項(xiàng)目組合管理思想在研發(fā)項(xiàng)目管理中的運(yùn)用研究

　隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進(jìn) 競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進(jìn)行多種研發(fā)項(xiàng)目的投資，這就形成了一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目組合。所做的研發(fā)項(xiàng)目越多，管理也就越復(fù)雜，因?yàn)殡S著研發(fā)項(xiàng)目類(lèi)型和 數(shù)量的增加，研發(fā)項(xiàng)目所涉及的范圍也越來(lái)越寬廣，內(nèi)容也越來(lái)越復(fù)雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國(guó)的研發(fā)項(xiàng)目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無(wú)法保證研發(fā)項(xiàng)目之間的有機(jī)聯(lián)系，更無(wú)法保證研發(fā)項(xiàng)目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 相連。即使有些研發(fā)部門(mén)采用了系統(tǒng)的項(xiàng)目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的水平上，即以獨(dú)立的研發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的分散式項(xiàng)目管理，而不是 將所有研發(fā)項(xiàng)目視為一個(gè)整體進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在企業(yè)水平上與未來(lái)發(fā)展密切相關(guān)的重要活動(dòng)。 因此這就需要一種新的項(xiàng)目管理思想來(lái)指導(dǎo)。
　　這樣，項(xiàng)目組合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便應(yīng)運(yùn)而生。自此在項(xiàng)目管理科學(xué)產(chǎn)生以來(lái)，經(jīng)歷了兩次跨越。第一步跨越是通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)各類(lèi)新產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)行管理，打通職能部門(mén)之間溝通的壁壘；第二步跨越是通過(guò)多項(xiàng)目管理中心對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行管理，打通項(xiàng)目之間溝通的壁壘。
　　一、 項(xiàng)目組合管理的概念
　　項(xiàng)目組合管理是管理多種類(lèi)型項(xiàng)目的一種方法或思想，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以提升企業(yè)核心能力為目的，通過(guò)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將企業(yè)資源進(jìn)行整體優(yōu)化配置與分配，規(guī)避企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)、選擇、實(shí)施、運(yùn)行，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的目的。
　　項(xiàng)目組合管理和傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的區(qū)別主要是：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項(xiàng)目管理的 底層開(kāi)始收集，傳送至高層經(jīng)過(guò)分析后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。我們認(rèn)為這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項(xiàng)目管理方式，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越 企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項(xiàng)目。而項(xiàng)目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目，在企業(yè)的資金和資源能 力范圍內(nèi)有效地執(zhí)行項(xiàng)目。

　　二、項(xiàng)目組合管理在企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理中的重要作用
　　1、 在企業(yè)內(nèi)引進(jìn)一個(gè)連貫統(tǒng)一的研發(fā)項(xiàng)目評(píng)估與選擇機(jī)制。對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的特性以及成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目要素（選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)因數(shù)）按照統(tǒng)一的計(jì)分評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)別 評(píng)定，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的研發(fā)項(xiàng)目。許多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終會(huì)分解成為一個(gè)個(gè)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，但在研發(fā)項(xiàng)目選擇過(guò)程中通常會(huì)碰到各種各樣的問(wèn)題，例如個(gè) 人的情感因素等等，項(xiàng)目組合管理要做到的是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解研發(fā)項(xiàng)目選擇的因素，然后根據(jù)這些因素判斷新的研發(fā)項(xiàng)目是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略，提高研發(fā)項(xiàng)目選擇的客觀(guān)性和科學(xué)性，減少主觀(guān) 性和盲目性。
　　2、 實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)收益，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以往研發(fā)項(xiàng)目管理中我們較多的只注重單一研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收益，而在實(shí)際當(dāng)中，有些研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施并非只是獲得財(cái)務(wù)回報(bào)。項(xiàng)目組合管理兼顧了研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益，以及研發(fā)項(xiàng)目之間的依賴(lài)關(guān)系及其之間的貢獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目組合的最佳收益，保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　3、 對(duì)企業(yè)里所有的研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行平衡。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)產(chǎn)生不同的研發(fā)項(xiàng)目，只有實(shí)行組合管理，才能有效平衡長(zhǎng)期和短期、高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)以及其它因素的研發(fā)項(xiàng)目。
　　4、在研發(fā)部門(mén)（企業(yè)）范圍內(nèi)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目分配研發(fā)部門(mén)的資源，保證優(yōu)先研發(fā)項(xiàng)目的資源分配。一個(gè)新的研發(fā)項(xiàng)目提議被創(chuàng)建后，我們首先要看的是研發(fā)部門(mén)有沒(méi)有足夠的資金和資源能力來(lái)完成 這個(gè)研發(fā)項(xiàng)目。只有實(shí)現(xiàn)了研發(fā)項(xiàng)目的組合管理，才能快速地對(duì)研發(fā)部門(mén)的資金和資源能力做出判斷，并在研發(fā)部門(mén)的能力出現(xiàn)短缺時(shí)，采取有效的措施，如資源能力不足時(shí)，我們可 能采用研發(fā)項(xiàng)目外包的形式。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組合管理有利于我們將資源優(yōu)先分配關(guān)鍵的研發(fā)項(xiàng)目，以保證研發(fā)部門(mén)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
　　5、 實(shí)現(xiàn)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施的有效監(jiān)控。借助于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，項(xiàng)目組合管理主要通過(guò)以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目有效監(jiān)控：
　　提高研發(fā)項(xiàng)目管理的可見(jiàn)度。這可能是研發(fā)部門(mén)決策者在以前的研發(fā)項(xiàng)目管理中碰到問(wèn)題，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的管理只能依靠下層經(jīng)理的數(shù)據(jù)報(bào)告。實(shí)施組合管理后，決策層可以清楚地了 解到組合內(nèi)所有研發(fā)項(xiàng)目的狀況，加強(qiáng)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的控制。
　　固化研發(fā)項(xiàng)目的管理流程。目前研發(fā)部門(mén)中普遍存在研發(fā)項(xiàng)目管理各自為政、自成體系的狀況，也就是不同的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng) 理可能采取了不同的研發(fā)項(xiàng)目控制流程。研發(fā)項(xiàng)目組合管理強(qiáng)調(diào)在同一研發(fā)部門(mén)內(nèi)同類(lèi)型的研發(fā)項(xiàng)目管理采取同樣的管理流程，這樣可以使研發(fā)項(xiàng)目管理的流程進(jìn)一步得到優(yōu)化，有利于項(xiàng) 目實(shí)施過(guò)程的控制以及明確責(zé)任。
　　實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目之間的橫向管理。這是我們?cè)趩我坏捻?xiàng)目管理模式下所不能做到。例如我們通過(guò)項(xiàng)目組合管理建立了研發(fā)項(xiàng)目之間的里程碑依賴(lài)關(guān)系，就很容易控制被依賴(lài)研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)生的變化對(duì)所依賴(lài)的研發(fā)項(xiàng)目造成的影響，從而采取相應(yīng)的措施。
　　6、 促進(jìn)研發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的交流。項(xiàng)目組合管理給企業(yè)的決策層和執(zhí)行層（縱向）、以及不同部門(mén)之間（橫向）研發(fā)項(xiàng)目參與者提供了一個(gè)交流的工具。使研發(fā)項(xiàng)目的參與者能夠 互相交流研發(fā)項(xiàng)目管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和意見(jiàn)，了解研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，以及自己在研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施中的位置和作用，這些對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目取得成功都是非常重要的。

　　三、研發(fā)項(xiàng)目組合管理的基本模式
　　研發(fā)項(xiàng)目的組合管理一般針對(duì)具有重大戰(zhàn)略意義的系列研發(fā)項(xiàng)目，如一些超大型、綜合研發(fā)項(xiàng)目或需要多單位協(xié)作共同完成的、復(fù)雜的研發(fā)項(xiàng)目。它主要是由單位的高層領(lǐng)導(dǎo)、科研工作的高級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)等人來(lái)負(fù)責(zé)執(zhí)行。在管理方式上主要采取建立項(xiàng)目組合管理辦公室的模式，在管理內(nèi)容上主要有對(duì)項(xiàng)目組合的總體規(guī)劃和控制，以及對(duì)資源的總體協(xié)調(diào)和管理。并且研發(fā)項(xiàng)目組合管理要提交有關(guān)項(xiàng)目組合管理辦公室組織結(jié)構(gòu)定義、項(xiàng)目組合管理辦公室責(zé)任和角色定義、以及項(xiàng)目組合管理辦公室管理流程和文檔模板等相關(guān)文檔。
　　具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目組合管理模式研究可分為四個(gè)層次和六大步驟。就這四個(gè)層次而言，針對(duì)不同層次都有其特定的任務(wù)：第一層次，是項(xiàng)目組合辦公室，它主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目組合整體協(xié)調(diào)和管理；第二個(gè)層次，是項(xiàng)目組，它承擔(dān)著具體項(xiàng)目目標(biāo)的完成，這一層的負(fù)責(zé)人稱(chēng)為項(xiàng)目經(jīng)理，他的任務(wù)是進(jìn)行項(xiàng)目的具體實(shí)施和管理；第三層次，是課題組，它承擔(dān)著具體課題目標(biāo)的完成，課題組的負(fù)責(zé)人稱(chēng)為課題組長(zhǎng)，其任務(wù)是負(fù)責(zé)課題目標(biāo)具體實(shí)施管理和控制；最后一個(gè)層次是科研人員，他們是科研任務(wù)的具體實(shí)現(xiàn)者。
　　研發(fā)項(xiàng)目組合管理的六大步驟：
　　第一步驟是項(xiàng)目的確認(rèn)。這一步驟主要是確認(rèn)有重大意義的復(fù)雜科研項(xiàng)目和對(duì)企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項(xiàng)目；
　　第二步驟是確立項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人一般由主管部門(mén)選派高級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)或?qū)W術(shù)權(quán)威擔(dān)任；
　　第三個(gè)步驟是建立項(xiàng)目組合管理辦公室。主要任務(wù)是建立項(xiàng)目組合的總體協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目組合的實(shí)施；
　　第四個(gè)步驟是定義項(xiàng)目組合管理辦公室。主要是確定項(xiàng)目組合辦公室的組織結(jié)構(gòu)和定義項(xiàng)目組合辦公室的任務(wù)和職責(zé)；
　　第五個(gè)步驟是進(jìn)行項(xiàng)目組合的劃分。這一步驟將項(xiàng)目組合總體目標(biāo)分解為具體項(xiàng)目目標(biāo)，成立下屬的項(xiàng)目組；
　　最后一個(gè)步驟是項(xiàng)目實(shí)施和驗(yàn)收。按照一般項(xiàng)目管理的方式管理具體項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收，項(xiàng)目組合整體驗(yàn)收最終單獨(dú)進(jìn)行。研發(fā)項(xiàng)目組合管理的層次列表如下：