向華為學(xué)習(xí)績效管理與TUP股權(quán)設(shè)計(jì)

學(xué)習(xí)形式：學(xué)習(xí)形式： 授課+案例分析+現(xiàn)場(chǎng)答疑

課程收益>>
1、學(xué)習(xí)華為高目標(biāo)、高壓力、高激勵(lì)的管理方法論
2、學(xué)習(xí)內(nèi)部員工的激勵(lì)方案，導(dǎo)向以奮斗者為本的價(jià)值主張，從而提升內(nèi)部員工人效
3、學(xué)習(xí)組織績效方案設(shè)計(jì)，將組織績效與獎(jiǎng)金包強(qiáng)關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢
4、學(xué)習(xí)華為人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤；
5、學(xué)習(xí)華為股權(quán)架構(gòu)和激勵(lì)方法，和員工建立命運(yùn)共同體；
6、學(xué)習(xí)華為頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)，通過完善的架構(gòu)助企業(yè)基業(yè)長青；
7、落地TUP股權(quán)激勵(lì)，用TUP來打造鐵軍團(tuán)隊(duì)，業(yè)績倍增；

企業(yè)常見問題

1、業(yè)務(wù)部門跟公司博弈，導(dǎo)致目標(biāo)下不去，只有目標(biāo)，沒有策略；
2、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；
3、主張個(gè)人績效而非組織績效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；
4、股權(quán)激勵(lì)沒做到位，有部分員工躺著拿錢，而不再奮斗；
5、不確定什么時(shí)候給員工股權(quán)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是單方面憑貢獻(xiàn)；
6、股權(quán)份額分配不合理，內(nèi)部出現(xiàn)混亂，老板壓力很大。
 
課程核心邏輯

課程大綱

1.做大蛋糕：全力創(chuàng)造價(jià)值
1）大績效管理
2）為什么戰(zhàn)國時(shí)期秦國軍隊(duì)這么強(qiáng)大？
 ◇ 績效管理首先要有績效文化
 ◇ 華為核心價(jià)值觀
 ◇ 客戶文化：一切成果發(fā)生在組織的外部
 ◇ 華為的奮斗文化：所有的牛逼，背后都是苦逼
3）商業(yè)模式是經(jīng)營的邏輯
4）戰(zhàn)略是經(jīng)營的過程
5）績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵
6）企業(yè)經(jīng)營機(jī)制本質(zhì)上是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制
7）通過組織定位、獨(dú)特價(jià)值來思考價(jià)值創(chuàng)造
8）績效是算出來的嗎？
9）績效管理導(dǎo)向

2.切蛋糕：正確評(píng)價(jià)價(jià)值
1）績效考核的困惑與挑戰(zhàn)
2）績效考核的孔雀效應(yīng)
3）績效管理分為組織績效和個(gè)人績效
4）組織KPI和個(gè)人KPI必須責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
5）組織績效管理總體要求
6）組織績效：有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實(shí)和實(shí)現(xiàn)組織間的協(xié)同運(yùn)作
7）組織績效考核方法
8）組織績效考核要點(diǎn)
9）組織KPI要強(qiáng)化長期戰(zhàn)略目標(biāo)考核牽引
10）組織KPI落實(shí)差異化考核
11）組織績效目標(biāo)的達(dá)成需個(gè)人績效目標(biāo)的有效承接
12）個(gè)人績效考評(píng)：PBC
13）績效考評(píng)：考為主，評(píng)為輔
14）績效考評(píng)：自己和自己比
15）組織績效 = 個(gè)人績效之和嗎？
16）組織績效管理程序
17）個(gè)人績效管理程序
18）注意事項(xiàng)

3.吃蛋糕：合理分配價(jià)值
1）激勵(lì)因素差異化拷問
2）華為不同群體的需求不同
3）在我們身邊，曾發(fā)生過這些讓人遺憾的現(xiàn)象……
4）在我們身邊，也有這些讓人溫暖的小事兒……
5）我們可能還不知道的員工心聲……
6）傳統(tǒng)激勵(lì)是高成本的，且較難持續(xù)
7）激勵(lì)經(jīng)典理論：馬斯洛需求層次理論
8）激勵(lì)經(jīng)典理論：赫茲伯格雙因素理論
9）新的激勵(lì)模式，更關(guān)注內(nèi)在的動(dòng)機(jī)
10）員工要一份事業(yè)而不僅僅是一份工作
11）構(gòu)建利益共同體
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧
13）價(jià)值分配向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，不能導(dǎo)向福利制度
14）分錢由“授予制”改為“獲取分享制”
15）物質(zhì)激勵(lì)必須和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合
16）有效激勵(lì)的 TRUST 原則
17）物質(zhì)激勵(lì)強(qiáng)化外在牽引力
 ◇ 華為員工薪酬構(gòu)成
 ◇ 工資性薪酬包管控
 ◇ 獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制
 ◇ 華為的虛擬股權(quán)操作辦法
 ◇ 華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃
18）非物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，用“❤”激勵(lì)
 ◇ 愿景激勵(lì)
 ◇ 危機(jī)激勵(lì)
 ◇ 賽馬機(jī)制：給領(lǐng)頭狼加滿油
 ◇ 通過高級(jí)干部的流動(dòng)使組織的負(fù)熵持續(xù)大于正熵
 ◇ 對(duì)干部給予更多的成長激勵(lì)
 ◇ 內(nèi)在動(dòng)機(jī)激勵(lì)
 ◇ 學(xué)習(xí)激勵(lì)：讓最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
 ◇ 激勵(lì)因素差異化管理

1.學(xué)華為善用股權(quán)激勵(lì)•構(gòu)建企業(yè)命運(yùn)共同體
1）華為為什么選擇股權(quán)激勵(lì)，如何善用股權(quán)激勵(lì)；
2）激活個(gè)體與組織•奮斗為本的華為股權(quán)激勵(lì)；
3）華為TUP股權(quán)激勵(lì)的思想和理念，原則與導(dǎo)向；
4）學(xué)習(xí)華為，尋找一套合適自己企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案。

2.企業(yè)基業(yè)長青的基石：公司頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)
1) 上市公司案例：格力電器、騰訊、阿里巴巴（洪老師2020年落地頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)方案，該公司pre--IPO）；
2) TUP是所有股權(quán)激勵(lì)的試金石和配股科學(xué)算法；
3) 股權(quán)激勵(lì)三部曲：TUP，期權(quán)，注冊(cè)股；
4) 揭秘華為投資與華為技術(shù)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)；
5) 解碼任老板如何只用0.88的股份來控制華為。

3.合理分配價(jià)值才能撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造：TUP股權(quán)激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)落地
用德爾菲專家評(píng)估法選出一位學(xué)員企業(yè)作為案例，洪千武老師現(xiàn)場(chǎng)為其完成TUP核心要素設(shè)計(jì)（價(jià)值9萬元），包括：
1）定目的：企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)篩選
2）定周期：戰(zhàn)略目標(biāo)周期分析
3）定來源：“增量”獎(jiǎng)金創(chuàng)造來源
4）定對(duì)象：崗位分析與目標(biāo)管理
5）定股數(shù)：崗位價(jià)值貢獻(xiàn)
6）定考核：TUP股數(shù)考核方法
7）定年度分紅：數(shù)據(jù)測(cè)算模型建立
8）定期末分配：數(shù)據(jù)測(cè)算模型建立
9）定機(jī)制：TUP份額管理與退出機(jī)制

2天1夜行程安排

講師簡介

李俊才
18年華為工作經(jīng)歷
原華為南太平洋地區(qū)CFO
原華為特大變革項(xiàng)目總監(jiān) 
 ◇ 講師背景
1998年加入華為，現(xiàn)役華為公司高級(jí)顧問，華為任職18年間，先后擔(dān)任代表處主管、專業(yè)服務(wù)總監(jiān)、特大型變革項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理和南太平洋地區(qū)CFO，10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，7年財(cái)經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn)。
對(duì)華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營變革項(xiàng)目管理有深入的研究和實(shí)踐，作為華為IFS變革項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圓滿完成變革攻堅(jiān)和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎(jiǎng)。
 ◇ 專業(yè)領(lǐng)域
《以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財(cái)經(jīng)體系》等
 ◇ 服務(wù)的企業(yè)
吉利集團(tuán)、科力普、上汽集團(tuán)、翔路建設(shè)、大疆無人機(jī)等主流企業(yè)等

洪千武
《OKR管理法則》作者
華為TUP股權(quán)激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)顧問
華為IBM、Hay Group項(xiàng)目組成員
華為海外代表處AT成員
2005年入職華為人力資源管理部
 ◇ 講師背景
華為總部人力資源管理部（集團(tuán)人力資源部）：
負(fù)責(zé)干部部長績效管理工作，整個(gè)人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項(xiàng)目，負(fù)責(zé)績效管理和任職資格項(xiàng)目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個(gè)5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區(qū)（委內(nèi)瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：
負(fù)責(zé)拉美片區(qū)干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負(fù)責(zé)委內(nèi)瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項(xiàng)目。
落地拉美片區(qū)第一場(chǎng)干部自我批判大會(huì)，干部三權(quán)分立，干部后備隊(duì)等干部管理工作。
 ◇ 專業(yè)領(lǐng)域
人力資源管理和股權(quán)激勵(lì)TUP，包含企業(yè)中長期激勵(lì)TUP設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)、績效管理、職位職級(jí)、任職資格、培養(yǎng)體系建設(shè)。
 ◇ 服務(wù)的企業(yè)
華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產(chǎn)、廣西恒大集團(tuán)、深安地產(chǎn)、國藥天壽、中國移動(dòng)、郵政儲(chǔ)蓄銀行、宇通客車、京泰防護(hù)、華迅偉業(yè)、華采物業(yè)、福澤潤生等。