BR>2、采購與PMC、質保、技術工藝部門不協(xié)調的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應商與質保部門在質量標準上存在分歧而影響生產的教訓。
3、要搞好采購與PMC、質保、技術工藝協(xié)作關系應解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產品描述和質量檢測一致性問題。
五、戰(zhàn)略采購與降低風險必須強化采購的核心功能
1、對內協(xié)調需求與前期參與
案例分析：某企業(yè)采購與PMC、質保部等部門協(xié)作不良暴露出的問題
2、對外供應商開發(fā)、評估與資源整合
第二部分 采購合同、招標管理與采購風險防范
一、采購合同風險防范
1、目前企業(yè)簽訂和執(zhí)行采購合同中存在的問題
2、《合同法》的基本原則
3、采購合同風險控制與案例分析
合同的主要條款
合同簽訂、更改、違約、擔保等風險防范
項目采購、買賣合同、工程承攬合同及外包合同風險規(guī)避的成功案例分析
4、合同陷阱與防范案例分析
二、招標采購的分析防范
1、招標的方式及合理選擇
2、招標運作的程序
案例分析：移動公司統(tǒng)一招標運作過程案例分析
3、招標與投標舞弊行為分析
1、如何防范招標中的風險
案例分析：中海油某公司招標管理辦法案例分析
三、企業(yè)采購行為風險防范
1、企業(yè)采購外部因素風險
案例分析：某公司存在采購舞弊行為、供應商缺少誠信，合同條款存在漏洞，合同審核不嚴格給企業(yè)帶來的損失
2、企業(yè)采購內部因素風險
案例分析：某企業(yè)技術部門指定供應商、產品品牌，造成采購處于被動地位的教訓
四、企業(yè)采購風險防范與管理審計
1、如何搞好采購全過程、全方位的監(jiān)督
2、如何防范采購舞弊
第三部分 如何整合供應商，降低采購成本
一、供應商整合與降低采購成本
1、目前外協(xié)供應商存在的問題
2、供應商整合的概念
3、如何突破供應商整合瓶頸，降低采購成本
二、供應商整合的基本目標
1、如何提高供應商集成能力，減少供應商數(shù)量
2、如何強化供應商過程控制，提高供應商產品質量、交貨準確率和持續(xù)改善。
3、如何提高物料免檢率和實現(xiàn)“零庫存”。
4、如何同供應商一起解決質量、成本與交貨期等問題，提升供應商的快速響應能力。
5、如何使供應商單一供貨向前期參與產品開發(fā)和提供技術支持轉化
三、整合供應商、充分利用外部資源，實行雙贏成功案例分析
1、如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續(xù)改進
2、如何從采購管理向供應商過程管理轉變
3、如何整合供應商資源，降低非價格因素成本
4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化
案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應商等級評定為抓手提升供應商服務水平
5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變
6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應鏈無縫隙對接
7、主裝企業(yè)如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本
8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素
9、如何由看報價轉變?yōu)榭垂虄r格構成和降價潛力
案例分析：上海大眾汽車對供應商報價評價標準
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉變
第四部分 采購談判的矛盾之道
1、采購與銷售：矛盾之道
2、企業(yè)采購之路徑：談判競價與招標競價
3、何種條件之下采購談判有用武之地？
4、我們如何界定成功談判的標志？
5、采購與供應間的相互依賴性與沖突性
6、談判博弈的三大核心：信息、成本和效率
案例分析：某公司談判的困境與反思的案例分析與啟示
7、談判信息對稱性強弱對談判的影響
8、采購談判中的價值創(chuàng)造（雙贏）思維
9、采購談判中的價值索?。愫停┧季S
10、采購談判的POS過程管理（準備、目標與策略）
11、談判的前期準備與信息收集（SWOT）
案例：如何具體應用SWOT談判分析工具的的案例分析與啟示
12、明確談判雙方的立場與利益
13、確定談判的目標與范圍（替代方案/底線）
14、計算交換籌碼的貨幣價值
15、確定可能的談判方案組合
第五部分 采購談判策略
1、談判中的權力關系與依賴性：感性與理性策略
2、談判中的聲譽、承諾、通牒和僵局
3、談判中的策略模式與應用（互動測試）
4、談判人員的能力結構與性格傾向
5、談判人員的語言行為特質與溝通表達能力
6、獲取談判對手情報策略
案例分析：某公司談判前期的信息準備過程案例分析
7、內部授權策略
8、價格妥協(xié)與實行成本轉移策略
9、談判進程與時間把握策略
10、談判地點策略
案例：某公司談判策略與技巧的設計與實施案例分析
11、讓步策略
12、權利限制策略
13、應對不同地位供應商的談判策略
案例：某公司與強勢供應商的談判策略設計案例分析
● 顧問介紹 王大勇先生
有十九年的企業(yè)運營、管理咨詢和職業(yè)培訓經驗。其管理咨詢與培訓領域涵蓋了企業(yè)供應鏈管理、采購管理和物流管理等內容。
現(xiàn)擔任中國物流與采購聯(lián)合會采購與供應鏈專業(yè)委員會首席顧問，兼核心專家組組長。清華大學繼續(xù)教育學院特邀講席，美國供應學會ISM（Institute for Supply Management）注冊采購經理C.P.M.認證項目主講培訓師，英國皇家采購與供應學會(The Chartered Institute of Purchasing and Supply)的中國顧問和主講培訓師，加拿大采購管理學會(Purchasing Management Association of Canada) 中國首席培訓師。英國皇家物流與運輸學會（The Chartered Institute of Logistics and Transport）的中國顧問和主講培訓師，國際運輸與物流協(xié)會中國注冊會員。中美采購年會特邀主持人與發(fā)言人。
曾擔任SAP、ORACLE等多家高端管理咨詢項目的資深管理顧問，主持過多家中外企業(yè)的管理咨詢與變革項目。實戰(zhàn)經驗豐富，理論沉淀厚重。
王大勇先生曾與以下企業(yè)有過良好的管理咨詢與培訓項目合作：GE通用電氣、 可口可樂、Nokia諾基亞、一汽大眾、中國移動通訊、中海殼牌（SHELL）、中海油發(fā)展、國家核電、中國航空技術CATIC、伊利、蒙牛、恰恰食品、一致藥業(yè)、先聲藥業(yè)、惠氏制藥、ASTELLAS制藥、紫金礦業(yè)股份、華新水泥股份、索愛、 DOCOMO通訊、德賽電子、丹麥GN通訊、中國普天、Owenscorning建材、法國羅地亞化工、新奧燃氣股份、亞新科、曙光汽車集團、通用五菱、嚴鋒偉世通、五菱柳機動力、VDO西門子、歐普照明、美克家居、中美大都會人壽保險、華潤萬家連鎖超市、家得寶（天津家世界）、中國鐵路建筑集團、長安民生物流集團、中國外運股份公司、長春一汽國際物流中心等。
