中小型企業(yè)如何突破發(fā)展瓶頸

    中國經(jīng)過30年的改革開放，由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成型，中國企業(yè)由政府主導(dǎo)向市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)轉(zhuǎn)移，也就說把企業(yè)推向社會，政府的主要功能以服務(wù)為主。相信大家都還記得“下崗”是20世紀(jì)初期家喻戶曉的名詞了，工人下崗、企業(yè)并購、破產(chǎn)等等突出問題，使政府處理起來的意見分歧較大。中國政府堅定不移地走特色社會主義道路，先讓一部分人富裕起來，再讓絕大部分人富裕起來，最終達(dá)到共同富裕的發(fā)展策略。并購使部分企業(yè)起死回生，企業(yè)破產(chǎn)工人下崗，政府鼓勵幫扶下崗工人再就業(yè)或自己創(chuàng)業(yè)等措施的落地。

    時間不久，中國涌現(xiàn)出大量的優(yōu)秀民營企業(yè)家。據(jù)2012年上半年國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)民營經(jīng)濟(jì)總量占社會經(jīng)濟(jì)總量的比重不斷加大，民營企業(yè)在與中國經(jīng)濟(jì)體制改革的博弈中發(fā)展出獨具特色的戰(zhàn)略模式和管理模式。十六大以后民營企業(yè)家的兩棲化生存、家族制管理的異化初見端倪，將繼續(xù)演繹民營企業(yè)新的發(fā)展之路。

    那么，中國民營企業(yè)家大多以低技術(shù)含量，勞動密集、高耗能、高污染企業(yè)為主。形成具有特色的中、小、微型制造企業(yè)，發(fā)展滯后、管理混亂等原因造成難以做大做強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸。恰恰這些企業(yè)缺少人力資源儲備、引進(jìn)技術(shù)骨干和高素質(zhì)管理人才，無法突破自身管理瓶頸。仍然被外資企業(yè)和大中型國有企業(yè)壓制，做些低毛利、偽劣產(chǎn)品或是在夾縫中求生存的加工型企業(yè)。未能形成自己的品牌，未能走向市場。中國企業(yè)家自古就有做百年企業(yè)的傳承，老字號、百年品牌在國內(nèi)還保留著許許多多，以胡慶余堂、同仁堂、全聚德、張裕、五芳齋等為代表是中華民族優(yōu)秀企業(yè)的延續(xù)。

    21世紀(jì)民營企業(yè)發(fā)展成中小型企業(yè)后，政府的扶持也基本結(jié)束?，F(xiàn)在靠的是企業(yè)自主經(jīng)營完全走向市場自主經(jīng)營期，以民營經(jīng)濟(jì)推動市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展期。那么，作為中小型企業(yè)如何突破自身發(fā)展瓶頸呢？很多企業(yè)選擇了企業(yè)轉(zhuǎn)型，一是跨行業(yè)轉(zhuǎn)型和投資轉(zhuǎn)型。比如杭州娃娃集團(tuán)股份有限公司是民營企業(yè)家的典范。在飲料行業(yè)始終保持強(qiáng)勁的增長勢頭和龍頭企業(yè)的老大地位，眾所周知娃哈哈兒童服裝借助娃哈哈的品牌里隆重上市，經(jīng)過幾年的市場運作，蠶食了一定的童裝市場份額。娃哈哈的成功轉(zhuǎn)型是典型的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型。服裝行業(yè)的嬌嬌者雅戈爾也向地產(chǎn)、旅游、酒店等項目轉(zhuǎn)型，寧波雅戈爾服裝有限公司借助雅戈爾品牌自身優(yōu)勢轉(zhuǎn)型地產(chǎn)開發(fā)、酒店、旅游度假等，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力和盈利能力。二是整合資源做大做強(qiáng)這一類型的企業(yè)較多，利用自身企業(yè)多年打拼收獲的市場份額和品牌力，整合社會資源---成為上市企業(yè)。無論采用那種形式揚長避短驅(qū)使企業(yè)健康良性發(fā)展。

    中小型企業(yè)在選擇橫向發(fā)展與縱向發(fā)展時，兩者中難以選擇。企業(yè)主的意見和企業(yè)管理層意見分歧較大。那么，中小型企業(yè)究竟是選擇哪一張發(fā)展，才能使企業(yè)成為行業(yè)里的佼佼者呢！顯然是企業(yè)管理層面對的困惑，企業(yè)已經(jīng)是本行業(yè)第一品牌，進(jìn)一步蠶食市場份額的難度逐步增加，行業(yè)“蛋糕”在短時間難以擴(kuò)容。選擇橫向發(fā)展又擔(dān)心對行業(yè)缺乏了解，又屬于自己不擅長的領(lǐng)域，難以控制企業(yè)上游（供應(yīng)商）和企業(yè)下游客戶（經(jīng)銷商）。對生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，不能進(jìn)入行業(yè)前三甲，投入以后難以生存。這一類型的企業(yè)銷售不大，絕大部分的年產(chǎn)值在10億元人民幣左右，很想突破瓶頸，迎來自己的發(fā)展黃金期。筆者憑著自己淺薄的認(rèn)識，淺談這一類型企業(yè)如何突破發(fā)展瓶頸，成功轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大。

    一、如何制定企業(yè)自身發(fā)展定位

    準(zhǔn)確的企業(yè)定位是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵，也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是指銷售模塊，更重的是企業(yè)要有長遠(yuǎn)的發(fā)展愿景。

員工要有使命感，員工和企業(yè)有共同的價值觀。在《特勞特》的定位理論里企業(yè)的定位尤其重要，理論里提到的第一法則，企業(yè)進(jìn)入行業(yè)一定要做第一，第一原則就是要注冊消費者心智模式。提高消費者在選購商品的關(guān)聯(lián)度，例如：消費者想購買洗發(fā)水就想到寶潔，想購買牛奶就想到伊利等。企業(yè)在選擇行業(yè)時首先應(yīng)考慮能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戲規(guī)劃，才有定價權(quán)和話語權(quán)。這就是第一原則，在行業(yè)里誰有定價權(quán)誰就有話語權(quán)，這就是我們通常說的領(lǐng)袖法則。價格決定企業(yè)的未來，決定企業(yè)的產(chǎn)品定位與消費群體定位。在行業(yè)里不僅要搶占足夠的市場份額，還要有合理的利潤，企業(yè)才能在行業(yè)里方能立于不敗之地。我們可以清楚的看到，美的集團(tuán)在縱向發(fā)展的同時也開始進(jìn)入照明行業(yè)（橫向發(fā)展），美的集團(tuán)的利潤率明顯下降，已看不到在央視媒體廣告大手筆的投入，減少市場費用投入等。看得見的是人員在不斷縮編，市場份額萎縮。視乎想通過降低費用來提高市場競爭力。因此，企業(yè)在橫向發(fā)展時一定要保持合理的利潤，否則，企業(yè)難以突破發(fā)展瓶頸。切記，不要入行就想用價格戰(zhàn)來贏得市場地位。價格戰(zhàn)的結(jié)果是傷敵一千自損八百，損害企業(yè)的合理利潤，降低品牌的生命力和延續(xù)性。
    企業(yè)在縱向一體化發(fā)展時，需要注重的是產(chǎn)品力和品牌力的提升。產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)的生命力，許多企業(yè)把產(chǎn)品質(zhì)量比喻成生命；今天的質(zhì)量明天的生命，產(chǎn)品質(zhì)量是一線企業(yè)的命脈。相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在產(chǎn)品質(zhì)量上把關(guān)不嚴(yán)，最終葬送自己辛辛苦苦經(jīng)營幾十年的骨干企業(yè)。這個典型的例子值得大家借鑒，產(chǎn)品質(zhì)量不容忽視！?。￡P(guān)乎企業(yè)命脈。產(chǎn)品力的延伸不僅靠的是產(chǎn)品質(zhì)量，還關(guān)聯(lián)到產(chǎn)品功能、消費者的第一認(rèn)知感（感知），我們通常說的“人性化”設(shè)計。產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊的新產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn)建設(shè)也很重要。產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊需要了解產(chǎn)品的屬性，消費者使用心得、使用問題等信息收集，以便研發(fā)出功能新穎適合消費需求的產(chǎn)品，為企業(yè)搶占市場份額提供堅強(qiáng)的后盾。近幾年，研發(fā)團(tuán)隊在研發(fā)產(chǎn)品時注重“人性”需求設(shè)計。研發(fā)團(tuán)隊再也不是“拍腦袋”坐在辦公室里搞設(shè)計了，他們已經(jīng)開始做調(diào)研、走市場、訪客戶已經(jīng)走在了營銷隊伍的前列。

    保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提，企業(yè)要想做大做強(qiáng)離不開品牌力。外企企業(yè)動輒就是百年企業(yè)與國際一線企業(yè)，做全球市場是憑借著品牌的影響力。比如：美國通用、可口可樂、耐克等品牌均已響遍全球，在他們還沒有到來，消費者已經(jīng)了解品牌的發(fā)展產(chǎn)品的性能與舒適度，毫不謙讓的做到行業(yè)的第一（領(lǐng)袖法則，）更多的消費者相信外資企業(yè)原因很簡單，外資企業(yè)用一百年的時間來打造自己的品牌，他們不會因為降低產(chǎn)品質(zhì)量提高利潤率來犧牲幾代人打下的品牌基礎(chǔ)，尤其注重自己的產(chǎn)品質(zhì)量與利潤率。每年用更多的費用用于產(chǎn)品研發(fā)與品牌建設(shè)。我們看到耐克在哪些場所做企業(yè)宣傳，通用用那些手段做品牌傳播，可口可如何注重知識產(chǎn)權(quán)和品牌保護(hù)。前幾年快速發(fā)展的中小型企業(yè)秦池、愛多、三株口服液等一夜之間付諸東流，他們只注重銷售金額、不關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、忽略品牌建設(shè)，最終釀成苦果只有自己知道。

    中國一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡眉毛胡子一把抓，埋頭事物性工作，從而忽略了組織文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品質(zhì)量提升與研發(fā)、品牌培養(yǎng)、人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)工作，表現(xiàn)的更像一名員工。則西方一些優(yōu)秀公司，非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，重視品牌建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量、價值觀、愿景、使命的傳播。公司規(guī)模雖然大，但出現(xiàn)混亂的情況小，就是因為每個人有相當(dāng)?shù)奈幕s束力，當(dāng)然這與西方社會普遍的宗教信仰有關(guān)。

    二、市場份額≠利潤

    少數(shù)中小型企業(yè)只注重市場份額的搶占，卻忽視了企業(yè)的生存命脈——利潤。例如:現(xiàn)代的年青人，前半生用青春換“錢途”，有半生用財富換健康。部分人只擁有了前半生，卻沒有分享自己的勞動果實的健康萬年。少數(shù)中小型企業(yè)只重視市場拓展、市場份額的搶占，費用巨大、促銷不斷等，最終盈利能力低下釀成支不抵債、關(guān)門大吉的結(jié)果。那么，作為發(fā)展型企業(yè)一定要適時健康發(fā)展，利潤應(yīng)放在首位。企業(yè)最大的痛苦就是：“企業(yè)還在錢都是銀行的了”

    企業(yè)發(fā)展不僅要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要關(guān)注產(chǎn)品的毛利潤率和市場基礎(chǔ)建設(shè)。中國企業(yè)的快速成長非常驚人，每年以50%以上的增長率快速發(fā)展。分析其原因有兩個方面，一方面是與中國市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展有關(guān)，另一方面是與中國三四線市場的消費需求不斷增加有關(guān)。中小型企業(yè)究竟是以提升市場份額為先，還是以占有率為先呢？還是保持產(chǎn)品的利潤率？筆者很難給出答案，我們不妨參考一下外資企業(yè)。比如說XM電工，雖然年銷售額在5億元人民幣左右，始終保持著合理的毛利率。在行業(yè)里卻有一定的市場地位和品牌知名度，無論是品牌影響力，還是企業(yè)的發(fā)展均處于健康良性。當(dāng)然，這些企業(yè)會隨著國家經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，在市場份額上會有波動，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境變好他們的發(fā)展會很快，這就是我們說的厚積薄發(fā)吧！

    外資企業(yè)在年中調(diào)整自己在年初制定的銷售產(chǎn)值目標(biāo)，中國企業(yè)很難理解。他們不斷在執(zhí)行中調(diào)整目標(biāo)的不是為了犧牲銷售，而是為了進(jìn)一步夯實市場基礎(chǔ)，鞏固自身抗風(fēng)險的能力。他們常常用中國的話說:“留得青山在，不怕沒材燒”。不因一些市場份額沒有得到而感到沮喪。

    國內(nèi)的一些中小型企業(yè)呢！為了搶占別人丟下的少量市場份額，拼命的爭搶一旦到手就是雞肋，價格拼殺的透明度較高、市場格局也被打亂等等因素。就是你搶到了一定的市場份額，企業(yè)的盈利水平較低，市場布局需要長時間調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略被動打破。

    每個企業(yè)均有不同的戰(zhàn)略意圖，很難分曉誰是誰非。不過可以確信的是，不是市場份額大了利潤就豐厚！

    三、建立企業(yè)內(nèi)外部的運營管理機(jī)制

    對于中小型企業(yè)來說很難建立、健全企業(yè)內(nèi)外部的運營管理機(jī)制。前期是品牌小、市場份額小等原因，要想進(jìn)來金鳳凰還需要有好的梧桐樹。初期就健全內(nèi)外部運營管理機(jī)構(gòu)，實在是有些勉強(qiáng)。回顧中小型企業(yè)的發(fā)展歷程，大多數(shù)企業(yè)前期是以家族式運營管理，生產(chǎn)銷售老板做，財務(wù)后臺老板娘打理。訂單、采購、供應(yīng)鏈全靠親戚做，完全是自家企業(yè)自己干的家族式經(jīng)營。靠的是作坊式經(jīng)營積累企業(yè)的第一桶金。經(jīng)過一個時期的變化逐步形成自己的品牌，贏得了一定的市場份額和經(jīng)銷商群體。但是，要想在行業(yè)里有屬于自己的一席天地，那就需要建立具有自身企業(yè)特色的內(nèi)外部運營管理機(jī)制和績效考核制度。內(nèi)練基本功，對外建立學(xué)習(xí)交流機(jī)制。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)外部運營管理機(jī)制，引進(jìn)高尖端技術(shù)骨干，組建研發(fā)退伍。改善生產(chǎn)制造環(huán)境，由勞動密集型向半自動化生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。淘汰高污染、高耗能、地劣質(zhì)產(chǎn)品，不斷優(yōu)化生產(chǎn)制造工藝，生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品。

    對外需要引進(jìn)高素質(zhì)綜合性管理人才，打造具高效執(zhí)行力營銷團(tuán)隊、拓展市場業(yè)務(wù)、提高品牌知名度與市場占有率。
    中小型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部基本上形同虛設(shè)，大多數(shù)是老板決策企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。筆者曾與幾位中小型企業(yè)主交談中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)劃企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，一個沒有形成戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)的浪潮中取得生存！是值得我們中小型企業(yè)家思考的命題！

    中小型企業(yè)對人力資源梯隊發(fā)展建設(shè)相當(dāng)滯后。人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心部門之一，一個沒有良好企業(yè)文化的團(tuán)隊，留不住人高素質(zhì)管理人才。未能建立學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊提拔不出優(yōu)秀的管理人才。缺乏對“空降兵”人才的引進(jìn)，團(tuán)隊沒有活力，也不能很好的激發(fā)團(tuán)隊的潛質(zhì)。總之，人力資源跟不上企業(yè)的發(fā)展建設(shè)。那么，中小型企業(yè)如何建立自己的人力資源隊伍呢！那就是我們常常說的選、育、留。

    首選就是留住人，營造良好的企業(yè)文化氛圍留住人。建立學(xué)習(xí)型組織，打造精兵強(qiáng)將，培養(yǎng)出具有競爭優(yōu)勢的綜合型管理人才提拔人。然后就是合理的引進(jìn)外部人才的加入，吸收外部精華取長補(bǔ)短發(fā)展壯大！

    制約中小型企業(yè)的另一個發(fā)展因素就是用人機(jī)制，中小型企業(yè)主很難做到責(zé)權(quán)利管理，也就是我們通常說的責(zé)、權(quán)、利不清。這一類型的企業(yè)主不愿意放權(quán)可以理解，他們期初辛辛苦苦苦打拼創(chuàng)建屬于自己的企業(yè)，企業(yè)能有今天的發(fā)展實屬不易。就像一手養(yǎng)大的孩子一時不能容忍他人來指手畫腳的管教。自認(rèn)為對行業(yè)的熟悉程度和敬業(yè)度是“外來人”難以做到的。所以就處處“關(guān)心”處處“留意”。寧愿錯聽：“家族成員”的意見，不信職業(yè)經(jīng)理人的操守！企業(yè)雖然成立各部門的運營管理機(jī)制，但是，還是老板一人說了算。未能充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的管理優(yōu)勢。因此，企業(yè)要逐步的授權(quán)哪些具有擔(dān)當(dāng)責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人。沒有好的工作環(huán)境難以培訓(xùn)出優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，這就是中國只出來一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人叫唐駿。可國外有多少優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢……伙伴們，讓我們共同努力推進(jìn)中國職業(yè)經(jīng)理人的營銷退伍，延長職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)壽命！

    四、打造具有高效執(zhí)行力的管理團(tuán)隊

    如何打造優(yōu)秀的執(zhí)行力管理團(tuán)隊呢？一支具有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊不是以個體形式出現(xiàn)，他們往往是以群體形式出現(xiàn)。這個團(tuán)隊靈魂是首任“長官”的士氣所決定的，是他賦予這個團(tuán)隊靈魂，團(tuán)隊的靈魂一旦形成就是強(qiáng)大的堡壘，戰(zhàn)無不勝攻無不克的高效執(zhí)行力團(tuán)隊。

    很多人不知道執(zhí)行力從哪里開始，什么叫執(zhí)行力？執(zhí)行力的定義：高效地完成上級賦予的任務(wù)（目標(biāo)）叫執(zhí)行力。執(zhí)行是過程，力是結(jié)果。團(tuán)隊的管理不僅要重視結(jié)果，更要關(guān)注過程，有好的過程就會有好的結(jié)果。這就是中國企業(yè)與外資企業(yè)的差別，國內(nèi)一些企業(yè)只重視結(jié)果，不關(guān)注過程。做業(yè)務(wù)靠的是“威逼利誘”，透支市場的銷售。

    那么，執(zhí)行力與決策層有無關(guān)系呢？不妨我們先把執(zhí)行力分解理會，執(zhí)行力究竟是由上至下還是由下至上呢！許多人均有不同的理解和認(rèn)知，執(zhí)行力是由上至下的執(zhí)行管理，決策層首先要執(zhí)行公司的戰(zhàn)略意圖，再有部署逐級執(zhí)行落地，實現(xiàn)企業(yè)階段性的勝利。（僅代表個人觀點）團(tuán)隊的決策層在執(zhí)行過程中往往是兩種類型，一是集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（決策層），二是授權(quán)性領(lǐng)導(dǎo)（組織）。我們今天想談的是第二種授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，往往是由上至下的執(zhí)行。一個項目的出臺首先是領(lǐng)導(dǎo)層先予以執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)首先是團(tuán)隊的第一執(zhí)行人，然后分解到各層去執(zhí)行管理。

很多人都喜歡足球，球隊的教練是第一執(zhí)行人，他要執(zhí)行每次股東賦予的任務(wù)。充分地理解消化，然后把目標(biāo)分解成可執(zhí)行的動作講解給球隊，形成團(tuán)隊的目標(biāo)。使所有團(tuán)隊成員有共同的愿景、使命，激發(fā)團(tuán)隊士氣共同實現(xiàn)團(tuán)隊價值。
    踢球是過程，比分是結(jié)果，我們唯一能改變的是過程。在整場比賽過程中，教練要隨時掌握場上的形式變化和球隊成員的狀態(tài)，適時作出換人和攻防策略。只有每個隊員執(zhí)行好教練的戰(zhàn)術(shù)思路就有好的結(jié)果。無論是教練還是隊長乃至一線球員都在做一個動作就是攻破對方的球門，目標(biāo)只有一個踢好每一場球，每一次接傳球都要用心完成。信息好的過程會有好的結(jié)果！

    那么，怎么理解力呢？我們說過力就是結(jié)果，就是比分，就會有高低、輸贏之分。我們通過一個例子來說明執(zhí)行力的步驟。例如：小王去買魚，我們晚上吃魚。如果決策者只下達(dá)買魚的指令時，會出現(xiàn)什么樣的情況呢！小王能很好的完成任務(wù)嗎？想一想小王在執(zhí)行中會遇到什么困難！

    1、買什么種類的魚（淡水魚還是海水魚，那一種類呢？）2、買什么價位的魚3、買幾條魚4、買多少重量的魚……一系列的問題沒有標(biāo)準(zhǔn)可以執(zhí)行！結(jié)果可能會是南轅北轍。

    那么，如何讓決策層在執(zhí)行過程中得到滿意的結(jié)果呢！我們換一種由上至下的執(zhí)行方式來分析一下。作為項目的第一執(zhí)行者的話，應(yīng)該怎么下達(dá)指令呢？

    還以買魚為例，小王，一個禮拜了我們沒有幾乎沒有改善伙食，為了慶祝本周順利完成生產(chǎn)線改進(jìn)工作，周六晚上17:30到我家吃酸菜魚，讓你好好地品嘗一下我的廚藝。麻煩你去新發(fā)地農(nóng)貿(mào)市場買一條草魚，最好是新鮮的活魚，回來后我會檢查的啊！重量在大約3-4斤，夠我們4人吃的就可以了。對了這里有50元錢不要超出費用啊，超出自負(fù)。若有什么疑問可以打電話給我……。結(jié)果會是怎么呢！（想一想，這段話里哪些是值得我們借鑒的呢?。?

    因此，打造具有高效執(zhí)行力團(tuán)隊的流程是：第一找一位具有執(zhí)行能力的自然人賦予他使命。第二、對其進(jìn)行目標(biāo)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)給其規(guī)劃發(fā)展愿景。第三、與企業(yè)有共同的價值觀。第四、在團(tuán)隊內(nèi)部樹立學(xué)習(xí)的榜樣，第五、建立團(tuán)隊內(nèi)部良好的溝通平臺。第六、建立分級逐步的授權(quán)機(jī)制。第七、建立嚴(yán)格的監(jiān)督管理體系，做到監(jiān)督面前人人平等，不因為信任而失去監(jiān)督。很多企業(yè)均因為監(jiān)督不利，釀成不可換回的經(jīng)濟(jì)損失。可見，信任不等同于監(jiān)督管理，良好的監(jiān)督體系才能使企業(yè)繁榮昌盛。

    親愛的伙伴：

    如何改善我們企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，趕快行動吧!……

作者： 孔付磊 ；資料來源: 總裁網(wǎng) ；錄入時間： 2012年12月20日