摘要：華為公司前總裁級高管&實戰(zhàn)資深總監(jiān)&流程變革負(fù)責(zé)人三劍合璧
邊研討邊評審邊輸出
三天兩晚企業(yè)高管團(tuán)隊集體共創(chuàng)...
華為公司前總裁級高管&實戰(zhàn)資深總監(jiān)&流程變革負(fù)責(zé)人三劍合璧
邊研討邊評審邊輸出
三天兩晚企業(yè)高管團(tuán)隊集體共創(chuàng)
企業(yè)銷售常常面臨的六大困境
困境一
線索很多，轉(zhuǎn)化卻非常少
——銷售管道管理能力不足，項目成功率低
困境二
部門墻嚴(yán)重，銷售人員的精力80%耗在內(nèi)部協(xié)同，只有20%用于打仗
——流程缺乏跨領(lǐng)域集成
困境三
戰(zhàn)略客戶沒有被識別并差異化對待
——分層分類的客戶關(guān)系管理缺失
困境四
客戶關(guān)系掌握在個人手里，人一走，客戶關(guān)系也一起帶走
——客戶關(guān)系能力沒有建立在組織和流程上
困境五
承諾的交付時間達(dá)不成，造成客戶投訴
——銷售項目管理能力不足
困境六
一線鐵三角團(tuán)隊做不了主——“回去請示一下”，2周過去了
——一線銷售組織無授權(quán)，權(quán)利掌握在聽不到一線炮火的機(jī)關(guān)
訓(xùn)戰(zhàn)收益
01 /學(xué)習(xí)分層分類客戶關(guān)系經(jīng)營的方法，讓訂單水到渠成
——聚焦價值靶心，進(jìn)行飽和攻擊
02 /學(xué)習(xí)建立面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元的方法
——讓聽得見炮火的人來決策
03 /學(xué)習(xí)打通銷售通道任督二脈的管理之道
——提升項目成功率，讓更多的線索真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金
訓(xùn)戰(zhàn)學(xué)員對象
LTC企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班的核心對象是公司最高層的營銷團(tuán)隊和產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊，必須包括公司一把手（董事長/總裁/總經(jīng)理）、公司營銷一把手（市場/銷售副總）、分區(qū)經(jīng)營團(tuán)隊一把手（區(qū)域總經(jīng)理/大客戶銷售負(fù)責(zé)人）、產(chǎn)品線一把手（產(chǎn)品線副總）、運(yùn)營流程部門負(fù)責(zé)人、交付與服務(wù)負(fù)責(zé)人、支撐部門負(fù)責(zé)人（人資/財經(jīng)）。
訓(xùn)戰(zhàn)內(nèi)容設(shè)計范圍
LTC（從線索到回款）是華為在營銷領(lǐng)域的成功實踐，企業(yè)學(xué)習(xí)應(yīng)該從以下五大關(guān)鍵環(huán)節(jié)開始，既掌握全貌、又掌握重點的學(xué)習(xí)。
訓(xùn)戰(zhàn)日程安排（3天2晚）
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訓(xùn)戰(zhàn)時間 |
訓(xùn)戰(zhàn)內(nèi)容 |
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Day 1
LTC戰(zhàn)略
和理念
08:30-21:00 |
第一模塊： LTC的核心理念
- 什么是以客戶為中心？
- 什么是以客戶為中心的企業(yè)管理思路
- 什么是以客戶為中心的LTC核心理念
- 什么是客戶關(guān)系管理
- 什么是持續(xù)保持市場領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素
第二模塊：以客戶為中心的銷售團(tuán)隊（CC3）
- 銷售運(yùn)作常見問題；
- 為解決這些問題，要建立以鐵三角為核心的面向客戶的運(yùn)作體系
- 鐵三角組織的定位、職責(zé)和構(gòu)成
實戰(zhàn)演練1：【鐵三角角色認(rèn)知與任命】
第三模塊：以客戶為中心的客戶戰(zhàn)略介紹
- 差距分析
- 市場洞察
- 戰(zhàn)略意圖
- 業(yè)務(wù)設(shè)計
實戰(zhàn)演練2：【三類客戶群銷售場景剖析、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與BP】 |
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Day 2
LTC流程框架 08:30-21:00 |
第四模塊：從客戶視角來管理銷售項目（LTC流程）
- 管理線索ML
1.1 線索與機(jī)會點的定義 1.2 鐵三角在線索培育中的工作協(xié)同
1.3 鐵三角的線索捕獲 1.4 三個維度：提供線索挖掘和培育的系統(tǒng)方法
1.5 管理方法：以管理項目的思路管理好線索
研討1： 線索培育流程企業(yè)適配
2、管理機(jī)會點MO 2.1 啟動-項目策劃-要素分析-競爭分析
研討2：管理機(jī)會點MO企業(yè)適配
3、管理合同執(zhí)行MCE 3.1 保障項目利潤和可生產(chǎn)性 3.2 E2E看合共執(zhí)行對成本的影響
研討3：管理合同執(zhí)行企業(yè)適配 1）產(chǎn)銷協(xié)同-合同問題解決方案
- 管理授權(quán)
4.1 LTC流程中的評審點
4.2 LTC流程中的決策點
5、項目復(fù)盤和流程總成（成功項目、失敗項目）
研討4：
- 企業(yè)LTC L3
- 企業(yè)LTC的銷售管道流和基于項目總結(jié)的關(guān)鍵舉措
3）組織和KPI（初步） |
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Day 3
項目管理和產(chǎn)銷研協(xié)同 08:30-18:00 |
第五模塊：支持鐵三角作戰(zhàn)的組織與運(yùn)作體系
- 項目管理
1.1 從客戶視角看項目 1.2 策劃 1.3 啟動
1.4 計劃 1.5 監(jiān)控、實施與閉環(huán)
2. 管道管理
2.1 銷售管道管理 2.2 銷售管理的挑戰(zhàn)
2.3 銷售管理的典型關(guān)注點 2.4 銷售管理流程圖
2.5 銷售管道的例行運(yùn)作 2.6 建立系統(tǒng)的銷售管道管理體系
實戰(zhàn)演練3：【項目策劃】
3. 產(chǎn)銷研協(xié)同
研討5：產(chǎn)銷研協(xié)同的問題和挑戰(zhàn)
第六模塊：變革管理和計劃
研討6：銷售流程優(yōu)化和組織優(yōu)化建議 |
訓(xùn)戰(zhàn)專家團(tuán)
孫老師
華為最高管理獎“藍(lán)血十杰”獎獲得者
LTC變革與銷售管理專家
24年華為公司工作經(jīng)驗
管理經(jīng)歷：
全程參與華為國際化的黃金十年，先后擔(dān)任過歐洲片區(qū)行銷副總裁、交付副總裁、某國代表處代表、某地區(qū)部總裁；作為業(yè)務(wù)一把手，長期熟練運(yùn)用DSTE流程從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算、績效、激勵等維度全方位進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，獲得顯著增長。近幾年，還負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、政策和流程運(yùn)營等工作。
項目經(jīng)歷：
在華為擔(dān)任全球銷售管理部副總裁期間，主導(dǎo)了CRM-LTC項目變革，負(fù)責(zé)全球客戶群銷售目標(biāo)和機(jī)會點管理、客戶關(guān)系和競爭策略制定、全球合同交易模式管理。作為首席專家輔導(dǎo)過方太集團(tuán)、立邦中國、TCL集團(tuán)、華星光電、寧德新能源ATL、杉杉科技、金宇生物等企業(yè)。
梁老師
華為公司前資深解決方案總監(jiān)
21年華為工作經(jīng)驗
管理經(jīng)歷：
1998年加入華為，先后從事研發(fā)、國際行銷、解決方案銷售等工作。負(fù)責(zé)產(chǎn)品測試和質(zhì)量保證（1998~2006） 、某地區(qū)部C產(chǎn)品國際行銷（2007~2011）、xx解決方案部重大項目等（2011~2019）。在銷售項目實戰(zhàn)、競爭管理、市場洞察等方面有豐富經(jīng)驗。
項目經(jīng)歷：
在華為牽頭某產(chǎn)品線戰(zhàn)略競爭，牽引各方力量投入，成果卓著；負(fù)責(zé)《XX銷售項目紅藍(lán)軍演練》課題，在多個關(guān)鍵項目中得到實戰(zhàn)檢驗，并推廣成為一線重大項目的必選動作；作為核心人員參與多個重大銷售項目，承擔(dān)解決方案銷售、藍(lán)軍扮演等角色。
蔣老師
原華為CRM變革項目群規(guī)劃負(fù)責(zé)人
原CRM業(yè)務(wù)架構(gòu)負(fù)責(zé)人
21年華為公司工作經(jīng)驗
管理經(jīng)歷：
1998年加入華為公司。先后在技術(shù)服務(wù)、業(yè)軟產(chǎn)品線研發(fā)、流程IT和運(yùn)營商BG多個體系工作，參加華為管理變革IPD（3年）和CRM（7年），對管理變革、企業(yè)構(gòu)架、運(yùn)營和IT建設(shè)有豐富的經(jīng)驗，獲得華為管理創(chuàng)新獎、變革“阿甘”獎。
項目經(jīng)歷：
在華為參與CRM變革項目，作為企業(yè)架構(gòu)專家負(fù)責(zé)CRM變革規(guī)劃、CRM能力框架、LTC流程架構(gòu)、LTC metrics體系建設(shè)、LTC在代表處落地推行等工作。作為資深專家輔導(dǎo)過中榮、立邦中國、偉泰科技等企業(yè)。
