從戰(zhàn)略到執(zhí)行企業(yè)家班：打通戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)計劃與績效激勵的任督二脈

三大亮點：

1、真正打通從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的關(guān)鍵流程：
戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、組織績效及獎金包設(shè)計
2、兩位實戰(zhàn)專家：
華為原重大產(chǎn)品線研發(fā)總裁、扭轉(zhuǎn)頹勢的業(yè)務(wù)高管分享戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地
華為公司原營銷線/產(chǎn)品線干部部部長分享組織績效及獎金包設(shè)計
3、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合并輸出成果：
專家提供流程、方法論及模板，高管團隊現(xiàn)場研討、輸出，專家現(xiàn)場點評（訓(xùn)戰(zhàn)時間分配5:5），現(xiàn)場6大研討成果輸出

課程背景：

在與企業(yè)家和高管的溝通中，我們發(fā)現(xiàn)，大部分公司的戰(zhàn)略存在如下幾個問題：
看不準(zhǔn)——
行業(yè)（技術(shù)/政策）、客戶和對手變化莫測，難以看清、看到和看準(zhǔn)未來方向
難共識——
角色、立場、資訊及意圖不同，戰(zhàn)略目標(biāo)難以上下對齊、左右拉通、有效共識
假戰(zhàn)略——
戰(zhàn)略規(guī)劃主要依據(jù)過去實際和現(xiàn)有能力畫延長線，而未將戰(zhàn)略機會量化成戰(zhàn)略意圖，更未基于戰(zhàn)略意圖構(gòu)建戰(zhàn)略控制點
沒路徑——
只有戰(zhàn)略意圖，而未將戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計解碼成對流程IT、組織架構(gòu)、組織能力的要求，也未解碼成關(guān)鍵任務(wù)及年度經(jīng)營計劃
缺動力——
只有戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，未設(shè)計導(dǎo)向戰(zhàn)略實施的組織績效及獎金包，戰(zhàn)略規(guī)劃與績效激勵脫節(jié)
如上問題不解決，戰(zhàn)略即是無法落地的一紙空文。

圍繞這五大問題，
通過六大研討層層展開，
邊研討，邊點評，邊輸出：

團隊研討1
通過市場洞察看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？輸出產(chǎn)品/市場組合矩陣
團隊研討2
公司的戰(zhàn)略意圖與2019年戰(zhàn)略目標(biāo)，輸出戰(zhàn)略意圖與年度目標(biāo)
團隊研討3
設(shè)計公司戰(zhàn)略控制點與商業(yè)模式，輸出戰(zhàn)略控制點
團隊研討4
戰(zhàn)略解碼至關(guān)鍵任務(wù)
團隊研討5
把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵舉措量化為公司的各部門、各層級的關(guān)鍵考核指標(biāo)
團隊研討6
獎金包與個人獎金來源設(shè)計及其分配方案

方向大致正確，組織必須充滿活力！

三天兩夜日程安排：

專家陣容：

林 強
華為公司原無線產(chǎn)品線研發(fā)總裁 / 華為現(xiàn)役戰(zhàn)略顧問
藍(lán)血十杰 / 18年華為工作經(jīng)驗
2001年加入華為公司，2018年7月退休，歷任百億美金產(chǎn)業(yè)GSM &UMTS &CDMA的研發(fā)總裁、GSM產(chǎn)品線總裁、CDMA、UMTS研發(fā)總裁、CDMA解決方案測試部主管。擔(dān)任管理者期間，管理團隊規(guī)模3000+，曾負(fù)責(zé)的GSM產(chǎn)品線，在管理期間于基礎(chǔ)性能超越愛立信公司，成為世界第一；負(fù)責(zé)的CDMA、GSM、UMTS的產(chǎn)品研發(fā)，作為華為最大產(chǎn)品線，年入500億元、年利潤超150億元。

李岳洲
華為公司原全球銷售部/行銷產(chǎn)品部/研發(fā)產(chǎn)品線人力資源部部長
20年華為工作經(jīng)歷
1998年加入華為，2018年退休，歷任全球銷售部人力資源部部長、全球產(chǎn)品行銷部人力資源部副部長、獨聯(lián)體地區(qū)部人力資源部副部長、拉美北地區(qū)部人力資源部高級領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理、公司人力資源部職位與任職資格管理部部長、研發(fā)無線產(chǎn)品線上研所人力資源部副部長。長達(dá)20年的華為職業(yè)生涯中，有17年實戰(zhàn)的干部部部長／人力資源部部長管理經(jīng)驗，是為數(shù)不多的華為人力資源管理機制的全程參與者，李老師擅長總結(jié)發(fā)現(xiàn)背后的規(guī)律，擅長解決真實業(yè)務(wù)問題。