摘要：以“華為手機(jī)、雙胞胎、德邦物流、海康威視”為代表的企業(yè)，持續(xù)在通過(guò)一套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的流程體系不停找到業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效增長(zhǎng)的同時(shí)，提升整個(gè)組織的執(zhí)行能力。
該流程被稱之為DSTE（Develop Strategy to Execution），也稱為從戰(zhàn)略到執(zhí)行，貫穿了
戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、全面預(yù)算、組織設(shè)計(jì)與激勵(lì)機(jī)制
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打通戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效激勵(lì)與干部管理的任督二脈
企業(yè)持續(xù)有效增長(zhǎng)的關(guān)鍵瓶頸，主要來(lái)源于以下五個(gè)方面：
問(wèn)題一
組織沒有能力去洞察清楚哪些是真正屬于自己未來(lái)的機(jī)會(huì)、哪些是威脅，冒然進(jìn)入新領(lǐng)域而帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
問(wèn)題二
沒有有效把公司戰(zhàn)略解碼為各業(yè)務(wù)單元與職能單元的關(guān)鍵舉措，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)
問(wèn)題三
缺乏達(dá)成目標(biāo)的組織能力，也沒有持續(xù)構(gòu)建組織能力的人才獲取與管理機(jī)制
問(wèn)題四
難以根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)置準(zhǔn)確有效的預(yù)算
問(wèn)題五
跨部門協(xié)作困難，流程割裂，導(dǎo)致在速度、成本與質(zhì)量關(guān)鍵客戶體驗(yàn)上落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
這五個(gè)方面問(wèn)題，最終都是戰(zhàn)略與執(zhí)行的問(wèn)題，以“華為手機(jī)、雙胞胎、德邦物流、海康威視”為代表的企業(yè)，持續(xù)在通過(guò)一套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的流程體系不停找到業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效增長(zhǎng)的同時(shí)，提升整個(gè)組織的執(zhí)行能力。
該流程被稱之為DSTE（Develop Strategy to Execution），也稱為從戰(zhàn)略到執(zhí)行，貫穿了
戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、全面預(yù)算、組織設(shè)計(jì)與激勵(lì)機(jī)制
DSTE流程：
三天兩夜日程安排：
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時(shí)間 |
內(nèi)容 |
嘉賓 |
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1月18日
09:00-21:00 |
第一模塊：中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與戰(zhàn)略解碼
1、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：先看先決先行
2、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略能力建設(shè)在組織上
3、市場(chǎng)洞察與戰(zhàn)略意圖
團(tuán)隊(duì)研討一：通過(guò)市場(chǎng)洞察看清并共識(shí)哪些是機(jī)會(huì)，哪些是威脅？輸出產(chǎn)品/客戶組合矩陣
團(tuán)隊(duì)研討二：公司的戰(zhàn)略意圖與2019年戰(zhàn)略目標(biāo)
4、創(chuàng)新焦點(diǎn)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
團(tuán)隊(duì)研討三：設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略控制點(diǎn)與商業(yè)模式
團(tuán)隊(duì)研討四：戰(zhàn)略解碼至關(guān)鍵任務(wù) |
林強(qiáng)
華為公司原2G/3G/4G產(chǎn)品線研發(fā)總裁／18年華為工作經(jīng)歷 |
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1月19日
09:00-21:00 |
第二模塊：年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定（BP）、關(guān)鍵舉措與年度預(yù)算制定
1、SP向BP的輸出過(guò)程，理解年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定
2、解碼BP至關(guān)鍵任務(wù)／依賴關(guān)系
團(tuán)隊(duì)研討五：基于中長(zhǎng)期規(guī)劃，輸出年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與關(guān)鍵任務(wù)
- 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)與各組織責(zé)任定位
團(tuán)隊(duì)研討六：組織設(shè)計(jì)與責(zé)任定位（及其關(guān)鍵考核）
4、企業(yè)年度預(yù)算設(shè)計(jì)方法
團(tuán)隊(duì)研討七：設(shè)計(jì)公司預(yù)算指引 |
林強(qiáng)
華為公司原2G/3G/4G產(chǎn)品線研發(fā)總裁／18年華為工作經(jīng)歷
馬良
華為公司原財(cái)經(jīng)副總裁/財(cái)經(jīng)管理部總裁／20年華為公司工作經(jīng)驗(yàn) |
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1月20日
09:00-17:00 |
第三模塊：基于戰(zhàn)略需要的組織績(jī)效設(shè)計(jì)與干部管理機(jī)制
1、從戰(zhàn)略到組織績(jī)效
2、從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效
團(tuán)隊(duì)研討八：如何把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵舉措量化為公司的各部門、各層級(jí)的關(guān)鍵考核指標(biāo)？
團(tuán)隊(duì)研討九：獎(jiǎng)金包與個(gè)人獎(jiǎng)金來(lái)源設(shè)計(jì)及其分配方案
3、干部的選拔和淘汰
4、用人才機(jī)制牽引人才梯隊(duì)
團(tuán)隊(duì)研討十：基于業(yè)務(wù)需要進(jìn)行干部的選拔與淘汰制度建設(shè)。 |
劉軍
華為公司原BG人力資源副總裁／20年華為工作經(jīng)歷 |
專家陣容
林強(qiáng) 華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線研發(fā)總裁/華為現(xiàn)役戰(zhàn)略顧問(wèn)／藍(lán)血十杰
18年華為工作經(jīng)驗(yàn)
2001年加入華為公司，2018年7月退休，歷任百億美金產(chǎn)業(yè)GSM &UMTS &CDMA的研發(fā)總裁、GSM產(chǎn)品線總裁、CDMA、UMTS研發(fā)總裁、CDMA解決方案測(cè)試部主管。擔(dān)任管理者期間，管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模3000+，曾負(fù)責(zé)的GSM產(chǎn)品線，在管理期間于基礎(chǔ)性能超越愛立信公司，成為世界第一；負(fù)責(zé)的CDMA、GSM、UMTS的產(chǎn)品研發(fā)，作為華為最大產(chǎn)品線，年入500億元、年利潤(rùn)超150億元。
馬良 華為公司原集團(tuán)財(cái)經(jīng)副總裁/財(cái)經(jīng)管理部總裁／20年華為工作經(jīng)驗(yàn)
1996年加入華為公司，2015年退休，歷任首席風(fēng)險(xiǎn)官、華為財(cái)經(jīng)副總裁、財(cái)經(jīng)管理部總裁、地區(qū)部CFO、戰(zhàn)略與投資委員會(huì)成員、財(cái)經(jīng)委員會(huì)成員，并主持相關(guān)工作。曾主導(dǎo)了1998年的財(cái)經(jīng)四統(tǒng)一變革，為華為的共享中心、一線呼喚炮火的結(jié)算機(jī)制打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，馬良老師參與了公司核心戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，不限制與財(cái)務(wù)本身做財(cái)務(wù)，更多是保障商業(yè)成功。長(zhǎng)期為中國(guó)主流企業(yè)提供深度咨詢服務(wù)，先后服務(wù)過(guò)寧德時(shí)代新能源、德邦物流、雙胞胎集團(tuán)、牧原股份等主流企業(yè)。
劉軍 華為公司原BG人力資源副總裁／21年華為工作經(jīng)歷／藍(lán)血十杰
1997年加入華為公司，2018年退休，2017年華為公司“藍(lán)血十杰”獲得者，華為大學(xué)金牌講師獲得者，其中7年從事人力資源管理，14年從事業(yè)務(wù)管理。歷任華為企業(yè)BG人力資源部副總裁、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)專業(yè)代表、華為賽門鐵克科技有限公司國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁、展會(huì)策劃部部長(zhǎng)、國(guó)家總經(jīng)理、首席代表。既帶領(lǐng)過(guò)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打過(guò)勝仗，又擔(dān)任過(guò)大事業(yè)集團(tuán)的人力資源副總裁，對(duì)導(dǎo)向業(yè)務(wù)成功的干部管理、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制有深刻獨(dú)到的理解。
