研發(fā)項目管理——平衡之道

    公司管理層和項目經(jīng)理無時無刻不面臨著在項目中取舍的問題：又想做功能齊全、性能優(yōu)異的產(chǎn)品，可又面臨有限的時間、有限的資源、有限的成本。在這些方面應(yīng)該如何權(quán)衡呢？ 

司空見慣的一幕

陳云飛在辦公室翻看著上周剛拿到的天翔TNX20產(chǎn)品定型驗收報告，長舒一口氣，項目終于結(jié)束了，但思緒卻不由自主地回想起這9個月來的一幕幕。天翔TNX20是給通達電子公司完全重新開發(fā)的一款MP3機，原計劃在國慶前就定型量產(chǎn)，但直到上周才完成，在原計劃6個月的基礎(chǔ)上推遲了3個月。期間項目計劃調(diào)整了三次，每次客戶都抱怨連天，老板的臉色難看之極，項目組成員也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲憊，心力交瘁。作為項目經(jīng)理，這幾年來負責過公司很多重大項目的開發(fā)，按時完成的項目幾乎沒有。雖然老板也頗有微詞，但始終沒有指責過自己。一方面因為自己跟隨老板多年，成績頗多；另一方面，更重要的是，很多項目的延期責任不在自己。比如這次的TNX20項目，通達電子要求的功能太多，后來還是他們主動將一些次要功能去掉。因為工作強度太大，連續(xù)加班近3個月，項目組成員情緒很大，最后還是自己找老板深談了一次，老板才答應(yīng)讓大家休息了兩天……。

正想著，老板王總推門進來，一疊資料放在桌上，“老陳啊，這是上周剛簽的單，你先看看，大概需要多長時間？”這是一款老產(chǎn)品的改進，增加了較多功能，客戶要求3個月出樣機，5個月定型?！巴蹩?，這么多要求時間可能不夠啊?！崩习灞硎荆骸拔以詾槟銜f3到4個月就搞完呢。合同已經(jīng)簽了，你必須在5個月內(nèi)搞定它?？蛻粢s在五一節(jié)前上市，錯過了五一，我們也不用做了。”

陳云飛心里暗想，看來又是一個Mission Impossible，但嘴上還是忍不住說，“這不可能啊，現(xiàn)在承諾下來，到時實在要推遲了，客戶那里也不好交待啊?！?/P>

老板遲疑了一下，語氣松懈了一點，“這個項目不能推遲啊，你先好好看看，要什么資源隨時來找我，我一定全力會支持?！?/P>

老板說完，邁著步走了，陳云飛卻陷入了沉思，又是一個Deadline。該怎么辦呢？
上面一幕，相信對于很多老板和項目經(jīng)理來說都司空見慣：產(chǎn)品開發(fā)項目的Deadline已經(jīng)確定的情況下，采取怎樣的手段有助于保證項目時間目標達成呢？除了面臨這樣的問題外，企業(yè)通常還面臨哪些問題？

大家常說：“客戶需求又改變了”，“項目中唯一不變的就是變”，“客戶總是很強勢，他們提出的要求，我們沒辦法拒絕”。變是客觀規(guī)律，項目組無法拒絕改變。那么，當這種變化發(fā)生時，項目組成員應(yīng)該考慮哪些因素并據(jù)此制定應(yīng)對措施？

公司內(nèi)部已經(jīng)有一套產(chǎn)品開發(fā)流程，但是不同的項目都走這個流程，非常繁瑣，于是大家都不按照這個流程執(zhí)行。這該怎么辦？

……

公司管理層和項目經(jīng)理無時無刻不面臨著在項目中取舍的問題：又想做功能齊全、性能優(yōu)異的產(chǎn)品，可又面臨有限的時間、有限的資源、有限的成本。在這些方面應(yīng)該如何權(quán)衡呢？為了解決上面這些問題，我們先來看看研發(fā)項目管理面臨哪些方面的平衡。

平衡的要素

1．項目干系人要求與期望的平衡。

根據(jù)美國項目管理協(xié)會PMI的定義：項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。項目干系人俗稱項目利益相關(guān)人，是能夠影響項目執(zhí)行好壞或被項目的執(zhí)行好壞所影響的人。客戶、產(chǎn)品與服務(wù)的最終用戶、公司管理高層、部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目團隊成員等都是項目干系人。面對如此眾多的項目干系人，項目經(jīng)理作為項目的第一責任人，應(yīng)該識別出對項目具有重大影響的項目干系人，并了解他們關(guān)于該項目的期望以便在不同期望之間進行平衡。

通常，客戶或者產(chǎn)品的最終使用者，希望項目能帶來性價比最高的產(chǎn)品，而非單一的功能最強或者價格最便宜。而管理高層作為該項目的投資方，希望最高的利潤/利潤率，而非單純的成本最低。

項目成員則包括技術(shù)開發(fā)人員、采購人員、市場/業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)人員、客服人員以及其他人員如財務(wù)、質(zhì)量保證人員。項目成員的期望除了新酬，還有何期望？

技術(shù)開發(fā)人員希望從完成項目的過程中掌握新的技術(shù)，他們愿意嘗試新的解決方案，應(yīng)用新的開發(fā)工具，選擇新的器件。但采購人員卻很關(guān)心新產(chǎn)品開發(fā)中器件的可采購性問題。生產(chǎn)人員不希望接受外觀漂亮但很難加工裝配的產(chǎn)品，因為這樣的產(chǎn)品生產(chǎn)效率會很低。不過銷售人員卻希望外觀更漂亮，產(chǎn)品能夠盡可能地吸引客戶的眼球從而降低銷售人員推銷的難度。品質(zhì)保證人員希望開發(fā)人員按照公司的產(chǎn)品開發(fā)流程工作，但開發(fā)人員卻認為流程會降低效率……

可見，矛盾在這些項目干系人之間始終存在。項目經(jīng)理作為項目的責任人，則承擔了識別和管理他們期望的重任，最終在這些期望與要求之間找到一個最佳的平衡點。

2． 時間、成本、質(zhì)量、范圍之間的平衡。

識別出項目干系人后，項目經(jīng)理需要帶領(lǐng)團隊明確所有項目干系人在范圍（Scope）、時間（Time）、成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）等方面的期望，并在所有項目干系人之間就此達成共識。這四個方面就構(gòu)成了項目約束三角形，這也代表著項目管理的核心內(nèi)容。
項目管理是目標管理。一般，項目目標是通過明確項目的起止時間、項目成本和要達到的質(zhì)量要求來界定。如果產(chǎn)品實現(xiàn)的功能點越多，項目工作內(nèi)容越多，則所耗費的時間越長，投入成本也越高,一般而言，質(zhì)量會隨著產(chǎn)品功能的增加而下降。

假設(shè)項目范圍和產(chǎn)品功能S保持一定，QCT會如何變化呢？如下圖所示，為了達到較高質(zhì)量目標，勢必進行更多的測試與評審等質(zhì)量控制活動，耗費更長的時間和更多的開發(fā)成本。

因此，QCTS在成為項目經(jīng)理開展工作的約束的同時，也成為其在面對問題時，需要考慮的四個方面，甚至成為與相關(guān)干系人談判并取得平衡的手段。

我曾指導過這樣一個項目：某移動運營商為了在5.17國際電信日推出一種移動增值服務(wù)，要求供應(yīng)商在2月之內(nèi)完成任務(wù)。供應(yīng)商公司首先分析運營商在該項目上最關(guān)注什么？毫無疑問是時間。運營商無法承受在5月17日推不出新服務(wù)的結(jié)果，因此其在QCS三個方面應(yīng)該有談判余地，因此他們向運營商提出了兩個要求：首先，減少產(chǎn)品需求。該產(chǎn)品使用者包括：運營商內(nèi)部用戶、運營商的客戶(終端用戶)。因此供應(yīng)商提出在5月17日前確保終端用戶的使用功能完全實現(xiàn)，內(nèi)部用戶的需求按照卡諾模進行優(yōu)先級排序，在5月17日前實現(xiàn)基本功能。其次，降低驗收標準。減少部分單元/單板的測試工作，但在保持產(chǎn)品級技術(shù)評審的基礎(chǔ)之上，增加部分關(guān)鍵模塊的專項評審，并邀請客戶參加。同時還提出了補充方案：在5.17正式投入運營之后，一個月內(nèi)，將為運營商實現(xiàn)前期未完成的功能，并且提高產(chǎn)品質(zhì)量到最初的要求。面對如此全面的方案，該運營商無法拒絕，欣然與供應(yīng)商簽訂了合同。

3． 人、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。

企業(yè)任一方面的管理能力都依賴于三種要素的有效組合：人、過程、技術(shù)與工具。項目運作與之類似。

當項目組成員有豐富的經(jīng)驗時，產(chǎn)品開發(fā)的流程可以相對較粗，一般可在節(jié)點處進行控制，里程碑的設(shè)置也可適當減少；反之，當項目成員缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗時，項目經(jīng)理無疑應(yīng)考慮增加更多的控制手段（如子評審、過程監(jiān)控等），以避免成員在錯誤的路線上溜得太遠。當面對不同個性、不同技能、不同專業(yè)的項目成員和其他項目干系人時，項目經(jīng)理采用的管理和溝通手段也截然不同。當選擇恰當?shù)墓ぞ咦鳛楣芾硎侄螘r，項目經(jīng)理對人和過程的關(guān)注程度也可隨之減少。例如，項目組采用配置管理工具作為開發(fā)文檔的版本和基線管理工具時，項目經(jīng)理對于流程中要求的文檔的管理就可以交由該系統(tǒng)完成；又比如，如果采用IT化的評審流程，當每次進行評審時，項目經(jīng)理僅需重點關(guān)注評審的對象，而可以將評審過程的監(jiān)控交由系統(tǒng)，或者授權(quán)項目助理完成?？梢姽ぞ叩倪\用，對于項目經(jīng)理的管理有很大的促進作用。

項目管理平衡思想在實際中的應(yīng)用

從上文可以看出，良好的項目管理就是在項目干系人要求與期望之間平衡；在時間、成本、質(zhì)量、范圍之間平衡；在人、過程、技術(shù)與工具之間平衡。依賴于這些平衡的要素，當面對項目中出現(xiàn)的問題時，項目經(jīng)理就如同掌握了項目管理的“點金棒”，擁有了提出有效解決方案的利器。

下面我們就以開篇所展示的場景為例，來看看如何應(yīng)用項目管理平衡之道來解決研發(fā)項目中的常見問題之一：在項目時間目標已經(jīng)確定的情況下如何采取行動來幫助時間目標達成？

1．項目成員加班趕工。

毫無疑問，這是企業(yè)和項目經(jīng)理采用的最普遍的方法。殊不知，加班趕工能夠爭取時間，但危害同樣多多。據(jù)統(tǒng)計，研發(fā)人員長期加班超過兩周以上，研發(fā)士氣低落，研發(fā)效率將下降20-30%。因此有不少高效企業(yè)，面臨必須加班的時刻，也不允許長期加班，因為得不償失。甚至有企業(yè)專門撥款作為項目運作費，要求項目經(jīng)理在加班過程中，帶領(lǐng)項目成員出去Happy，正所謂有張有弛。長期加班將給項目質(zhì)量帶來重大影響。毫無疑問，長期加班傳遞著一種信號：時間第一。而質(zhì)量如何得到保證呢？依靠后期的測試、修改、再測試、再修改來保證。正所謂：沒時間一次把事情做正確，卻有時間不斷的返工。

因此對于加班的應(yīng)用，應(yīng)考慮“度”。

2．增加項目成員。

加班不是唯一手段，那我們增加人手。這又成了企業(yè)想要的靈丹妙藥。首先，在研發(fā)型企業(yè)里，人手始終緊張。HR不斷招聘，仍然無法滿足新項目上馬對人員的需求。在研發(fā)型企業(yè)里，人員“短缺”是正常，人員充裕才是“不正常”。因此，一旦項目時間壓力凸顯，項目經(jīng)理就想通過增加人手的方法來解決時間問題，非可以常用的方法。

3． 需求平衡。

當我們在人手和加班兩方面進退兩難的時候，還有其他可以采取的方法來幫助我們達成項目時間目標嗎？當時間目標成為項目最重要約束的時候，通過平衡需求可以助一臂之力。只不過，客戶決不會簡單地同意刪減需求。這時可采用卡諾模型來幫助我們說服我們“頑固的”客戶。

卡諾模型是一種需求優(yōu)先級分析方法。它將客戶需求分為三類：基本型需求、期望型需求、興奮性需求。

基本型需求代表著產(chǎn)品的必備功能，是不言而明的功能。比如手機必須能夠打電話，電視機必須能夠播放電視信號等。當產(chǎn)品具備了這些不言而明的功能，客戶并不會因此而滿意；相反，一旦產(chǎn)品不具備這些功能，客戶則肯定不滿意。

興奮性需求則完全相反。如果產(chǎn)品滿足了這類型需求，客戶的滿意程度會因此提高；如果產(chǎn)品不滿足這些需求，客戶也會覺得很正常，不會因此而不滿意。
西南地區(qū)出產(chǎn)紅薯，農(nóng)民朋友的洗衣機不僅要洗衣服，還用來洗紅薯，但由于“洗衣機不是為洗紅薯而發(fā)明的”，因此洗衣機排水管被藤蔓泥巴阻塞就成了常事。據(jù)說國內(nèi)某知名家電廠商為此專門開發(fā)了針對農(nóng)村市場的可以洗紅薯土豆的洗衣機。這難道不是讓農(nóng)民朋友興奮的功能嗎？

期望型需求則成了產(chǎn)品開發(fā)商的競爭要地。這是區(qū)分產(chǎn)品優(yōu)秀與否的重要部分。產(chǎn)品滿足期望型需要越多，客戶的滿意度越高；滿足得越少，客戶的滿意度越低。幾乎成線性相關(guān)。

而且，這三種需求還可以轉(zhuǎn)化。隨著時代進步，以前的興奮型會轉(zhuǎn)化為期望型，甚至成為必需滿足的要求。因此，在分析客戶需求的優(yōu)先級時，因考慮時間要素。

可見，當項目面臨時間壓力時，需求排序可以成為縮短時間進度的重要手段，也只有進行有效的需求排序，客戶也才可能贊同刪除部分低優(yōu)先級需求來確保時間目標達成。

4． 質(zhì)量平衡。

正如前面的需求平衡一樣，質(zhì)量平衡也可成為項目經(jīng)理在時間壓力下的手段之一。不過，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量是任何企業(yè)的根本責任，希望這不會成為項目組開發(fā)低質(zhì)量產(chǎn)品的借口。

5． 外包。

外包正成為時下研發(fā)領(lǐng)域時髦的字眼。外包對于縮短開發(fā)周期效果顯著，因為外包是專業(yè)分工的結(jié)果。不過外包也有缺點，如利潤轉(zhuǎn)移，管理難題等。

6． 流程裁剪。

企業(yè)普遍號稱自己公司內(nèi)部有流程，只不過，有多少企業(yè)會嚴格按照該流程來執(zhí)行呢？我在對企業(yè)進行調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，很多公司的流程基本就是“擺設(shè)”。除了因為公司沒有嚴格要求、有要求但沒有QA（流程規(guī)范性的檢查）、員工未接受過流程培訓、流程本身不合理之外，員工反映較多的是：流程太麻煩。

現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品開發(fā)類型多種多樣，怎么可能會有一個“包打天下”的流程呢？現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模式既有OBM（自主品牌制造商）、又有ODM（原始設(shè)計制造商）、OEM（原始設(shè)備制造商）業(yè)務(wù)；產(chǎn)品開發(fā)類型既有全新產(chǎn)品開發(fā)、衍生/改進產(chǎn)品、Costdown產(chǎn)品、特定規(guī)格改變類型等；還有多種多樣的產(chǎn)品線。一個流程當然不能適應(yīng)各種不同情況。因此，為了適應(yīng)不同的開發(fā)型態(tài)，有些企業(yè)又走上了另一個極端，那就是針對不同的開發(fā)型態(tài)建立不同的流程。殊不知，建立、維護、優(yōu)化這些流程的成本有多高？更為重要的是，公司員工可能會面臨今天執(zhí)行這個流程明天執(zhí)行那個流程的窘境，開發(fā)效率必然下降。

面對多樣的開發(fā)型態(tài)，最好的辦法就是在公司層面建立標準的產(chǎn)品開發(fā)流程和針對不同開發(fā)型態(tài)建立基于標準流程的流程裁剪規(guī)范。這樣的話，開發(fā)項目組選擇流程就有了統(tǒng)一的原則與標準，可以做到在“規(guī)范與效率”、“質(zhì)量與風險”之間的有效平衡。

特別是當項目Deadline成為一個強約束時，流程裁剪是一個非常好的有助于時間目標達成的途徑。流程裁剪規(guī)范為項目組提供了裁剪的原則和標準，避免了隨意的刪減。比如，某一特定項目為了趕進度，決定降低測試覆蓋度以節(jié)約時間。但是減少測試工作將導致產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證，因此項目組應(yīng)該增加更多的子評審活動以便發(fā)現(xiàn)更多的潛在問題，避免因為減少了測試而帶來產(chǎn)品質(zhì)量的下降。

這才是裁剪，而非裁減！

7． 流程的異步并行。

當遇到項目時間壓力很大時，可以將以前串行的活動改為異步并行，將有效縮短產(chǎn)品/項目的開發(fā)周期。很多情況下，研發(fā)團隊內(nèi)部會有明確的分工：硬件、軟件、采購、市場。其并行工作將大大縮短產(chǎn)品交付/上市的周期。

那么在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)來看，該如何異步并行呢？這首先要求項目團隊能夠?qū)a(chǎn)品/項目進行恰當?shù)姆纸狻a(chǎn)品分解為三個部分組件A、組件B、組件C，那么就可以首先完成組件A的需求分析，然后同時開始組件B的需求分析和組件A的設(shè)計工作，依次類推。

在應(yīng)用這種方法進行異步并行時，應(yīng)注意以下幾點：

首先，產(chǎn)品應(yīng)能夠分解為更小的組件/子系統(tǒng)，并且這些組件/子系統(tǒng)必須相對獨立，相互之間的影響較小。如果相互關(guān)系緊密，可能出現(xiàn)嚴重的返工事件。

另外，異步并行需要投入更多的人力資源，以便同時開展工作。
先分析再設(shè)計后實現(xiàn)的開發(fā)方式——終極手段

產(chǎn)品開發(fā)是具有本質(zhì)規(guī)律的，這些規(guī)律不應(yīng)該被打破。無數(shù)的經(jīng)驗教訓和數(shù)據(jù)告訴我們，產(chǎn)品開發(fā)在總體上應(yīng)該遵循“先分析、再設(shè)計、后開發(fā)”的過程。這是一種“謀定而后動”的開發(fā)模式，筆者稱之為產(chǎn)品開發(fā)中這“紙上談兵”。

下圖說明這一點。H公司4年來產(chǎn)品開發(fā)周期顯著下降。從圖上可以看出，最大的差別就在于概念階段與計劃階段所占整個開發(fā)周期的比例顯著增加。在1999年，H公司的產(chǎn)品開發(fā)項目普遍很快就進入開發(fā)階段，這樣做大家都能夠很快看到了成型的產(chǎn)品，似乎就可以早一點“開慶功宴”。但是可以預料的是后期階段問題百出，只能依賴于不斷地返工來查缺補漏。

顯然，I公司采取了與H公司完全不同的策略，它的概念階段（明確產(chǎn)品包需求）和計劃階段（明確產(chǎn)品的總體設(shè)計方案和產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格）幾乎占了整個開發(fā)周期的40-60%，這反而是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。

上面這八個手段只是基于項目管理的三個平衡三角形所演化出來的應(yīng)對Deadline的部分方法。三個平衡三角形不僅點明了項目管理的精髓，也同時為我們提供了很好的解決問題的思考出發(fā)點，幫助我們在面對項目困境時能夠全面地思考和權(quán)衡，以找到最好的問題解決之道。

AMT睿創(chuàng)團隊由華為、IBM、英特爾等多家知名企業(yè)資深高管共同發(fā)起，兼具國際化管理視野和對中國市場的深刻認識，為企業(yè)提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)并進行創(chuàng)新管理實踐研究?；趫F隊過去在產(chǎn)品創(chuàng)新管理方面的成功實踐，首次提出以產(chǎn)品全生命周期創(chuàng)新為主要線索提供咨詢服務(wù)，主要包括基于市場管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃、組織與業(yè)務(wù)平臺架構(gòu)、集成產(chǎn)品管理體系和集成技術(shù)預研管理體系四大咨詢服務(wù)內(nèi)容。

作者： 佚名 ；資料來源: AMT《前沿論叢》 作者：劉銘 ；錄入時間： 2011年5月24日