淺析團(tuán)隊(duì)管理的原則和方法
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簡(jiǎn)介：20年前，當(dāng)團(tuán)隊(duì)這一組織形式在日本取得成功時(shí)，不少歐美企業(yè)紛紛效仿。十幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)也有一些企業(yè)充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)原理，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。象寶鋼、聯(lián)想、江淮、萊鋼等。它們通過(guò)創(chuàng)建不同類型的團(tuán)隊(duì)，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但相對(duì)這些先進(jìn)企業(yè)，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理這一方面仍是諸多管理因素中的一個(gè)弱項(xiàng)。
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，無(wú)論什么樣的企業(yè)，都在積極尋找一種有效的管理方式，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。有不少企業(yè)引入團(tuán)隊(duì)理念，培育團(tuán)隊(duì)精神，建立群體共識(shí)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效能，取得事業(yè)成功。
一、我國(guó)企事業(yè)單位的團(tuán)隊(duì)狀況及普遍存在的問(wèn)題
所謂團(tuán)隊(duì)，就是由員工和管理層行成的一個(gè)組織。利用這一組織形式，合理利用每個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作、解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。
為什么有越來(lái)越多的人利用團(tuán)隊(duì)這一組織形式呢?一是團(tuán)隊(duì)可以創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神。團(tuán)隊(duì)的成員互相理解、互相幫助、互相支持、互相協(xié)作。團(tuán)隊(duì)成員具有較強(qiáng)的凝聚力、向心力。二是高層管理者可以脫開(kāi)具體事務(wù)，用更多的時(shí)間、主要的精力進(jìn)行戰(zhàn)略思考。三是促進(jìn)員工多元化?！叭齻€(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，由不同背景不同經(jīng)歷的個(gè)人組成的團(tuán)體，看問(wèn)題的廣度比單一性質(zhì)的群體大。同樣，由風(fēng)格各異的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)所做出的決策，要比單個(gè)個(gè)體的決策更有創(chuàng)意。四是提高績(jī)效。通過(guò)創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷，我們有很深的體會(huì)。相比傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，團(tuán)隊(duì)工作方式可以減少浪費(fèi)，減輕官僚主義作風(fēng)，提高工作效率。
20年前，當(dāng)團(tuán)隊(duì)這一組織形式在日本取得成功時(shí)，不少歐美企業(yè)紛紛效仿。十幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)也有一些企業(yè)充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)原理，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。象寶鋼、聯(lián)想、江淮、萊鋼等。它們通過(guò)創(chuàng)建不同類型的團(tuán)隊(duì)，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但相對(duì)這些先進(jìn)企業(yè)，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理這一方面仍是諸多管理因素中的一個(gè)弱項(xiàng)。
(一)傳統(tǒng)的層級(jí)組織根深蒂固。部門齊全，功能重疊，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下。各部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，爭(zhēng)奪資源和權(quán)利，對(duì)知識(shí)、技能與信息相互封鎖，缺乏有效合作。智力資源大量浪費(fèi)，無(wú)法適應(yīng)信息社會(huì)瞬息變幻的外部環(huán)境。
(二)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不足，管理過(guò)度。傳統(tǒng)的企事業(yè)單位，表現(xiàn)為重領(lǐng)導(dǎo)、輕管理。管理是對(duì)事，領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)人，但企事業(yè)內(nèi)部指揮做事的管理人員太多，而善做人心工作，開(kāi)展人性化、人情味工作的領(lǐng)導(dǎo)卻很少。
(三)凝聚力差，經(jīng)不起考驗(yàn)。無(wú)論是長(zhǎng)虹、鄭百文，還是亞細(xì)亞等過(guò)去曾經(jīng)知名的企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的大部分國(guó)有企業(yè)。雖然“我是主人翁”的口號(hào)，喊了幾代人，但在危機(jī)面前，往往是“樹(shù)倒猢猻散”。企業(yè)缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失敗。
(四)一些“畸形”觀念影響著團(tuán)隊(duì)的和諧。如“不敲上級(jí)的門”，“報(bào)喜不報(bào)憂”，“視同事為對(duì)手”，“面子至高無(wú)上”等等。不少地方的企業(yè)管理層在做決定時(shí)，往往存在著功勞好事是自己的，失敗的結(jié)果，不好的決定是別人的。自己不做惡人，老好人思想嚴(yán)重。
(五)善用權(quán)謀，缺乏信任。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常使用權(quán)謀，采用分化管理的策略，鼓勵(lì)下屬充分競(jìng)爭(zhēng)。在表面和氣，暗里爭(zhēng)斗中達(dá)到平衡關(guān)系，培植親信，拉攏自己人。
(六)企業(yè)“一把手”和“副手”之間的提防與戒備。特別是在民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)的管理層在深感自身管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展時(shí)，“求賢若渴”，通過(guò)各種途徑尋求職業(yè)經(jīng)理人，引入經(jīng)營(yíng)管理方式，結(jié)果往往演化出“從一見(jiàn)鐘情到互相猜疑最終不歡而散的”三部曲。
(七)封建的“君臣關(guān)系”情結(jié)依然存在。特別是成功的企業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)過(guò)自己的摸爬滾打取得絕對(duì)權(quán)威后，骨子里有很深的帝王情結(jié)，陶醉于個(gè)人英雄主義的虛榮之中，喜歡下屬奉承，說(shuō)好話，唱贊歌，有意無(wú)意露出王者派頭，漠視他人建設(shè)性的意見(jiàn)，隨意斥責(zé)下屬，致使在決策時(shí)，下屬表現(xiàn)出順從、敬畏、膽怯等心理和行為，完全依賴企業(yè)管理層特別是一把手的集權(quán)化決策，附和其決定，避免與上司發(fā)生意見(jiàn)沖突，即使認(rèn)為決定不妥也沉默不語(yǔ)，一切照辦，完全服從。
二、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征
針對(duì)國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)的狀況，在建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們必須明確高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的一些特征。只有創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)具有一些比較明顯的良好團(tuán)隊(duì)特征，才會(huì)高效。
(一)團(tuán)隊(duì)必須具有明確的共同奮斗目標(biāo)。只有目標(biāo)清晰，方向明確，才會(huì)有效激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。1984年9月，中國(guó)藍(lán)星集團(tuán)才開(kāi)始起步，今天已占領(lǐng)全國(guó)工業(yè)清洗市場(chǎng)的90%以上的份額，并且還進(jìn)入了美、日等國(guó)市場(chǎng)。在創(chuàng)建之初，任建新報(bào)定以促進(jìn)我國(guó)工業(yè)文明生產(chǎn)、節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境為目標(biāo)，以“行業(yè)報(bào)國(guó)”為理念，團(tuán)結(jié)一心，敢于拼搏，勇于承擔(dān)失敗的成本，不斷培育和擴(kuò)大清洗市場(chǎng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐步擴(kuò)大，終于成為一家擁有二百億資產(chǎn)的大型國(guó)有企業(yè)。
(二)團(tuán)隊(duì)成員必須具有相關(guān)的工作技能。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且相互之間必須具有良好的合作品質(zhì)。藍(lán)星集團(tuán)創(chuàng)建之初，一項(xiàng)技術(shù)、七個(gè)半人、一間工棚、一萬(wàn)元借款、一輛“大篷車”的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，沒(méi)有足夠的資金投入，沒(méi)有成功的經(jīng)驗(yàn)借鑒，一切都要靠自己的雙手，一切靠大家的奮斗，一切靠大家的合作，"沒(méi)有辦法，大家想辦法"，"不能干的大家想辦法去干"，一次次困難面前，一幕幕的成功喜樂(lè)當(dāng)中，鑄就了藍(lán)星人良好的合作氛圍。
(三)團(tuán)隊(duì)成員相互信任。團(tuán)隊(duì)成員相互信任是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的顯著特征。也就是說(shuō)，每個(gè)成員對(duì)其他人的品行和能力都確信不疑。在日常的人際關(guān)系中大家都能體會(huì)到，信任這種東西，是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)，但又很容易被破壞。而且，只有信任他人，才能換來(lái)被他人的信任。所以，維持團(tuán)隊(duì)成員的相互信任，必須引起管理層足夠的重視。在培養(yǎng)相互信任方面，管理者要做到以下幾點(diǎn)：一是溝通。向團(tuán)隊(duì)成員解釋有關(guān)決策和政策。能及時(shí)回答或反饋員工所提問(wèn)題。如果自己存在不足或做錯(cuò)了事情，要勇敢坦率地承認(rèn)。二是支持下屬。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要和藹可親，平易近人，鼓勵(lì)和支持他們的意見(jiàn)與建議。三是尊重下屬。真正授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的想法。四是公正無(wú)偏。作為管理者一定要恪守信用，在績(jī)效評(píng)估時(shí)能做到客觀公正。五是讓下屬易于預(yù)測(cè)工作的發(fā)展趨向。處理日常事務(wù)，應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時(shí)兌現(xiàn)。六是要充分展示自己的才能。管理者要通過(guò)展示自己的業(yè)務(wù)技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的欽佩與尊敬。
(四)團(tuán)隊(duì)成員的一致承諾。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體獲得成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑?，這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)就是一致的承諾。
成功的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的群體普遍具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個(gè)重要方面。所以，承諾一致的團(tuán)隊(duì)特征實(shí)質(zhì)上就是團(tuán)隊(duì)成員為目標(biāo)奮斗的奉獻(xiàn)精神，有了這種精神，團(tuán)隊(duì)成員能充分發(fā)揮自己的最大潛能而努力工作。藍(lán)星集團(tuán)之所以不斷發(fā)展壯大，就是二十多年來(lái)，無(wú)數(shù)新老藍(lán)星人繼承和發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)者的精神，將公司建設(shè)成為中國(guó)最優(yōu)秀的化工企業(yè)之一。在不斷奮斗的過(guò)程中，藍(lán)星人逐漸形成了共同的事業(yè)目標(biāo)和價(jià)值取向，凝聚成為藍(lán)星特有的企業(yè)文化。人才觀：天生我才必有用;質(zhì)量觀：產(chǎn)品如人品;文化觀：海納百川; 用人觀：吃里扒外的人不能用;金錢觀：金錢是社會(huì)對(duì)個(gè)人勤奮和才能的承認(rèn);發(fā)展觀：先發(fā)展，后分配;人際觀：君子之交淡如水;生存觀：人和人需要相互依賴著生存;義利觀：最鄙視見(jiàn)利忘義的人;銷售觀：存在決定銷售，汗水澆灌市場(chǎng);成敗觀：細(xì)節(jié)決定成敗。
(五)團(tuán)隊(duì)成員要經(jīng)常進(jìn)行良好的溝通。毫無(wú)疑問(wèn)這是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)一個(gè)必不可少的特點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)暢通的渠道交流信息，互相溝通，消除誤解，大家都能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感，都能心情舒暢地努力工作。
(六)團(tuán)隊(duì)成員具有良好的談判技能。對(duì)于高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整，這就需要團(tuán)隊(duì)成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題和關(guān)系時(shí)常變換，成員必須面對(duì)和應(yīng)付這種情況。
(七)管理層要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過(guò)最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們充分地了解自己的潛力。1984年，海爾集團(tuán)由一個(gè)虧損147萬(wàn)元的小廠起家，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟白龃笫?，不做大官”的人格影響力無(wú)疑成了企業(yè)發(fā)展的靈魂。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指使和控制團(tuán)隊(duì)成員。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。
(八)良好的內(nèi)外環(huán)境。要成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必須條件就是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個(gè)合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評(píng)估員工總體績(jī)效的測(cè)量系統(tǒng)，以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件來(lái)看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必須的各種資源。
三、建立團(tuán)隊(duì)及提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的方法
無(wú)論建立什么樣的組織，必須圍繞如何充分發(fā)揮組織的作用去工作。作為團(tuán)隊(duì)，我們重要的是必須圍繞高績(jī)效來(lái)進(jìn)行。
(一)建立團(tuán)隊(duì)必須制定共享的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的理由，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心動(dòng)力，關(guān)系到團(tuán)隊(duì)全體成員的利益，能很好地鼓舞大家斗志，協(xié)調(diào)大家行動(dòng)的關(guān)鍵因素。所以要建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，首要的任務(wù)就是確立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓目標(biāo)引航。
在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，一是要充分了解由什么樣的人確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。一般情況下，確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要由團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的核心成員參加。二是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景相連接，兩者的方向相一致。遠(yuǎn)景是勾勒?qǐng)F(tuán)隊(duì)未來(lái)的一幅藍(lán)圖，具有挑戰(zhàn)性，會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員勇往直前的斗志。三是必須發(fā)展一套目標(biāo)運(yùn)行的程序。目標(biāo)確定后不一定是準(zhǔn)確的，還要根據(jù)工作中遇到的實(shí)際問(wèn)題隨時(shí)糾正和修正，向正確的方向引導(dǎo)。四是必須將目標(biāo)進(jìn)行有效分解。目標(biāo)來(lái)源于遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景又來(lái)源于組織的大目標(biāo)，而個(gè)人的目標(biāo)來(lái)自于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，它對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)起支持性的作用。五是必須把目標(biāo)有效地傳達(dá)給所有的團(tuán)隊(duì)成員以及相關(guān)人員。
一般情況下，制定目標(biāo)要遵循一個(gè)“黃金準(zhǔn)則”，它主要包括幾層意思。一是目標(biāo)一定要明確。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)，有很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因往往是目標(biāo)模棱兩可，或者是沒(méi)有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)的成員。如“增強(qiáng)客戶的意識(shí)”這句話描述的就不明確。因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法。如減少客戶投訴，由原來(lái)的3%降低到1%;使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ);采用規(guī)范的服務(wù)流程等等。目標(biāo)描述不明確就沒(méi)有辦法進(jìn)行評(píng)判、衡量，所以目標(biāo)一定要明確。二是比較容易衡量。如果對(duì)于制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷該目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。如對(duì)化工操作工頂崗培訓(xùn)考試的標(biāo)準(zhǔn)由原來(lái)的80分提高到90分，低于90分的必須補(bǔ)考，補(bǔ)考仍不合格的分流到其他崗位。但并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。三是人們?nèi)菀捉邮?。制定目?biāo)時(shí)，人們總是希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標(biāo)是要被下屬接受并執(zhí)行的。如果領(lǐng)導(dǎo)者利用一些行政手段，或者權(quán)力性的影響力一廂情愿地把自己的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)就是心理和行為上的抗拒。――“我可以接受，但是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我可沒(méi)有把握”。一旦這個(gè)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，下屬就有理由推卸責(zé)任，“我早就說(shuō)過(guò)這個(gè)目標(biāo)肯定實(shí)現(xiàn)不了，但你堅(jiān)持要壓給我”。二○○五年中原大化集團(tuán)就面臨著這樣的局面。本來(lái)下屬三聚氰胺公司配套尿素裝置的試車時(shí)間就是個(gè)未知數(shù)，可集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)硬不切實(shí)際地制定過(guò)高的生產(chǎn)任務(wù)，在完不成生產(chǎn)任務(wù)的情況下，職工的工資收入受到很大影響，不但挫傷了職工的工作積極性，而且直接影響試車的速度，增加試車的成本。所以制定目標(biāo)一定讓下屬容易接受?，F(xiàn)在的員工知識(shí)層次、學(xué)歷、素質(zhì)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)從前，面對(duì)目標(biāo)的制定，要采取自下而上、自上而下共同結(jié)合的方式，吸收下屬來(lái)參與目標(biāo)的制定，員工完成目標(biāo)的積極性就要比強(qiáng)制性高的多。四是要符合實(shí)際。制定的目標(biāo)一定要根據(jù)客觀條件，實(shí)事求是。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)兩種情形：一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，低估了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件、系統(tǒng)信息等等;另一方面，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力資本，最后確定的目標(biāo)根本沒(méi)有多大的實(shí)際意義。有兩個(gè)事給我的印象比較深刻。第一件事是，雖然滄州大化年初制定了很好的生產(chǎn)目標(biāo)，并且將目標(biāo)分解到每個(gè)月，但2004年冬季，令滄州大化沒(méi)有想到的是，中原油田為了保民用天然氣，在2004年11月至2005年3月停掉了它們?cè)咸烊粴?，令整個(gè)公司停產(chǎn)5個(gè)月，年初目標(biāo)訂的再好，因?yàn)闆](méi)有考慮到中原油田冬季供氣的實(shí)際，也化為烏有。另一件事是濮陽(yáng)市熱電廠，由于沒(méi)有充分考慮中原油田的油氣資源，盲目決策。2005年11月，當(dāng)河南省發(fā)改委下文明令停止審批以天然氣為原料的生產(chǎn)企業(yè)時(shí)，它們的工作不得不前功盡棄。所以，我們對(duì)所訂目標(biāo)的實(shí)際一定要認(rèn)真衡量他的可行性。如我們的目標(biāo)就是要打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以盡管在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲得的利潤(rùn)并不高，但打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是主要目標(biāo)，在這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。五是制定目標(biāo)一定要有時(shí)間限制。
(二)培育團(tuán)隊(duì)精神
團(tuán)隊(duì)精神是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的靈魂，是團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)利益和目標(biāo)而互相協(xié)作，盡心盡力的意愿和作風(fēng)。
團(tuán)隊(duì)精神包含三個(gè)層面的內(nèi)容：
1、團(tuán)隊(duì)的凝聚力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力是針對(duì)團(tuán)隊(duì)和成員之間的關(guān)系而言的。團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈的歸屬感和一體性，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能感受到自己是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的一分子，把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起，對(duì)團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功感到自豪，對(duì)團(tuán)隊(duì)的困境感到憂慮。所以國(guó)有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過(guò)程中，要不斷增強(qiáng)員工的凝聚力，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。一是要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要采取民主的方式，讓團(tuán)隊(duì)的成員敢于表達(dá)自己的意見(jiàn)，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時(shí)間、有機(jī)會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)反映問(wèn)題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集體獎(jiǎng)勵(lì)具有不同的作用，集體獎(jiǎng)勵(lì)可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，會(huì)使成員意識(shí)到個(gè)人的利益和榮譽(yù)與所在團(tuán)隊(duì)不可分割;個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)力，但這種獎(jiǎng)勵(lì)方式會(huì)導(dǎo)致個(gè)人顧個(gè)人，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚力可能會(huì)弱化。所以，在我們公司，經(jīng)常采取的方式是在對(duì)職工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)綜合考慮，即承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，又承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)，在對(duì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，對(duì)員工所在的團(tuán)隊(duì)在精神文明上給予獎(jiǎng)勵(lì)。
2、團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)是指團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員間相互依存、同舟共濟(jì)、互相敬重、彼此寬容和尊重個(gè)性的差異;彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠(chéng)、遵守承諾;相互幫助和共同提高;共享利益和成就、共擔(dān)責(zé)任。
良好的合作氛圍是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，沒(méi)有合作就無(wú)法取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。所以，我們?cè)诠ぷ髦?，要努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)。一是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部積極營(yíng)造融洽的合作氣氛。團(tuán)隊(duì)的精髓就是在于“合作”二字。團(tuán)隊(duì)合作受到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)所屬環(huán)境的影響，只有團(tuán)隊(duì)成員都具有與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的知識(shí)技能及與他人合作的意愿的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)合作才有可能取得成功。二是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者首先要帶頭鼓勵(lì)合作而不是競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪曾說(shuō)：“前進(jìn)的最佳方式是與別人一道前進(jìn)”。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是力求通過(guò)合作消除分歧，達(dá)成共識(shí)，建立一種互溶互信的領(lǐng)導(dǎo)模式。很多的管理者熱衷于競(jìng)爭(zhēng)，嫉妒他人的業(yè)績(jī)和才能，恐懼下屬的成就超過(guò)自己，而事實(shí)上沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因?yàn)樽约合聦賰?yōu)秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會(huì)使成員之間產(chǎn)生不公平感，在這種情況下也很難進(jìn)展合作。要想有效推動(dòng)合作，管理者必須制定一個(gè)被大家普遍認(rèn)同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強(qiáng)調(diào)大家的共同長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，管理者要使團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的未來(lái)前景，使大家相信團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)成員就不會(huì)計(jì)較眼前的一些得失，主動(dòng)開(kāi)展合作。五是要建立長(zhǎng)久的互動(dòng)關(guān)系。作為團(tuán)隊(duì)的管理者，要積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員不斷增進(jìn)相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓(xùn)、開(kāi)展各種有益的文體娛樂(lè)活動(dòng)、進(jìn)行比賽或采取多種激勵(lì)的活動(dòng)等等。
3、團(tuán)隊(duì)士氣。團(tuán)隊(duì)士氣是團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)重要方面。拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“一支軍隊(duì)的實(shí)力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)非常重要。所以，我們?cè)诠芾碇校冀K關(guān)注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致。如果團(tuán)隊(duì)成員贊同,擁護(hù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn)，員工的士氣就會(huì)高漲。二是利益分配要合理。每位員工進(jìn)行工作都與利益有關(guān)系--無(wú)論是物質(zhì)的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會(huì)提高，士氣才會(huì)高昂。三是要充分發(fā)揮員工的特長(zhǎng)，讓員工對(duì)工作產(chǎn)生興趣。員工對(duì)工作熱愛(ài)、充滿興趣，士氣就高，因此，團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)該根據(jù)員工的智力、能力、才能、興趣以及技術(shù)特長(zhǎng)來(lái)安排工作，把適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。四是?shí)行民主管理。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的管理方式，特別是團(tuán)隊(duì)的管理層的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工的積極性影響很大。管理層作風(fēng)民主、廣開(kāi)言路、樂(lè)于接納意見(jiàn)、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬，這時(shí)士氣就會(huì)非常高昂。而獨(dú)斷專行、壓抑成員想法和意見(jiàn)的管理者就會(huì)降低團(tuán)隊(duì)成員的士氣。五是營(yíng)造和諧的內(nèi)部環(huán)境。團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系和諧、互相贊許、認(rèn)同、信任、體諒，這時(shí)凝聚力就會(huì)很強(qiáng)。六是要進(jìn)行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會(huì)使員工或團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)不滿的情緒。
(三)處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人際關(guān)系
良好的人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤(rùn)滑劑。有人說(shuō):“管理者事業(yè)的成功，15%由專業(yè)技術(shù)決定，85%與個(gè)人人際關(guān)系和處理技巧相關(guān)聯(lián)。”
人際關(guān)系的主要特點(diǎn)就在于它具有明顯的情緒體驗(yàn)色彩，是以自己的感情為基礎(chǔ)來(lái)建立的。生活中，工作中，我們都會(huì)有這樣的感覺(jué)，不同的人際關(guān)系帶給人們的情感體驗(yàn)不一樣，親密的關(guān)系會(huì)使人愉快，而對(duì)抗的關(guān)系則會(huì)讓人煩惱。
為了較好地改善人際關(guān)系，我們一是要理出與他人關(guān)系相對(duì)緊張的團(tuán)隊(duì)成員的名單。二是要具體分析與誰(shuí)的關(guān)系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發(fā)，找出存在的障礙。四是對(duì)于個(gè)人可以解決的問(wèn)題，要在自己的范圍內(nèi)設(shè)法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，尋求解決。
(四)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)
任何對(duì)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)感興趣的管理者，都會(huì)想方設(shè)法確保每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能受到充分的訓(xùn)練，因?yàn)橹挥忻總€(gè)成員擁有真正的技能才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。根據(jù)我研究學(xué)習(xí)型組織的理論和在工作中的實(shí)際體會(huì)， 我認(rèn)為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱巨的任務(wù)，一定要與實(shí)際相連接。我所在的三聚氰胺公司是國(guó)內(nèi)第一家引進(jìn)美國(guó)聯(lián)合信號(hào)技術(shù)的一家企業(yè)，過(guò)去，名不見(jiàn)經(jīng)傳。但通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，經(jīng)過(guò)五年的努力，形成了國(guó)內(nèi)規(guī)模最大，全球第四的一家大型三聚氰胺生產(chǎn)企業(yè)。回顧創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的過(guò)程，
一是我們把解放思想、轉(zhuǎn)變觀念貫穿在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)工作的全過(guò)程。因?yàn)槟壳皣?guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)發(fā)展很快，新的技術(shù)、新的問(wèn)題、新的情況不斷出現(xiàn)，我們?cè)趧?chuàng)建過(guò)程中認(rèn)為只有更新學(xué)習(xí)觀念，才能學(xué)以致用，只有不斷加快學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，才能激勵(lì)人的潛能和能動(dòng)性的最大發(fā)揮，才能使企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。在這種情況下，我們緊密結(jié)合企業(yè)改革發(fā)展的需要，始終把轉(zhuǎn)變和更新思想觀念貫穿于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐中，在職工中樹(shù)立“終身學(xué)習(xí)”的觀念，將學(xué)習(xí)和工作加以融合，在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)，形成了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。思想觀念的創(chuàng)新，推動(dòng)了學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作的不斷發(fā)展。
二是把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)同企業(yè)文化建設(shè)緊密地結(jié)合起來(lái)。培植學(xué)習(xí)型企業(yè)，營(yíng)造“人人是學(xué)習(xí)之人，處處是學(xué)習(xí)之所”的企業(yè)文化氛圍。我們?cè)趧?chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中不斷凝聚職工思想，開(kāi)啟智慧，發(fā)揮能力，形成新的理念，新的企業(yè)文化。不斷引導(dǎo)職工圍繞企業(yè)的共同遠(yuǎn)景去設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展生涯，努力學(xué)習(xí)、追求卓越，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。
三是以思想觀念的更新帶動(dòng)和推進(jìn)學(xué)習(xí)教育組織形式的創(chuàng)新。自我超越是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)職工的精神支柱;與工作緊密結(jié)合，以個(gè)人學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型企業(yè)管理的核心;學(xué)習(xí)必有新行為是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的最終目的。我們?cè)趧?chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)工作中，堅(jiān)持以思想觀念的更新帶動(dòng)和推進(jìn)學(xué)習(xí)組織形式的創(chuàng)新，形成了全方位、多層次的學(xué)習(xí)體系，制定了一整套科學(xué)、規(guī)范的學(xué)習(xí)管理辦法，促進(jìn)了職工的自我學(xué)習(xí)、自我完善、自我發(fā)展、自我超越。
四是建立激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)職工學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，要使員工的學(xué)習(xí)熱情長(zhǎng)期保存，光靠宣傳教育是不夠的，還必須形成一種機(jī)制。我們?cè)谶@方面進(jìn)行了初步的探索，其基本做法是將學(xué)習(xí)的成效與獎(jiǎng)金掛鉤、與提拔晉升主操、班長(zhǎng)掛鉤、與評(píng)先評(píng)優(yōu)掛鉤、與其工作業(yè)績(jī)掛鉤，完善考核措施，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。去年我們實(shí)行 “末位降低獎(jiǎng)金系數(shù)”，對(duì)每個(gè)職工的工作業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)成績(jī)按月考核并排序，對(duì)連續(xù)多次排在末位的員工在經(jīng)教育戒勉仍無(wú)改進(jìn)后，降低獎(jiǎng)金系數(shù)，降低崗位級(jí)別，不準(zhǔn)轉(zhuǎn)崗，輪崗培訓(xùn)，這一制度的實(shí)行，使全體員工都十分珍惜自己的崗位，許多員工利用業(yè)余時(shí)間參加技術(shù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，自覺(jué)要求多掌握一些技能，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。在任用班組長(zhǎng)時(shí)，我們將擬提拔對(duì)象的學(xué)習(xí)情況作為重要條件之一。每年的民主評(píng)議班組長(zhǎng)，使大家都有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和緊迫感，在對(duì)待學(xué)習(xí)的態(tài)度上產(chǎn)生一股自發(fā)的內(nèi)在動(dòng)力。
(五)要積極創(chuàng)造良好的溝通渠道。
在實(shí)際工作中，我認(rèn)為阻礙團(tuán)隊(duì)工作順利開(kāi)展的最大障礙就是缺乏有效的溝通。為什么有如此驚人的結(jié)論?據(jù)一份調(diào)查結(jié)果顯示：團(tuán)隊(duì)管理者工作時(shí)間的20%-50%是在進(jìn)行各種語(yǔ)言溝通，如果把文字溝通，包括各種報(bào)告、總結(jié)、匯報(bào)等加進(jìn)去，會(huì)達(dá)到64%。就是普通的團(tuán)隊(duì)成員每小時(shí)也有16分鐘―46分鐘是在進(jìn)行溝通。
溝通之所以重要，是因?yàn)闇贤o(wú)所不在，溝通的內(nèi)容包羅萬(wàn)象，如開(kāi)會(huì)、談話、對(duì)下屬進(jìn)行考核、談判甚至指揮工作等都是在進(jìn)行溝通。管理者相當(dāng)多的時(shí)間都是用在溝通上，對(duì)于各種事務(wù)都需要溝通，才能最終制定解決的方案。缺乏溝通這個(gè)橋梁，團(tuán)隊(duì)的任何建設(shè)都將毫無(wú)意義。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，溝通是一個(gè)永遠(yuǎn)的工作。我曾對(duì)我們企業(yè)的情況做過(guò)一個(gè)專門調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工離職很重要的兩個(gè)原因就是受到不公平的對(duì)待和溝通不良。其實(shí)，特別是在我國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)里，盡管花費(fèi)了大量人力、物力和時(shí)間進(jìn)行溝通，并不斷強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，甚至將溝通列為重要企業(yè)文化主題，但永遠(yuǎn)沒(méi)有將溝通提高到完美的境界，尤其是部門與部門之間存在的問(wèn)題更多。從這個(gè)意義上說(shuō)，人們對(duì)于溝通技能的學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)無(wú)止境。
不良的溝通會(huì)給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來(lái)很多危害，包括人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)的士氣，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)都會(huì)受到影響，但良好的溝通作用就非常大，有助于團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)以及團(tuán)隊(duì)成員士氣的提高。
(六)合理激勵(lì)，創(chuàng)造爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氣氛
激勵(lì)就是通過(guò)一定的手段使團(tuán)隊(duì)成員的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，奉獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)，從而確保團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。
在工作中，作為員工并不是都一貫表現(xiàn)出工作主動(dòng)，任何人都可能由于心境、心緒、家庭、工作不順利出現(xiàn)懈怠。如需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)不合作，不愿自愿做額外的工作。遲到、早退或曠工，而沒(méi)有合理的解釋，不能按時(shí)完成工作，不能按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)總是埋怨別人等等，所有這些都預(yù)示著團(tuán)隊(duì)成員在士氣或工作意愿方面出現(xiàn)了一些問(wèn)題。而唯一的藥方就是對(duì)他們進(jìn)行合理的激勵(lì)，激發(fā)員工愿望，增加工作動(dòng)力。
(七)給予員工支持
信任很難建立，但卻很容易失去。這在一定程度上是因?yàn)槿藗兂Ｒ砸环N懷疑的心理定勢(shì)開(kāi)始交往。管理者要努力去贏得員工信任，就必須通過(guò)顯示誠(chéng)意和全力支持成員來(lái)培養(yǎng)信任。即便你多次地承諾，仍會(huì)有少數(shù)人繼續(xù)懷疑你。所以，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，要從假定自己值得信賴并會(huì)被信任開(kāi)始做起，誠(chéng)實(shí)、守諾、并公正待人，信任通常都會(huì)隨之而來(lái)。
要想給予員工支持，具體來(lái)說(shuō)分兩個(gè)方面。
1、要深入調(diào)查，充分了解員工的工作動(dòng)機(jī)。一是要觀察員工的工作。作為管理者，在檢查員工的工作過(guò)程中要仔細(xì)觀察哪些因素能使員工愿意或不愿意工作，他們喜歡怎樣的工作方式，然后采取對(duì)策。二是要培養(yǎng)員工的特殊技能。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上都有自己的閃光點(diǎn)， 管理者要不斷挖掘他們的閃光點(diǎn)，培養(yǎng)員工的優(yōu)勢(shì)，使他們真正成為行家里手。三是要與離職員工進(jìn)行坦誠(chéng)交流，了解他們離職的原因并采取措施解決問(wèn)題，避免人才的繼續(xù)流失。四是讓員工描述理想的工作環(huán)境。員工對(duì)于理想的追求反映了他們的職業(yè)傾向，也正是管理者給予支持的地方。
2、 要根據(jù)員工的特點(diǎn)，進(jìn)行詳細(xì)分類，對(duì)癥下藥,有針對(duì)性地給予激勵(lì)和幫助。
一是對(duì)于指揮型的員工。由于這些員工以自我為中心，對(duì)管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任，辦事客觀，重事不重人，務(wù)實(shí)并講究效率，喜歡獎(jiǎng)賞，重視結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。對(duì)這樣的員工，我們要積極支持他們的工作目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的工作效率。幫助他們通融人際關(guān)系，讓他們?cè)诠ぷ髦凶约簭浹a(bǔ)不足，而不要指責(zé)他人。要避免讓效率低下和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿。要容忍他們不請(qǐng)自來(lái)的幫忙，巧妙地安排他們的工作，使他們的工作有一定的自主性。
二是對(duì)于關(guān)系型員工。由于關(guān)系型員工，重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂(lè)觀，很少盛氣凌人，不喜歡競(jìng)爭(zhēng)和沖突，做決定時(shí)有時(shí)有些優(yōu)柔寡斷，有時(shí)不愿承擔(dān)壓力和責(zé)任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒(méi)有觀眾，他們是不能夠努力工作的。鑒于這種情況，我們要主動(dòng)關(guān)心他們的生活，讓他們感受到重視和尊重，與他們開(kāi)展談心談話時(shí)要注意溝通的技巧，避免讓他們感覺(jué)受到拒絕，盡量為他們提供安全感。由于他們比較缺乏責(zé)任心，所以安排給他們工作時(shí)，一定要強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)對(duì)于團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的重要性，向他們指明不完成工作對(duì)他人的影響。
三是對(duì)于智力型員工。他們智慧、博學(xué)，偏好思考，富有探索精神，對(duì)事情的來(lái)龍去脈總是刨根問(wèn)底。所以要充分發(fā)揮他們的這些優(yōu)點(diǎn)，要充分肯定他們的思考能力，對(duì)他們分析問(wèn)題的能力表示感興趣。在他們思考問(wèn)題時(shí)不要打擾他們。工作要適當(dāng)表?yè)P(yáng)他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意，而避免直接批評(píng)他們，因?yàn)閷?duì)有知識(shí)的人，暗示和提醒就能很好地啟發(fā)他們發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤，并不斷修正自己的工作目標(biāo)。
四是對(duì)于工兵型員工。因?yàn)樗麄兪翘焐膱?zhí)行者，樂(lè)于從事單調(diào)重復(fù)性的工作，缺乏創(chuàng)意，做熟悉的工作會(huì)讓他們感到穩(wěn)定和踏實(shí)，他們忠誠(chéng)可靠，守紀(jì)律，清楚自己的職責(zé)，只做分內(nèi)的事情，而且只要自己應(yīng)得的那份報(bào)酬。所以作為管理者，要大力支持他們的工作，經(jīng)常鼓勵(lì)他們的認(rèn)真態(tài)度和敬業(yè)精神，給予他們應(yīng)得的工作報(bào)酬，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤奮。在他們遇到困難時(shí)，要多給他們出主義、想辦法。
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