采購流程優(yōu)化與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)

課程背景：
     在今天，采購經(jīng)理應(yīng)具備哪些能力和素質(zhì)？如何通過采購流程的設(shè)計(jì)，在分權(quán)的基礎(chǔ)上提高采購管理的效率？采購方與供應(yīng)商應(yīng)該建立什么樣的職業(yè)關(guān)系？很多企業(yè)都已經(jīng)通過了ISO9000認(rèn)證，為什么供應(yīng)商的選擇與管理還是低效？供應(yīng)商的合同前管理、合同中管理、合同后管理有什么區(qū)別？為什么我們與供應(yīng)商會(huì)經(jīng)常發(fā)生合同或訂單糾紛？信得過的供應(yīng)商還要不要加強(qiáng)日常管理？供應(yīng)商的質(zhì)量或交期問題，采購方有無責(zé)任？供應(yīng)商績效評價(jià)發(fā)揮了多大的作用？應(yīng)該用什么方式表達(dá)采購流程并與內(nèi)部客戶溝通？如何獲得內(nèi)部客戶對采購工作的認(rèn)可、理解采購流程對企業(yè)的重要性？

課程收益：
 ◇ 供應(yīng)商管理的挑戰(zhàn)有哪些？
 ◇ 如何優(yōu)化采購運(yùn)作流程？
 ◇ 如何做好供應(yīng)商的分類管理？
 ◇ 如何做好供應(yīng)市場的調(diào)查?
 ◇ 如何選對我們的采購對象？
 ◇ 如何評估新供應(yīng)商？
 ◇ 如何防范合同的糾紛？
 ◇ 如何做好供應(yīng)商的日常管理？
 ◇ 如何評估現(xiàn)行供應(yīng)商？

課程大綱：

第1講 采購及供應(yīng)流程管理概述
1. 競爭環(huán)境對企業(yè)供應(yīng)管理的影響
2. 采購從業(yè)人員面臨的挑戰(zhàn)
3. 分權(quán)：采購的行政作用，貨比三家
4. 增值：采購是為企業(yè)賺錢的
5. 何謂采購總體成本？
6. 企業(yè)采購與供應(yīng)商管理的職能
7. 供應(yīng)商關(guān)系管理 SRM
 案例：利用Intel與AMD的官司
8. 供應(yīng)商管理的目標(biāo)與績效指標(biāo)
 存貨周轉(zhuǎn)率（周轉(zhuǎn)天數(shù)）
 平均應(yīng)付賬款天數(shù)
 質(zhì)量合格率
 綜合采購前置期（LT）
 庫存滿足率－服務(wù)水平
 標(biāo)準(zhǔn)訂單執(zhí)行率、緊急訂單滿足率

第2講 采購及供應(yīng)商策略
1. 采購物資的ABC分類
2. 物資供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析
 供應(yīng)商合作積極性分析
 建立買方市場地位要點(diǎn)
3. 依據(jù)ABC分類及風(fēng)險(xiǎn)分析，制定供應(yīng)策略
 戰(zhàn)略型物資的策略
 杠桿型物資的策略
 瓶頸型物資的策略
 普通型物資的策略
 供應(yīng)商關(guān)系類型：關(guān)鍵、合格、受限
 案例分析：多家著名企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系策略
4什么是單一來源供應(yīng)商 SVL？
5讓內(nèi)部客戶與老板認(rèn)識(shí)SVL的危害
6怎樣處理客戶指定供應(yīng)商的問題？
7供應(yīng)鏈外包策略
 自制與外包決策
 外包供應(yīng)商的策略選擇
 OEM、ODM、CM的優(yōu)缺點(diǎn)
8建立并維護(hù)供應(yīng)商伙伴關(guān)系
9采購合同糾紛與風(fēng)險(xiǎn)管理

第3講 供應(yīng)商評估與選擇
1. 供應(yīng)商管理三部曲
 合同前管理
 供應(yīng)商尋源、初選
 供應(yīng)商評估 AVL
 合格供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商、認(rèn)證供應(yīng)商、黑名單
 供應(yīng)商選擇：招標(biāo)與比價(jià)
 合同中管理
 監(jiān)控供應(yīng)商質(zhì)量與交期
 訂單跟蹤
 合同管理（項(xiàng)目管理）
 合同后管理
 供應(yīng)商業(yè)績評價(jià)模型
 淘汰制適合哪類供應(yīng)商？
 供應(yīng)商改進(jìn)程序
2. 供應(yīng)商評估與選擇的步驟
 發(fā)現(xiàn)與識(shí)別潛在的供應(yīng)來源
 確定篩選供應(yīng)商的準(zhǔn)則
 分析供應(yīng)市場、確定采購策略
 搜集供應(yīng)商數(shù)據(jù)、開展調(diào)研
 為供應(yīng)商“打分”，確定合格供應(yīng)商名單AVL
 邀請并評估報(bào)價(jià)，選擇最終的供應(yīng)商
3. 供應(yīng)商評估的標(biāo)準(zhǔn)（實(shí)例）
i. 供應(yīng)商的經(jīng)營能力評估
 財(cái)務(wù)分析方法
ii. 能力評估：生產(chǎn)制造、技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量管理、交貨物流、供應(yīng)商管理
iii. 供應(yīng)商的生態(tài)與環(huán)保
iv. 供應(yīng)商合作、溝通與服務(wù)
4. 供應(yīng)商評估的實(shí)用要點(diǎn)
5. 邀請和評估報(bào)價(jià)的方法
 招標(biāo)、比價(jià)、競價(jià)
 評估報(bào)價(jià)的幾種準(zhǔn)則

第4講 監(jiān)控供應(yīng)商的質(zhì)量與交期
1. 供應(yīng)商日常監(jiān)控的要點(diǎn)
2. 供應(yīng)商監(jiān)管程度的轉(zhuǎn)換：動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制
3. 供應(yīng)商質(zhì)量管理中的常見問題
 國家標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
 產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)證流程
 質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范
 解決供應(yīng)商質(zhì)量沖突
4. 監(jiān)督和改善供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量
5. 戴明循環(huán)PDCA與6-Sigma
6. 供應(yīng)商交期管理的方法

第5講 采購價(jià)格及供應(yīng)商成本分析
 什么是采購價(jià)格分析？
 基于歷史數(shù)據(jù)的價(jià)格分析
 移動(dòng)價(jià)格平均
 指數(shù)價(jià)格平均
 直線擬合與外推分析
  基于關(guān)鍵要素的價(jià)格分析
 關(guān)鍵原材料指數(shù)
 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的影響
 同類商品的價(jià)格指數(shù)
  專家判斷Delphi方法
 Delphi方法介紹
 如何開展Delphi與結(jié)果分析
 供應(yīng)商成本的構(gòu)成
 供應(yīng)商成本的單價(jià)模型
 原材料成本（含外購件）
 設(shè)計(jì)、加工、工藝成本
 物流成本
 管理成本
 供應(yīng)商成本的總價(jià)模型
 不變成本與可變成本
 開始盈利點(diǎn)BEP分析
 學(xué)習(xí)曲線及其應(yīng)用
 制造及管理費(fèi)用的分?jǐn)?BR> 傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒?BR> 活動(dòng)成本法Activity Based Costing
 生命周期成本 PLC
 企業(yè)采購總成本模型 TCO
 供應(yīng)商表現(xiàn)指數(shù) SPI
 績效成本的計(jì)算
 TCO模型實(shí)例

第6講 采購流程管理與優(yōu)化
 管理流程與作業(yè)流程
 流程以及構(gòu)成要素
 運(yùn)營管理的流程視圖 Process View
 初始化：流程主管、邊界與接口
 流程定義：文本化設(shè)計(jì)
 流程控制：控制點(diǎn)、流程績效、流程反饋
 業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容
 流程目標(biāo)
 關(guān)鍵要素與衡量指標(biāo)
 流程輸入
 流程活動(dòng)
 流程輸出
 主要崗位與職責(zé)
 業(yè)務(wù)流程的描述方法
 使用流程圖描述
 制作流程圖的規(guī)范
 頂級流程描述
 泳線式流程圖
 作業(yè)指導(dǎo)書 SOP
 流程圖工具 VISIO
 實(shí)例演示
 業(yè)務(wù)流程管理 BPM
 流程管理中的重要元素
 流程視圖的優(yōu)勢
 什么是流程負(fù)責(zé)人？
 流程化運(yùn)作的關(guān)鍵途經(jīng)
 案例研究
 采購管理的流程優(yōu)化
 管理流程構(gòu)成的11個(gè)元素
 面向管理的流程優(yōu)化項(xiàng)目步驟
 管理流程優(yōu)化的十個(gè)要點(diǎn)
 流程改進(jìn)常用工具
 圖表：流程圖、散點(diǎn)圖、直方圖
 帕累托分析 Pareto Analysis
 要因分析 Root Cause Analysis
 6-Sigma簡介

綜合互動(dòng)：企業(yè)案例診斷分析
學(xué)員分組：提出采購及供應(yīng)管理中的問題，通過與講師、其它學(xué)員互動(dòng)，幫助企業(yè)及學(xué)員診斷分析，并提出解決方案的建議。課前搜集的大部分問題，講師將利用這段時(shí)間與學(xué)員開展互動(dòng)，幫助學(xué)員分析工作中遇到問題的根源，并通過自身的技能提升，或組織的流程改善，達(dá)到最終解決問題。

講師簡介：
    史文月先生，1984年以優(yōu)異成績畢業(yè)于清華大學(xué)，1986年獲得工學(xué)碩士學(xué)位（MS）；1992年前在清華大學(xué)自動(dòng)化系、國家863/CIMS研究中心、管理與決策信息系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)室，從事科研與教學(xué)工作。1992-1996年就職于美國Leed and Northrup公司北京辦事處，擔(dān)任工程部總監(jiān)，從事大型項(xiàng)目的采購招投標(biāo)、技術(shù)引進(jìn)與服務(wù)、項(xiàng)目管理等工作。
    1996年至2000年在IBM公司，任ERP/SCM解決方案部中國區(qū)經(jīng)理，從事企業(yè)管理系統(tǒng)(ERP)和供應(yīng)鏈管理(SCM)的解決方案設(shè)計(jì)、實(shí)施和企業(yè)咨詢工作，曾為多家國內(nèi)知名的企業(yè)提供管理咨詢、采購物流和供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)、電子商務(wù)解決方案等服務(wù)。2000年加入中國惠普公司，擔(dān)任供應(yīng)鏈管理咨詢總監(jiān)，為客戶提供企業(yè)供應(yīng)鏈、物流管理和協(xié)同商務(wù)等方面的咨詢和解決方案實(shí)施服務(wù)，包括：聯(lián)想集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理、海爾集團(tuán)第三方物流管理、上海貝爾CPC協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計(jì)、納愛斯分銷物流管理、中外運(yùn)海運(yùn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、北京醫(yī)藥股份物流中心設(shè)計(jì)等等。
    史先生現(xiàn)任中國物流與采購聯(lián)合會(huì)供應(yīng)鏈管理專業(yè)委員會(huì)副主任委員、高級顧問、清華大學(xué)供應(yīng)鏈管理特聘顧問、北京大學(xué)EMBA“運(yùn)營管理”課程教授、惠普商學(xué)院授權(quán)講員、美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)中國圓桌會(huì)執(zhí)行委員，曾為數(shù)百家知名企業(yè)提供企業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、物流管理、企業(yè)信息化等方面的咨詢服務(wù)，獲得廣泛的好評。
  部分客戶清單：
    諾基亞、聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)、TCL移動(dòng)、TCL AV、康佳電子、海信電器、施耐德電器、3M、瑞侃電子、百得工具、上海三菱電梯、中國移動(dòng)、中興通訊、中國外運(yùn)、中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸、中國集裝箱公司、中外運(yùn)空運(yùn)、納愛斯、中原油田、渤海石油、中石化集團(tuán)、志高空調(diào)、廣州本田、二汽集團(tuán)、凌云汽車配件、太原鋼鐵、匯源果汁、北京醫(yī)藥股份、亞寶藥業(yè)、三花集團(tuán)、京東方電子集團(tuán)、蘭太實(shí)業(yè)、東軟集團(tuán)、方正集團(tuán)、榮事達(dá)、德州晶華、麒麟電子、深圳海洋王、香港恒生集團(tuán)、英蒔精密部件、上海星杰克、福建萊寶機(jī)械、泰科電子、河南通利、中國導(dǎo)彈研究院等。