內(nèi)部控制與風險管理

有何收獲？ 
 ◇ 理解控制活動的種類及應用方法
 ◇ 掌握采購及付款循環(huán)涉及的風險以及相應對策
 ◇ 掌握銷售及收款循環(huán)涉及的風險以及相應對策
 ◇ 掌握貨幣資金循環(huán)涉及的風險以及相應對策
 ◇ 掌握財務報告控制涉及的風險以及相應對策
 ◇ 內(nèi)部控制活動設計和執(zhí)行中應注意的要點和問題

先決條件？
 ◇ 對內(nèi)部控制和風險管理有一定的了解

為何參加？
在工作中，您是否遇到過以下情形：
在銷售循環(huán)中，你們的銷售費用是否始終居高不下？
你們是否已經(jīng)設置了招投標制度卻流于形式？
在采購環(huán)節(jié)中，有沒有因為選錯供應商而造成嚴重損失？
在資金管理中，是否因為資金預算和管理不當而產(chǎn)生了資金使用效率的低下？
……

課程大綱

第一模塊：內(nèi)部控制概論
引子：先有數(shù)，后有事，再找人，教育人！
 ◇ 內(nèi)部控制的概念
    內(nèi)部控制的一般概念     
    COSO報告的定義     
    內(nèi)部控制的種類
 ◇ 內(nèi)部控制的屬性
    職責分工               
    實物接觸控制       
    內(nèi)部核查
    充分的書面記錄         
    恰當?shù)氖跈?BR> ◇ 內(nèi)部控制的種類
    按控制性質(zhì)分        
    按控制內(nèi)容分        
    按控制地位分
    按控制功能分        
    按控制時序分
 ◇ 內(nèi)部控制的設計原則
    相互牽制            
    協(xié)調(diào)配合            
    崗位匹配
    成本效益            
    整體結構
 ◇ 控制點與控制技巧
    一般控制點應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處
    一般控制技巧
總結：內(nèi)部控制的局限

第二模塊：內(nèi)部會計控制規(guī)范總攬
 ◇ 內(nèi)部會計控制規(guī)范
    基本規(guī)范
    貨幣資金
    銷售與收款
    采購與付款
    工程項目
    擔保
    對外投資

第三模塊：業(yè)務流程重組
 ◇ 流程重組的癥狀
    市場份額下降       
    交貨期延長          
    競爭能力降低
    生產(chǎn)率降低         
    客戶滿意度降低      
    環(huán)境劇變
 ◇ 流程重組的步驟及各步驟的操作要點
    制定重組策略      
    流程設計              
    實施          
    效果評估
 ◇ 流程重組各步驟操作要點（最佳管理實踐）
    了解市場和客戶    
    制定愿景和戰(zhàn)略        
    設計產(chǎn)品和服務
    市場營銷          
    生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務
    向客戶開票收款及提供服務
    人力資源管理
    財務管理
 ◇ 業(yè)務流程圖
    業(yè)務流程涉及的部門 
    工作內(nèi)容及步驟       
    部門間的相互關系
    業(yè)務文件          
    業(yè)務流程圖操作手冊示例

第四模塊：業(yè)務循環(huán)控制
 ◇ 采購循環(huán)涉及的主要風險點及對策
    主要風險事件
    選擇不合格供應商
    采購價格不合理
    虛假采購訂單
    存貨管理風險：無意識過度擠壓存貨
    收貨風險：質(zhì)量，交貨期，數(shù)量不符合要求
    付款風險：重復付款，違規(guī)結算，退貨未退款
    采購回扣
    主要風險對策
    關鍵注意要點
    案例分享
 ◇ 銷售循環(huán)涉及的主要風險點及對策
    主要風險事件
    虛假銷售：虛假銷售額，虛假客戶
    客戶管理不當：事前，事中，事后管理風險
    銷售價格管理不當
    發(fā)貨管理不當：發(fā)錯客戶，發(fā)錯數(shù)量，發(fā)錯品質(zhì)
    退貨管理不當：退貨數(shù)量，質(zhì)量，客戶錯誤
    促銷品，樣品管理失控
    銷售費用管理失控
    銷售飛單
    銷售人員索要回扣
    經(jīng)銷商管理不當
    主要風險對策
    關鍵注意要點
    案例分享
 ◇ 貨幣資金循環(huán)涉及的主要風險點及對策
    主要風險事件
    資金預算和監(jiān)控乏力
    會計控制不到位
    投、籌資審批權限不明
    投資決策機制不健全
    并購風險不明
    對投資資金的安全性缺乏監(jiān)控
    籌資成本過高
    籌資資本結構不合理
    主要風險對策
    關鍵注意要點
    案例分享
 ◇ 財務報告涉及的主要風險點及對策
    主要風險事件
    會計政策使用不當，不符合有關法律法規(guī)
    重大事項會計處理不合理，導致會計信息扭曲
    資產(chǎn)、負債賬實不符，虛增或虛減資產(chǎn)、負債
    提供虛假財務報告
    合并范圍不完整
    財務報告審核不充分
    財務報告的法律責任
    財務分析制度不符合企業(yè)實際情況
    財務分析報告內(nèi)容不完整
    主要風險對策
    關鍵注意要點

第五模塊：風險防范與管理
 ◇ 引言：解讀國資委<企業(yè)全面風險管理指引>國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》
    國際風險管理情況
    國內(nèi)企業(yè)風險管理情況
    風險和風險管理
 什么是風險？某一特定危險情況發(fā)生的可能性和后果的組合
 什么是風險管理？
    風險管理必須識別風險
    風險管理要著眼于風險控制
    風險管理要學會規(guī)避風險
    在降低風險的收益與成本之間進行權衡并決定采取何種措施的過程
 ◇ 企業(yè)全面風險管理與評估核心內(nèi)容
    三個概念
    一個目標
    五種風險
    三道防線
    一個流程
    兩個體系
    一種文化
    四種方法
 ◇ 全面風險管理架構
 ◇ 風險管理的工具
    風險承擔
    風險規(guī)避
    風險轉移
    風險轉換
    風險對沖
    風險補償
    風險控制
 ◇ 實際的風險應對戰(zhàn)略舉例
 ◇ 風險管理解決方案
 ◇ 風險管理組織體系架構
 ◇ 風險管理組織體系職能
 ◇ 風險管理體系的建立
 ◇ 風險管理文化三要素
 ◇ 風險管理常用技術方法
 ◇ 風險坐標圖
 ◇ 蒙特卡羅方法
 ◇ 關鍵風險指標管理
 ◇ 壓力測試
 ◇ 案例分享
 
講師簡介  孫犁 先生

 ◇ 背景經(jīng)歷
    曾任高級財務經(jīng)理，從事企業(yè)財務管理工作26年
    國內(nèi)某鋼鐵企業(yè)從事財務管理工作10年
    某國內(nèi)知名大型家電企業(yè)財務管理工作16年，并兼任該企業(yè)大學高級講師
    幾十年的企業(yè)財務高管實戰(zhàn)經(jīng)歷，積累豐富的企業(yè)財務管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
    借鑒先進管理經(jīng)驗，創(chuàng)建提升企業(yè)制造競爭力管理咨詢模式，國內(nèi)多家企業(yè)管理咨詢公司高級培訓師、咨詢師

 ◇ 擅長領域
業(yè)務與財務融合，引領業(yè)務，推動管理會計落地轉型：全面預算、全供應鏈管理、內(nèi)控與風險管理、信用管理、擬上市公司IPO高級經(jīng)理人的財務管理、財務領導力、海爾“人單合一雙贏”模式等管理創(chuàng)新系列

 ◇ 服務客戶
中國電信集團、中石油集團公司、美的家用空調(diào)、美的廚電、康大集團公司、鄭州金成地產(chǎn)、鄭州亞飛，鄭州亞圣集團，山東電力集團、中國聯(lián)合水泥集團、徐工科技集團公司、北京環(huán)球傳媒、中國南車集團、江蘇南自通華集團、中國重汽、湖南中偉控股，長沙威盛集團,山東華魯集團、格蘭仕集團，海信科龍，志高空調(diào)，新海薄板，依維柯集團公司、淄博蘭雁集團、山東濰坊電業(yè)局，廣新控股集團、杭州新安化工集團、江西宜春市政府、無錫市政公用集團，成都興蓉（水務）集團，內(nèi)蒙古水務集團、國家航空航天機械集團、內(nèi)蒙古郵政集團,中國郵政廣州信源集團、東芝(中國)公司、福建鹽業(yè)集團、福建電子科技集團，浙江三花集團、招商銀行湖南分行，中煙山東煙草，中煙湖南公司，中煙黃鶴樓，南京港集團，寧波港、溫州港、中南建設集團,中國路橋建設集團，中興通訊集團，首都機場，廣州酒家集團，遼寧陽光醫(yī)藥連鎖，河北以嶺藥業(yè)，揚子江藥業(yè)集團山東龍力集團，山東力諾瑞特、山東史丹利集團，山東和美華公司、山東金鑼集團公司，迪安診斷、昂利康制藥、貴州宏立城集團、青島利群集團，中煙摩迪集團，江蘇新日電動車集團，新奧集團，蘇州美山子制衣，海南洋浦控股集團，?？诔墙瘓F、重慶醫(yī)藥集團、青島能源集團（青島熱電、青島開源、青島泰能）安徽中鼎密封件集團公司，云南磷化集團、云南馳宏鋅鍺集團、安徽恰恰食品，江蘇太倉雷瑞卡汽車電器公司等幾百家企業(yè)。