摘要：現代公司之間競爭是人才之間的競爭，誰擁有領先的人才梯隊，誰就會立于不敗之地。擁有領先的技術，充沛的資金，只能保證一時的優(yōu)勢，并不能確?；鶚I(yè)長青。想成為百年老店，必須要能夠把暫時的技術優(yōu)勢、資金優(yōu)勢等快速轉化為人才優(yōu)勢，建立起一個高效的人才培養(yǎng)和發(fā)展的管理體系。
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【課程背景】
現代公司之間競爭是人才之間的競爭，誰擁有領先的人才梯隊，誰就會立于不敗之地。擁有領先的技術，充沛的資金，只能保證一時的優(yōu)勢，并不能確保基業(yè)長青。想成為百年老店，必須要能夠把暫時的技術優(yōu)勢、資金優(yōu)勢等快速轉化為人才優(yōu)勢，建立起一個高效的人才培養(yǎng)和發(fā)展的管理體系。
當前各研發(fā)型公司存在的最大問題就是沒有建立起一個能夠有效識別與培養(yǎng)的人才管理體系。
（1）管理人才隊伍
沒有一個能夠真正理解公司理念，能夠有效貫徹公司決策的干部隊伍，也缺乏一個有效培養(yǎng)與發(fā)展干部的管理體系。
（2）技術人才隊伍
沒有一個能夠真正理解客戶需求，并且能夠快速開發(fā)出有市場競爭力的技術人才隊伍，也缺乏一個有效培養(yǎng)與發(fā)展技術人才的管理體系。
【課程目標】
幫助學員理解和掌握打造出一支能夠有效整合公司資源、高效運作團隊的管理人才隊伍，和一支能夠快速向市場提供有競爭力的產品的研發(fā)技術人才隊伍的理念和方法。
【講師介紹】
劉冰先生
人力資源管理專家、團隊管理專家
原華為公司干部與人才管理專家
原華為HRBP變革項目核心小組成員
原華為公司金牌講師
原華為公司講師導師（PLDP和MDEDP）
專業(yè)背景
十四年的研發(fā)、研發(fā)團隊管理、人力資源管理工作經歷，有豐富的服務業(yè)務團隊的經驗，對團隊管理理論理解深刻，對團隊問題和需求認識透徹，能夠使用業(yè)務人員的語言和案例，深入淺出的引導學員理解和掌握課程內容；能夠提供專業(yè)的解決方案和服務，幫助團隊更好更快的發(fā)展。
在華為期間，曾任研發(fā)部門經理、人力資源部干部與人才管理專家、HRBP變革項目核心小組成員、LMDP（部門經理發(fā)展項目）、PLDP（開發(fā)組長發(fā)展項目）、MDEDP（技術骨干發(fā)展項目）專職講師，培養(yǎng)了大量的管理及核心人才，同時也為華為培養(yǎng)了一批教練型講師，是一名卓有成就的人才管理專家。
講授的課程和提供的服務基于華為公司二十多年的積累，由華為公司課程開發(fā)專家、團隊管理方案設計專家、團隊優(yōu)秀管理者共同打造而成，并歷經多年實踐和優(yōu)化，實用有效。
擅長領域
人力資源管理，包括績效管理、任職資格、薪酬管理、干部管理等。
人才培養(yǎng)與輔導，包括高層、中層、基層管理者的培養(yǎng)與輔導，關鍵人群的培養(yǎng)與輔導。
核心課程
《華為優(yōu)秀實踐：人力資源業(yè)務合作伙伴》、《研發(fā)績效管理與員工激勵》、《研發(fā)任職資格管理與職業(yè)化》、《研發(fā)薪酬管理與員工保留》、《干部管理：打造卓越干部隊伍》、《從技術走向管理》、《后備干部：理解團隊管理》、《新上崗干部：成功轉身之旅》、 《在崗干部：從合格到優(yōu)秀》、《模塊設計師：成為團隊貢獻者》、《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)提升》、《研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道與規(guī)劃》、《教練式輔導》、《情境領導》等。
部分客戶
烽火通信、艾默生網絡能源、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、三花集團、禾苗通信、國云科技、萬國思迅軟件、傲天通信、視源電子、佳都新太科技、創(chuàng)騰科技、航天泰瑞捷、銀星智能科技、拓邦股份、京信通信、今天國際、新國都技術、比亞迪汽車電子、全志科技……
【課程大綱】
1、研發(fā)團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)
（1） 業(yè)務問題
無法確?？焖俑哔|量向市場交付有競爭力的產品。
（2） 組織問題
員工工作能力不夠強，工作不夠積極主動。
團隊技術積累不夠深厚，凝聚力不夠強，士氣不夠高。
沒有形成人才梯隊，缺少技術專家與骨干。
（3） 管理問題
管理者沒有真正理解本崗位的角色職責，沒有抓住工作重點，沒有合理分配時間，沒有掌握高效運作團隊、激活員工的關鍵技能。
2、人才培養(yǎng)的基本理念與方法
（1） 企業(yè)經營基本理念
戰(zhàn)略規(guī)劃：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點
戰(zhàn)略執(zhí)行：組織、人才、氛圍
（2） 關鍵人才的價值
案例分析：華為憑什么成功
（3） 人才培養(yǎng)的基本理念
- 學習模型
- 3E理論
- PARR
（4） 人才培養(yǎng)的基本方法
- 培訓課程
- 自我學習
- 工作實踐
- 研討交流
- 導師輔導
案例：華為公司在人才培養(yǎng)的優(yōu)秀實踐
3、產品開發(fā)管理及對人員的要求
（1） 產品開發(fā)管理
以市場為導向、以客戶為中心的跨部門合作的產品開發(fā)管理體系。
（2） 產品開發(fā)關鍵活動
（3） 人員要求
理解產品開發(fā)管理的核心理念
有效執(zhí)行關鍵角色的崗位職責
4、研發(fā)管理人才培養(yǎng)與發(fā)展
（1） 研發(fā)干部管理體系
- 干部標準
干部使命與責任
干部標準
干部能力模型
- 干部管理：選、用、育、留
選：干部的選拔與任命、干部繼任管理、后備干部的培養(yǎng)
用：干部的考核與使用，不合格干部調整，“干部要能上能下”
育：干部是選拔出來的，不是培養(yǎng)出來的；干部是自我能力提升的責任主體；適當培養(yǎng)也是需要的，角色認知培養(yǎng)是干部培養(yǎng)的關鍵。
留：以工作和合理回報留人。
- 管理團隊
職責：本組織干部管理
組成：組織負責人、下級部門負責人、人力資源負責人
案例：華為公司的干部管理體系
（2） 研發(fā)組織結構
（3） 研發(fā)干部的角色模型
- 研發(fā)組長
- 研發(fā)項目經理
- 研發(fā)專項經理
- 研發(fā)產品經理
- 研發(fā)產品開發(fā)部部長
- 研發(fā)產品線總裁
（4） 研發(fā)干部的關鍵能力
- 理解力
- 洞察力
- 決斷力
- 人際連接力
（5） 研發(fā)干部的培養(yǎng)方法
- 角色認知培訓課程
- 角色認知案例研討
- 角色認知診斷輔導
- 角色認知導師輔導
（6） 研發(fā)后備干部的識別與培養(yǎng)
- 后備干部標準
- 后備干部管理
- 后備干部培養(yǎng)
后備干部識別
后備干部培養(yǎng)：課程培訓、導師輔導、管理實踐、研討交流、自我學習
案例：華為公司后備干部培養(yǎng)優(yōu)秀實踐
5、研發(fā)技術人才培養(yǎng)與發(fā)展
（1） 產品開發(fā)技術關鍵活動
（2） 研發(fā)技術人才梯隊
領域設計師、系統(tǒng)設計師、模塊設計師、模塊工程師
（3） 關鍵研發(fā)技術人才、職責與關鍵能力
- 研發(fā)設計師
- 研發(fā)系統(tǒng)工程師
- 研發(fā)架構設計師
（4） 研發(fā)技術人才管理
- 技術人才管理結構
- 技術人才管理團隊
- 技術人才管理：選、用、育、留
選：技術人才的選拔與任命、技術人才的繼任管理
用：技術人才的考核與激勵
育：新上崗技術專家轉身輔導、技術專家工作述職、技術人才培養(yǎng)
留：以工作和回報留人
案例：華為公司專家管理優(yōu)秀實踐
（5） 研發(fā)技術人才的培養(yǎng)方法
- 角色認知培訓課程
- 角色認知案例研討
- 技術研討分享大會
（6） 研發(fā)后備技術人才的識別與培養(yǎng)
后備技術人才識別
后備技術人才培養(yǎng)：培訓課程、導師輔導、工作實踐、自我學習、研討交流
6、總結
明確角色認知
澄清關鍵活動
識別關鍵技能
培養(yǎng)方式多樣
