帶來的利潤，規(guī)模效益帶來的實際生產成本的下降，最終會被無序管理所帶來的快速增長的預防成本（保證交貨期和品質所花的錢）抵消掉。
◆為什么庫存很高，但就沒有客戶要的那個貨？為什么銷售部和生產部經常因交貨期問題，相互打埋伏：很多企業(yè)做大后，變成了個人爭利的游戲，但是當每個人都從對自己最有利的角度出發(fā)的時候，結果誰都得不到好處，最終導致了企業(yè)的三輸：老板輸，管理層輸，員工輸。
在提升績效上，中國企業(yè)最常用辦法是：第一，效率導向，加班加點，用最好機器和生產線；第二，考核導向，加大獎懲，導致車間/部門/工段各自為政的結構性制約；這種片面的做法和急于求成的心態(tài)正是制約績效持續(xù)改善的根源。我們須實施整體績效戰(zhàn)略，從兩個層面系統(tǒng)推進，第一，建立基于企業(yè)生產運營現(xiàn)狀和改善過程的，在整體利益最大化下實現(xiàn)內部競爭的業(yè)績考核機制，讓生產和業(yè)務各級主管成為主動實施考核；第二，在精益考核方式驅動下，逐步建立以流程為核心的自動改善的精益生產方式。
所有行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)回歸到工業(yè)
以流程工業(yè)化視角進行整體績效與非生產線精益設計
◆績效考核的直接作用是首先推進生產方式的改善，只有生產方式改善了才能提高企業(yè)的有效產出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財務”這是我們推動精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎”，這是最大的錯誤。
◆“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴重阻礙了精益模式的推進，制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設計原點，制定一套既能應用每個人利己主義的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式，是企業(yè)績效上必須突破的瓶頸。
壓縮人力成本，搬遷工廠都不是根本出路，必須改變考核模式和生產方式
● 主講專家：楊發(fā)文教授（第一個把精益生產與績效考核結合的專家）
實戰(zhàn)型企業(yè)運營專家，中國第一個同時掌握績效考核和精益模式的運營專家；
長期研究和實踐基于企業(yè)整體績效突破的精益生產與考核模式；
服務客戶：豫北汽車動力轉向器、晉能集團、霍煤鴻駿鋁電、青啤集團、LG沈陽、蘇州國信集團、養(yǎng)生堂萬泰生物股份、武漢超凡家具、黑龍江日報集團、沈陽漢科等
我們也了解過很多國際企業(yè)的做法，楊老師對工業(yè)流程和業(yè)績管理上有很深入的研究，特別是掌握了其中本質，深入淺出，擺脫了對工具和方法死搬硬套的束縛，在國內能聽到這樣的課程非常不容易，我想很多人可能只能聽懂部分，但我也相信大家各有各的收獲。
——北京麥當勞食品有限公司中國區(qū)副總裁 繆欽
面對金融危機，節(jié)流反而比開源更重要，原來我覺得節(jié)流就是砍費用，與楊老師接觸，我重新理解一下"節(jié)流”兩個字，"節(jié)"就是深入每個流程里面，找到環(huán)節(jié)里的癥結，"流"就是說我們流程里的每一個環(huán)節(jié)，那么從空間成本、時間成本、理解成本、防范成本等各個方面來達到最后這個"節(jié)"的結果。
——星巴克大中華區(qū)營運總監(jiān) 金冰梅
2008年維新精益公司與號稱“外學豐田，內學豫北”的新航集團豫北轉向器公司達成“精益績效考核和改善推進” 項目合作，豫北公司表示：楊教授以非生產領域的精益來改變了傳統(tǒng)上重工具方法的錯誤學習方法，讓他們找到了影響精益改善進一步提升的問題，找到了新的差距和更大的改善空間，對全公司觸動很大。
企業(yè)須放棄立即見效的獎懲思維重建績效，才能真正的實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效突破
人力資源必須從總裁的角度去做績效考核，才能擺脫工作困境為公司作貢獻
● 課程大綱
第一模塊：破解績效盲區(qū)——改變錯誤績效思維，深度找出績效浪費和改善空間
第一天 14：00-17：00
◆突破難點：沒有指標，事事老板操心，有了指標，往往追求局部，老板忙于協(xié)同?？冃е笜嗽O定是以企業(yè)具備管理基礎為前提的，否則績效考核的導入正如索尼前執(zhí)行董事所講：“績效主義毀了索尼”
◆咨詢要點：一個人做夢跑步怎么也跑不起來，只有喚醒他才能跑起來，我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸?shù)木置?，找出隱形績效浪費，以對改善成果的再分配來達成全體改變共識。
第一步，實利主義：績效結果——缺少財務思維，績效只會無的放矢
第二步，問題主義：績效表征——隱藏企業(yè)問題，績效只會積重難返
第三步，過程主義：績效來源——失去過程控制，績效只會受制于人
第四步，現(xiàn)場主義：績效思考——沒有思考路徑，績效只會坐而論道
第二模塊：奠定績效基礎——建立人才基礎，改變中高層錯誤的管理思維與習慣
第一天 09：00-12：00
◆突破難點：正確的考核是提升績效的良藥，錯誤的考核將傷害身體。以人為綱的績效改善、脫離財務結果和事實的考核設計，讓企業(yè)迷失了績效方向，管理變革一次次失敗。
◆咨詢要點： 績效考核的導入不在制度，而在變化，難點不在體系，而在人心，真正的變革必須建立在企業(yè)實踐基礎上，而不是用成形方案套用，行動教育思維，思考影響行動，以訓練而非培訓方式才能實現(xiàn)真正變革
第一步，思想上要改變：準時化與自動化——豐田的兩根支柱
第二步，組織上要試點：周度運營、制度孵化——建立管理閉環(huán)
第三步，激勵上要共贏：信息激勵、即時激勵——建立個體責任
第三模塊：月度流程績效——先方法，后利益，建立流程改進為目標的月績效體系
第二天 09：00-12：00
◆突破難點：企業(yè)績效最大化衡量并非部門績效之和，而是部門之間的銜接；月度績效不是年度戰(zhàn)略的分解，而是落實，企業(yè)須從流程中尋找改進指標，而不是對年度簡單的數(shù)學分解。月度績效要推進企業(yè)由縱向的組織分割為橫向的流程連接。
◆咨詢要點：每個人都為爭取自己的利益是非常好的事情，但爭取利益背后的行動是導致?lián)p害公司利益還是促進公司利益，這是績效指標和考核機制設計的事情，必須通過機制把個人利益與公司利益統(tǒng)一起來。
杜邦財務體系+豐田外部客戶——整體績效的二個原則
第一步：打破企業(yè)內部圍墻，打破局部利益為中心的指標模式
第二步：問題在崗位，答案在流程——尋找流程瓶頸
第三步：轉變視角，建立總經理視角下的整體績效觀
第四步：建立以流程為基礎的五大戰(zhàn)略指標結構，現(xiàn)場模擬
第四模塊：年度戰(zhàn)略績效——先利益，后方法，建立戰(zhàn)略目標為核心的年考核體系
第二天 14：00-17：00
◆突破難點：為什么同樣一個人在這個企業(yè)是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？為什么很多事情還沒做，大家因為不同的做事文化和做事方法已經爭吵的不可開交，背后只有兩個字：利益
◆咨詢要點：平衡計分卡提供了非常好的戰(zhàn)略實施工作，但由于過于復雜和中國企業(yè)管理現(xiàn)狀不符，往往無法實施，世界級的優(yōu)秀方法必須與本土實際結合 ，維新PTI考核法是優(yōu)化和簡化的平衡計分工具
第一步：由被迫接受到主動參與——進行戰(zhàn)略提案，匯總戰(zhàn)略共識
第二步：由守珠待兔到按圖索驥——制訂戰(zhàn)略地圖，明確成功路頸
第三步：由各自為政到眾志成誠——實施PTI考核，利潤客戶兼破
第四步：由應付工作到實現(xiàn)事業(yè)——制訂個人夢想，個人公司協(xié)同
