統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
中國企業(yè)和世界級企業(yè)最大的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
中國企業(yè)的能人管理和親情管理，最大的危害是企業(yè)最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動機，但卻沒有好剎車。
這就是公司管控，一個長期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!
相信你也一定在思考如何解決集團發(fā)展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！
● 主講老師
周凌峰 MBA，資深顧問，高級講師
■ 擅長課程：擅長集團管控、組織和人力資源管理類課程講授，主要包括：《卓越的集團發(fā)展與管控模式設(shè)計》、《人才戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃》、《問題分析與決策》、《如何構(gòu)建以KPI為基石的績效管理系統(tǒng)》、《高科技企業(yè)股權(quán)期權(quán)激勵》、《企業(yè)文化建設(shè)》《戰(zhàn)略與利潤模式設(shè)計》、《領(lǐng)導(dǎo)思維之利劍》、《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃》、《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》、《打造高績效組織》（注：以上課程多次成功主辦公開課、內(nèi)訓(xùn)）。
■ 經(jīng)驗：七年企業(yè)管理經(jīng)驗和七年管理咨詢經(jīng)驗，先后從事營銷、企劃、生產(chǎn)、經(jīng)營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經(jīng)理，某外資企業(yè)董事長助理，某集團公司副總裁兼營銷中心總經(jīng)理；曾在上海一家投資管理（外資）咨詢公司從事投資管理咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區(qū)項目總監(jiān)。在組織、集團管控、人力資源管理、戰(zhàn)略方面積累了豐富的實踐經(jīng)驗。
■ 專長：戰(zhàn)略管理、集團管控模式設(shè)計、人力資源規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等，對組織設(shè)計、流程管理、領(lǐng)導(dǎo)力也有相當(dāng)?shù)难芯俊?BR>■ 咨詢項目實踐：負責(zé)晨輝國際控股公司治理、股票期權(quán)激勵項目、中船重工723研究所薪酬激勵項目，海云天科技組織及人力資源項目，負責(zé)香港某國際集團高管及核心人員中長期激勵項目，負責(zé)大全集團（中國電氣行業(yè)十大領(lǐng)軍企業(yè)）集團管控及人力資源項目，負責(zé)世友木業(yè)組織及人力資源項目，負責(zé)德安集團組織管控及人力資源項目，負責(zé)正泰集團（中國產(chǎn)銷量最大的工業(yè)電器高科技產(chǎn)業(yè)集團）組織及人力資源診斷項目，負責(zé)上?？巳R德貝爾格曼績效項目，負責(zé)勁草時裝人力資源項目，負責(zé)金帝鞋業(yè)組織及人力資源項目，負責(zé)科達科技（新加坡上市公司）組織及人力資源管理項目、負責(zé)深圳鴻波信息技術(shù)績效與薪酬項目、負責(zé)廣州番禺信用社組織及人力資源項目、參與綠色沿海家園（香港上市公司）人力資源規(guī)劃項目；負責(zé)昌河汽車組織及人力資源項目、負責(zé)中海石油化學(xué)公司（上市公司）人力資源項目；負責(zé)深圳國旅組織及人力資源項目、負責(zé)龍房超市改制、戰(zhàn)略及組織管理項目；參與APC中國（全球最大UPS制造商）營銷咨詢項目、負責(zé)奧維訊管理平臺項目；負責(zé)深科控股（香港上市公司）集團管控、組織及流程模塊設(shè)計；參與上海貝爾IT/IS規(guī)劃項目；負責(zé)廣州南方電信系統(tǒng)軟件管控與組織模塊設(shè)計；負責(zé)燕港集團戰(zhàn)略、集團管控及組織咨詢項目；負責(zé)創(chuàng)新通軟戰(zhàn)略咨詢項目；負責(zé)寶立集團并購項目；負責(zé)龍崗第一市場融資項目；負責(zé)上海中科芯片生物科技融資項目……
■ 授課風(fēng)格：系統(tǒng)性、針對性與實操性兼?zhèn)?，結(jié)合咨詢大量案例，內(nèi)容豐富、充實，不同于一般講師蜻蜓點水般的講授，學(xué)員普遍感到課程的實用性很強。
■ 部分參訓(xùn)企業(yè):山東九陽小家電、興森快捷股份、南玻集團、金宏威實業(yè)、本田汽車、重慶和記奧普泰、華高科技、馳創(chuàng)電子、東方鍋爐、建滔化工、洪基集團、新藍科技、吉祥騰達、美的電器、星網(wǎng)銳捷、奇瑞汽車、奇瑞科技、敏實集團、聯(lián)合環(huán)球、科達公司、平安保險、烽火通信、南方中集、德美化工、鴻波信息、啟明星辰、云天化股份……
● 課程大綱
第一部分 集團發(fā)展與管控的探索之路
一、集團發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1、集團發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
2、發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式
案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
案例分析——超級女聲成功商業(yè)模式分析
1、市場競爭的全面展開
2、集團企業(yè)如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟整合？
3、在企業(yè)生命周期的新輪回中集團企業(yè)怎么辦？
4、集團企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則？
5、案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新
第二部分 集團發(fā)展與管控的解決之道
一、企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展
1、企業(yè)成長路徑圖
2、集團型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標(biāo)——研討
3、組織結(jié)構(gòu)的基本形式——四種基本形式
4、戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
5、諸侯時代的終結(jié)——母子公司管理
6、為什么必須要集團管控？集團管控的終極目標(biāo)是什么？
7、集團型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽）
二、集團管控模式的選擇及總部定位
1、集團戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2、集團管控模式選擇的主要因素
3、三種基本的集團管控模式介紹
財務(wù)型管控
戰(zhàn)略型管控
操作型管控
4、經(jīng)典案例：三種基本管理模式
5、不同發(fā)展階段集團管控模式如何演變？
6、集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7、集團總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
8、集團總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？
9、集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？
10、集團公司價值管理模式VBM
11、咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位
三、集團治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及運作
1、咨詢案例——某集團母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
2、母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？
3、如何有效發(fā)揮集團董事會的決策會議功能？如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？
4、董事會下設(shè)的專業(yè)委員會如何運作？
5、如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6、如何有效發(fā)揮集團公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能？
7、子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運作？
8、研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？
A、為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
B、集團公司審計/稽核有哪些具體內(nèi)容？
C、咨詢案例——審計流程
D、業(yè)務(wù)審計、專項審計、經(jīng)濟責(zé)任審計、流程稽核的要點
E、如何實施和推進審計/稽核體系建設(shè)？
6.其他關(guān)鍵職能管控
A、信息管控
B、品牌管理
C、營銷管理
D、研發(fā)管理
E、供應(yīng)鏈管控
F、文化管控
六、集團業(yè)績管理體系
1、集團績效管理的目標(biāo)與原則
2、一般績效管理流程有5個主要步驟
3、集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
4、如何設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)？常見的KPI設(shè)計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
5、集團關(guān)鍵績效指標(biāo)如何篩選、分解？集團關(guān)鍵績效指標(biāo)一致性（縱向、橫向）檢測
6、如何設(shè)定和分解績效目標(biāo)？
7、如何進行經(jīng)營計劃/績效目標(biāo)與計劃質(zhì)詢？
8、如何進行績效診斷與經(jīng)營分析？
9、如何對下屬子公司進行業(yè)績審核？
10、案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
“天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控
3、管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)
4、中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點
5、
二、集團企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則
四、集團組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計
1、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則
2、集團總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？
3、集團總部職能和權(quán)限界定
4、咨詢案例——某集團職能及權(quán)限表
5、集團關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計
6、案例：IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團組織結(jié)構(gòu)圖、某實業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)圖
7、咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系
8、某多元化集團管理體系經(jīng)驗分享
五、集團核心職能管控體系的構(gòu)建
1、集團總部價值與職能管控模型
2、戰(zhàn)略管控
F、戰(zhàn)略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
G、集團企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
H、集團戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
I、如何發(fā)揮集團董事會戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？
J、集團戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
K、咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程
L、集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關(guān)系
M、集團戰(zhàn)略實施保障與支持體系如何構(gòu)建？
N、集團企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計工作？
O、集團戰(zhàn)略、文化、績效的關(guān)系
P、案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3、人力資源管控
Q、常見的幾種集團人力資源管控模式
R、總部人力資源部門如何定位？
S、董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
T、集團人才梯隊建設(shè)與繼任計劃
U、集團高管及子公司經(jīng)營層如何激勵？（咨詢案例分享）
V、委派子公司人員甄選與管理
W、華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4、財務(wù)管控
X、財務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容
Y、集團母子公司財務(wù)管理模型
Z、常見的主要財務(wù)管控模式優(yōu)缺點分析
AA、如何進行資金和資產(chǎn)管理？
BB、集團企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理？
5、審計/稽核
七、集團價值管控體系與風(fēng)險管理體系
1、如何實現(xiàn)集團公司價值最大化？公司價值方程式
2、資本價值管理VBM、經(jīng)濟附加值EVA
3、現(xiàn)金流管理、運營資本管理、資本預(yù)算、并購
4、風(fēng)險管理體系如何構(gòu)建？
5、危機管理角色分工及危機管理流程（日常監(jiān)控、事件預(yù)警、危機控制、事后處理等流程）
第三部分 如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革
一、集團管控體系的展望及應(yīng)用
1、集團管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢
2、集團管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應(yīng)用
二、如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革
1、不同發(fā)展階段（如快速擴張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團化管理策略的異同
2、集團管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？
3、集團化管理變革路路標(biāo)規(guī)劃圖
4、變革組織機構(gòu)組建及人員調(diào)整
5、學(xué)會預(yù)見集團化管理變革過程中的各種阻力
6、推進集團化管理變革的成功要素和有效措施
7、世捷咨詢在集團發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗分享
第四部分 討論/互動及自檢式總結(jié)
一、討論與互動：（視情況分組討論）
二、自檢式總結(jié)
