”
 ◇  班組長工作任務(wù)的來源（生產(chǎn)計(jì)劃、上司安排、公司政策、現(xiàn)場的  
問題、同事協(xié)調(diào)。。。。）
 ◇  班組長如何有效的分解工作任務(wù)
 ◇  安排工作任務(wù)的九大要素
 ◇  第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
 ◇  第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？
 ◇  第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？
 ◇  第四要素：執(zhí)行的責(zé)任人是誰？執(zhí)行需要注意的事項(xiàng)？
 ◇  第五要素：什么時(shí)候開始？什么時(shí)候結(jié)束？什么時(shí)候檢查？
 ◇  第六要素：什么地方開始？什么地方結(jié)束？責(zé)任的范圍
 ◇  第七要素：商量用什么方法或工具落實(shí)？
 ◇  第八要素：明確要工作方案
 ◇  第九要素：做多少數(shù)量？做到什么程度？花費(fèi)多少成本？
 ◇ 經(jīng)典案例1 ： 安排一名員工完成工程部開發(fā)的一款新產(chǎn)品打樣
 ◇ 經(jīng)典案例2：  安排一名機(jī)修員工對 A 設(shè)備完成升級(jí)改造
 ◇ 經(jīng)典案例3：  安排一名老員工培訓(xùn)一名新員工，希望新員工盡快能
獨(dú)擋一面
 ◇ 經(jīng)典案例4：  安排一名老員工帶領(lǐng)4位新員工去客戶處完成“返
工”處理工作
 ◇ 經(jīng)典案例5：  安排一名員工臨時(shí)完成一批客戶的緊急的新訂單
 ◇ 本章節(jié)輸出工具： 《工作任務(wù)表》

第三章  班組長的產(chǎn)前準(zhǔn)備
 ◇ 案例：巧媳婦難為無米之炊
 ◇ 生產(chǎn)任務(wù)開工前的必要條件
 ◇ 人: Manpower  --人員的數(shù)量（能力）、技能、性格、配合
 ◇ 機(jī): Machine-------機(jī)器設(shè)備，工裝夾具、模具等
 ◇ 料: Material-------直接材料、包材、輔料等
 ◇ 法: Method--------SOP 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程 、過程流程圖、不良限度樣
本、標(biāo)準(zhǔn)圖紙、WI 作業(yè)指導(dǎo)書、點(diǎn)檢表、設(shè)備基準(zhǔn)書、員工手冊、5S、生產(chǎn)現(xiàn)場目視板等
 ◇ 環(huán): Environment----良好的工作環(huán)境，整潔的作業(yè)現(xiàn)場融洽的團(tuán)隊(duì) 
氛 圍、生產(chǎn)現(xiàn)場的工作場地
 ◇ 測：Measure ------- 測量標(biāo)準(zhǔn)、測量工具、量具、測量儀器等
 ◇ 產(chǎn)前準(zhǔn)備的法寶：確認(rèn) & 三現(xiàn)
 ◇ 三現(xiàn)：到現(xiàn)場、看現(xiàn)狀、了解現(xiàn)物
 ◇ 本章節(jié)輸出工具： 《班組生產(chǎn)計(jì)劃排程》、《班組生產(chǎn)計(jì)劃看板》、《產(chǎn)前開工前確認(rèn)目錄》

第四章 有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣 - 交接班會(huì)議
 ◇ 案例：本來員工上班心情挺好的，一開完早會(huì)為什么郁悶了呢？
 ◇ 開交接班會(huì)議的必要性：鼓舞士氣 、保障目標(biāo)、部署重點(diǎn)、提升信
心、雷厲風(fēng)行、疏通問題、建立權(quán)威
 ◇ 交接班會(huì)議開不好的原因：公司沒有機(jī)制、班組長不重視、不會(huì)開早會(huì)、早會(huì)開的時(shí)間太長或太短、說來說去說不到重點(diǎn)、開成了班組長的泄憤大會(huì)
 ◇ 開好班會(huì)的重點(diǎn)內(nèi)容：時(shí)間、時(shí)長、地點(diǎn)、整隊(duì)、主持人、站位、會(huì)議表單
 ◇ 有效開早會(huì)的流程：早禮、人員出勤、昨天總結(jié)、當(dāng)時(shí)部門工作事項(xiàng)、當(dāng)日個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)工作安排、其他注意事項(xiàng)、口號(hào)
 ◇ 經(jīng)典案例1 ： 某機(jī)加工企業(yè)早會(huì)
 ◇ 經(jīng)典案例2：  員工在開早會(huì)時(shí)與班長唱反調(diào)
 ◇ 經(jīng)典案例3：  張班長在早會(huì)上怎么就說不到重點(diǎn)上呢
 ◇ 本章節(jié)輸出工具： 《早會(huì)臺(tái)帳》

第五章 班組長的過程巡視及管理
 ◇  班組長為什么每天要定時(shí)巡視現(xiàn)場？
 ◇  管理者的重要作用：解決問題
 ◇  問題的定義
 ◇  海因里希法則：1：29：300 
 ◇  問題發(fā)現(xiàn)越早越及時(shí)管理起來效果越好、成本越低、損失越小
 ◇  解決問題的不同層次和態(tài)度：
 ◇ 第一種班組長：他（她）不知道有問題
 ◇ 第二種班組長：他（她）是知道有問題但沒反應(yīng)
 ◇ 第三種班組長：他（她）發(fā)現(xiàn)問題，能解決問題
 ◇ 第四種班組長：他（她）預(yù)知會(huì)有問題，先采取措施不讓問題出現(xiàn)
 ◇ 第五種班組長：他（她）是預(yù)防問題，從設(shè)計(jì)規(guī)劃就開始避免問題
 ◇ 管理的邏輯 F(x) = Y 
 ◇ 管理收集重要信息的有效渠道：視覺、味覺、聽覺、嗅覺、觸覺
 ◇ 如何打造現(xiàn)場的可視化管理
 ◇ 班組長每天工廠巡視的時(shí)間、路線
 ◇ 班組長每天巡視現(xiàn)場所要看的重要信息
 ◇ 巡視時(shí)的原則：不要有完成任務(wù)的心態(tài)、不相信自己的眼睛更相信自己的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題不懂得刨根問底、巡視時(shí)不能走直線。
 ◇ 發(fā)現(xiàn)異常的解決流程：第一：現(xiàn)場調(diào)查。第二：詢問當(dāng)事人。第三：了解原因。第四：商量對策。第五：做好記錄，約定關(guān)閉時(shí)間。第六：將問題反應(yīng)在平臺(tái)上。第七：時(shí)間點(diǎn)到跟蹤需關(guān)閉事項(xiàng)。第八：持續(xù)檢查。
 ◇ 巡視時(shí)的溝通技巧
 ◇ 本章節(jié)輸出工具： 《班組長每日巡視點(diǎn)檢表》、《班組巡視目視化信息板》

第六章 班組長的異常管理 - 報(bào)（報(bào)告）、聯(lián)（聯(lián)絡(luò)）、相（商量）
 ◇ 工作溝通最常用的詞匯——菠菜法則（報(bào)、聯(lián)、相）
 ◇ 掌握菠菜法則的必要性
 ◇ 報(bào)告（事前、事后居多）
 ◇ 報(bào)告的時(shí)空屬性
 ◇ 報(bào)告的過程和特點(diǎn)
 ◇ 報(bào)告的常見問題和建議
 ◇ 聯(lián)絡(luò)（事情進(jìn)行中、沒有事情的時(shí)候）
 ◇ 何時(shí)需要聯(lián)絡(luò)
 ◇ 積極主動(dòng)、“未雨綢繆”，增強(qiáng)協(xié)作性
 ◇ 如何與上司聯(lián)絡(luò)
 ◇ 如何與平級(jí)聯(lián)絡(luò)
 ◇ 如何與下屬聯(lián)絡(luò)
 ◇ 聯(lián)絡(luò)的常見問題和方法 
 ◇ 商量（事前的決策過程、事情發(fā)生后的分析和決策）
 ◇ 商量的常見方法
 ◇ 商量的步驟
 ◇ 團(tuán)隊(duì)成員在商量中的常見毛病
 ◇ 培養(yǎng)正確的商量習(xí)慣
 ◇ 讓報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商量成為一種工作習(xí)慣
 ◇ 經(jīng)典案例1 ： 一名班組長如何解決多名員工節(jié)假日同時(shí)請假的問
 ◇ 本章節(jié)輸出工具： 《商量溝通模型》

第七章  班組長每日的反省與總結(jié)（PDCA)
 ◇  日報(bào)表的填寫與分析
 ◇   生產(chǎn)數(shù)的匯總與報(bào)告
 ◇   結(jié)果跟蹤
 ◇   問題選擇
 ◇   原因分析
 ◇   制定對策
 ◇   行成計(jì)劃
 ◇   標(biāo)準(zhǔn)化文件的制作
 ◇   PDCA 持續(xù)改善循環(huán)
 ◇ 本章節(jié)輸出工具： 《快速解決問題看板》

第八章 答疑 & 討論

日本豐田精益培訓(xùn)師TWI認(rèn)證講師
日本夏普有限公司制造部主管
中國南車集團(tuán)長年合作顧問
中國北車集團(tuán)長年合作顧問
中國徐工集團(tuán)長年合作顧問
林達(dá)印務(wù)有限公司制造廠長
韓國現(xiàn)代汽車摩比斯集團(tuán)長年合作顧問
美的集團(tuán)長年合作顧問
三星電子長年合作顧問
講課風(fēng)格
    周老師擁有超過15年世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)場管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和7年的咨詢行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，使他成為一 位不可多得的生產(chǎn)管理專家，他曾在企業(yè)中多次承擔(dān)各類生產(chǎn)管理體系的設(shè)計(jì)和推行工作，曾成功推行過5S、精益生產(chǎn)、目視化工廠、IWI（督導(dǎo)人員訓(xùn)練）、TPM、優(yōu)秀班組建設(shè)等多種現(xiàn)場管理模式，對推行各種現(xiàn)場管理措施有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。除此之外，他還親自為各類制造型企業(yè)進(jìn)行過生產(chǎn)管理方面的咨詢和培訓(xùn)，尤其擅長以精益生產(chǎn)為主的項(xiàng)目推進(jìn)工作，曾經(jīng)為浙江某民營企業(yè)，對現(xiàn)場重新布局和改善后，當(dāng)年為就該企業(yè)節(jié)約成本500萬以上。
     在培訓(xùn)方面，他又是一位善于運(yùn)用各種培訓(xùn)手法的專業(yè)講師，他能夠有效地對企業(yè)各方面的不同現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況量身定制出最適合 的解決方案，培訓(xùn)課程善于突出課程的針對性和實(shí)用性，運(yùn)用方法講求實(shí)效性，其豐富的 現(xiàn)場管理改善實(shí)戰(zhàn)和講授經(jīng)驗(yàn)，造就豐富的案例可隨手拈來、激昂的氣氛深深影響著學(xué)員、逐步深 入的授課技巧讓學(xué)員在輕松自在的環(huán)境中，全面深入地掌握課程內(nèi)容。并且他的思路清晰、邏輯嚴(yán)密、善于運(yùn)用通俗易懂的語言對課程內(nèi)容進(jìn)行演繹，案例詳實(shí)、融會(huì)貫通。同時(shí)其輔導(dǎo)過的企業(yè)已有百余家，其中既有像豐田汽車、霍尼韋爾鍋輪發(fā)動(dòng)機(jī)、圣戈班玻璃、西門子電器、正大化工等世界500強(qiáng)企業(yè)，又有如上海寶鋼、旺旺集團(tuán)等國內(nèi)知名企業(yè)，還不乏雕牌、強(qiáng)廣劍等實(shí)力雄厚的民營企業(yè)。
      另外每次培訓(xùn)對學(xué)員和客戶高度負(fù)責(zé)的職業(yè)道德和豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使他成為被客戶高度認(rèn)可專業(yè)講師，培訓(xùn)服務(wù)重復(fù)采購率高達(dá)85%。
美國的教育專家對多家工廠進(jìn)行大量的研究，他們發(fā)現(xiàn)許多工廠普遍都存在這樣的問題：
1.工人沒有得到充分的培訓(xùn)就上線。結(jié)果造成次品率高，原材料嚴(yán)重浪費(fèi)，工傷事故頻繁。
2.熟練工人最清楚如何改善自己的工作，而許多工作如果稍微改變程序或方式，效果就會(huì)大幅提升。但改善沒有系統(tǒng)化。
3.當(dāng)工人樂于工作，沒有人際沖突時(shí)，工作效率和產(chǎn)品品質(zhì)會(huì)很穩(wěn)定。但很多一線的管理者不知道如何激勵(lì)工人的積極性。
4、工作中的工傷事故會(huì)讓所提升的效率及節(jié)約的成本迅速失去價(jià)值，造成更大的浪費(fèi)。
那么，通過TWI以上問題將得到明顯改善，具體請見“美國培訓(xùn)局TWI研究報(bào)告”！