研發(fā)績效管理及激勵機制

發(fā)部門學(xué)員，適當增加績效管理基礎(chǔ)知識方面的介紹，重點講解研發(fā)具體工作中如何運用績效管理方法達成績效，如何進行考核等內(nèi)容，適當減少研發(fā)和研發(fā)績效管理特點方面的內(nèi)容。

● 課程收益                     
 ◇ 分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)
 ◇ 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點
 ◇ 能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設(shè)計研發(fā)績效管理和激勵制度
 ◇ 掌握如何設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標體系
 ◇ 有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）
 ◇ 掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
 ◇ 掌握如何在績效管理過程中激勵研發(fā)人員
 ◇ 了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
 ◇ 了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能

● 課程背景                      
隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其對研發(fā)人員績效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：
1、公司制定了以市場為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做；
2、人力資源和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認同和理解；
3、對績效管理的作用認識模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；
4、績效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用；
5、很難對不確定性高的研究工作制定績效目標和績效計劃；
6、考核指標對所有研發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；
7、不適當?shù)腒PI和項目獎制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；
8、一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；
9、忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)椤扒锖笏銕ぁ保斐韶摷?。研發(fā)主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導(dǎo)；
10、不適當?shù)脑u價方法導(dǎo)致干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結(jié)果越差；
11、主要靠物質(zhì)激勵，沒有針對研發(fā)人員不同的動機和需求采取相應(yīng)的激勵措施；
12、研發(fā)主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門；
13、研發(fā)主管們即便具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研發(fā)關(guān)鍵績效指標（KPI），才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項目要求分解公司目標？如何對周期長、難度大或風(fēng)險高的研發(fā)工作設(shè)立績效目標？如何輔導(dǎo)知識型員工？如何對不同項目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進行公正公平的評價？是否應(yīng)當實行考核結(jié)果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對不同需求動機的研發(fā)人員制定激勵措施？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績效管理工作中承擔什么角色？……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰(zhàn)。

● 培訓(xùn)特色                    
 案例驅(qū)動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經(jīng)驗和工作經(jīng)歷；
 結(jié)合常見問題設(shè)置培訓(xùn)中的練習(xí)內(nèi)容：針對客戶在實際工作中遇到的難題，進行分組演練，讓學(xué)員從練習(xí)中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；
 戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績效管理：與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程相當篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項目目標落實到研發(fā)績效管理中；
 績效管理/激勵與研發(fā)特點緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績效管理方法和激勵機制緊扣研發(fā)工作的特點；
 獨創(chuàng)的KPI設(shè)計方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計方法是睿思成顧問通過多年的理論研究和實踐獨創(chuàng)的。相對其它方法，它能更為有效地設(shè)計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；
 關(guān)注績效目標達成過程：突出績效計劃和績效輔導(dǎo)的重要作用，對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導(dǎo)的實用方法和工具。
 強調(diào)績效管理和激勵的相互結(jié)合：針對研發(fā)人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；
 現(xiàn)場剖析學(xué)員提問：開辟專門時間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗，現(xiàn)場分析和回答學(xué)員提出的各種實際工作中的難題；
 講師獨特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研發(fā)績效管理實際操作經(jīng)驗。

● 講師資歷                     
劉勁松：高級顧問，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)碩士
 職業(yè)背景： 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、研究所管理辦主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共13年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢項目IPD項目組成員和管理辦主任，負責(zé)研究所管理體系建設(shè)工作，包括研發(fā)組織、研發(fā)流程、項目管理和研發(fā)人力資源管理體系等，成功為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理理念并組織實施；擔任計劃經(jīng)理期間，負責(zé)公司無線產(chǎn)品規(guī)劃工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括人力資源管理體系、研發(fā)體系、市場管理體系等，并負責(zé)日常運營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)流程、項目管理、研發(fā)組織和團隊管理、研發(fā)人員管理和培養(yǎng)的經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模，不同文化背景的公司從事管理工作的全面經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程體系、研發(fā)績效管理和激勵體系。
 咨詢背景：負責(zé)多家企業(yè)管理咨詢項目，包括某電信設(shè)備企業(yè)、老板家電、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、默銳化學(xué)等大中型企業(yè)研發(fā)IPD管理體系、研發(fā)人力資源管理體系、項目管理體系、產(chǎn)品規(guī)劃體系等的構(gòu)建，取得良好效果。
 培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)IPD管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃等公開課；為多家企業(yè)進行過研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。
                                        
● 課程大綱                   
1、研發(fā)績效管理及激勵機制概述
本單元學(xué)習(xí)目標：理解為什么績效管理和員工激勵，尤其是研發(fā)人員的激勵為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發(fā)績效管理和激勵等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。
1.1、企業(yè)管理中的難題：績效管理和員工激勵
1.1.1、《世界經(jīng)理人》高層調(diào)研：最難的管理問題是考核和激勵
1.1.2、績效管理和員工激勵的交互關(guān)系矩陣
1.1.3、為什么大多數(shù)考核制度并沒有起到激勵員工的作用
1.1.4、影響評價的兩大關(guān)鍵要素：信息和價值標準
1.1.5、關(guān)鍵問題：自我評價和外部評價的巨大鴻溝及對考核的啟示
1.2、什么是績效和績效管理
1.2.1、與研發(fā)績效管理相關(guān)的各種相關(guān)概念
1.2.2、績效的定義：仁者見仁，智者見智
1.2.3、不同的績效定義導(dǎo)致不同的績效管理定義
1.2.4、績效是結(jié)果、過程和預(yù)期結(jié)果的綜合
1.2.5、績效定義：中高層側(cè)重結(jié)果，基層側(cè)重過程
1.2.6、績效管理“大象”：定義的多樣性概覽
1.2.7、影響績效的各種因素
1.2.8、績效管理定義：從體系和方法論層面來進行范圍確定
1.3、績效管理是什么和不是什么
1.4、績效管理循環(huán)：計劃、輔導(dǎo)、考核、結(jié)果應(yīng)用
1.5、惡性的績效管理循環(huán)特點
1.5.1、計劃：最無助的
1.5.2、輔導(dǎo)：最迷茫的
1.5.3、考核：最痛苦的 
1.5.4、運用：最擔心的
1.6、良性的績效管理循環(huán)特點
1.6.1、計劃：龍頭和核心
1.6.2、輔導(dǎo)：最重要
1.6.3、考核：“最不重要” 
1.6.4、運用：“最容易”
1.7、比喻：績效管理和三明治
1.8、績效管理與績效考核的區(qū)別
1.9、舉例：幾個卓越公司的績效管理循環(huán)
1.9.1、愛立信基于員工個人發(fā)展的績效管理循環(huán)
1.9.2、IBM基于PBC模式的績效管理循環(huán)
1.9.3、華為的績效管理“大循環(huán)”和“小循環(huán)”
1.9.4、華為績效管理理念的發(fā)展歷程
1.10、研發(fā)管理的主要內(nèi)容簡介
1.11、研發(fā)績效管理：績效管理和研發(fā)管理的交集
1.12、研發(fā)績效管理的特點
1.12.1、研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標難以量化
1.12.2、研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
1.12.3、在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強
1.12.4、研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
1.12.5、研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
1.12.6、研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)
1.12.7、研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
1.12.8、研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
1.13、績效管理是管理者的基本工作
1.14、早期和當代激勵理論
1.15、研發(fā)人員的工作動機實證研究：研發(fā)人員的主導(dǎo)需求是什么？
1.16、如何在研發(fā)績效管理過程中激勵員工
1.17、研發(fā)績效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置
1.18、討論：（貴公司）研發(fā)人員有何特點

2、研發(fā)管理特點：組織和流程的視角
本單元學(xué)習(xí)目標：了解研發(fā)工作的主要內(nèi)容和特點。理解研發(fā)組織常見的模式和研發(fā)工作中的各種團隊。了解研發(fā)流程的不同特點以及對績效管理的影響。大致了解市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃方法，理解企業(yè)內(nèi)部不同類型業(yè)務(wù)有不同的業(yè)務(wù)目標，由此對績效目標的設(shè)定產(chǎn)生重要影響。
2.1、正確理解產(chǎn)品和產(chǎn)品開發(fā)概念
2.2、研發(fā)工作的基本內(nèi)容：研究和開發(fā)
2.3、四類不同的研發(fā)工作及其特點
2.3.1、產(chǎn)品開發(fā)
2.3.2、技術(shù)/平臺開發(fā)
2.3.3、產(chǎn)品預(yù)研
2.3.4、技術(shù)/平臺預(yù)研
2.4、四類研發(fā)團隊及其相互關(guān)系
2.5、針對不同的研發(fā)工作、研發(fā)團隊和研發(fā)人員需要設(shè)定不同的績效目標
2.6、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
2.6.1、職能式研發(fā)組織的特點
2.6.2、項目式研發(fā)組織的特點
2.6.3、矩陣式研發(fā)組織的特點
2.6.3.1、輕度矩陣結(jié)構(gòu)
2.6.3.2、重度矩陣結(jié)構(gòu)
2.6.3.3、平衡矩陣結(jié)構(gòu)
2.6.3.4、矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點
2.6.3.5、示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
2.6.3.6、示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)
2.7、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書
2.7.1、產(chǎn)品規(guī)劃是研發(fā)工作的龍頭
2.7.2、如何制定產(chǎn)品規(guī)劃
2.7.3、理解市場和市場細分
2.7.4、組合分析和細分市場業(yè)務(wù)計劃
2.7.5、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃
2.7.6、項目組合及優(yōu)先排序
2.7.7、產(chǎn)品路標規(guī)劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標）示例
2.7.8、項目任務(wù)書（Charter）、示例
2.8、產(chǎn)品開發(fā)流程示例
2.9、產(chǎn)品開發(fā)流程和績效管理的關(guān)系
2.10、產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開發(fā)管理，及其和績效管理的關(guān)系
2.11、討論：貴公司研發(fā)管理體系的有什么特點，存在什么問題，改進思路？

3、研發(fā)關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計
本單元學(xué)習(xí)目標：學(xué)會公司KPI體系的設(shè)計方法和設(shè)計過程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會使用本課程推薦的方法設(shè)計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1、KPI的概念
3.2、KPI體系建立的原則，幾個重點原則
3.2.1、使命愿景導(dǎo)向原則
3.2.2、關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素
3.2.3、不遷就部門權(quán)限原則
3.3、KPI設(shè)計的幾種基本方法
3.3.1、平衡計分卡（借鑒其思路）
3.3.2、KRA方法（推薦使用）
3.3.3、職責(zé)－流程方法（推薦使用）
3.3.4、MBO（Management  By Objective）
3.3.5、關(guān)鍵驅(qū)動因素法
3.4、平衡計分卡介紹
3.4.1、BSC(平衡記分卡)的起源
3.4.2、平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系
3.4.3、應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)
3.5、KRA的概念
3.6、德魯克認為企業(yè)最重要的KRA
3.7、公司KRA及KPI魚骨圖
3.8、參考：若干公司的KRA和KPI
3.9、討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚骨圖
3.10、如何衡量流程的運作質(zhì)量：SCOR模型
3.11、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法
3.11.1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標
3.11.2、確定公司的KRA及KPI
3.11.3、將公司KRA及KPI分解到部門
3.11.4、進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門/團隊的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標
3.11.5、將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形
    成部門/團隊KPI集
3.11.6、部門/團隊KPI指標審查、篩選和確定
3.11.7、制作各部門/團隊KPI管理表
3.12、小組演練：應(yīng)用KRA法、流程法設(shè)計某研發(fā)部門的KPI
3.13、不同的研發(fā)團隊，需要不同的KPI
3.14、針對不同業(yè)務(wù)種類的產(chǎn)品，制定不同的KPI
3.15、示例：不同類型公司的研發(fā)KPI體系
3.16、案例：華為公司產(chǎn)品線KPI設(shè)計的原則
3.17、KPI體系的制定和后續(xù)維護需要關(guān)注的幾個重要問題
3.18、案例分析：“績效主義毀了索尼”引發(fā)的思考

4、績效管理及激勵過程
本單元學(xué)習(xí)目標：深入理解績效管理和激勵過程的四個方面。對大部分學(xué)員而言，在觀念上將對績效考核的重視轉(zhuǎn)移到對績效計劃和績效輔導(dǎo)的重視。通過演練和案例分析，學(xué)會如何在實際工作中應(yīng)用學(xué)到的知識和技巧。
4.1、如何制定研發(fā)績效計劃并在此過程中激勵研發(fā)人員？
本小節(jié)學(xué)習(xí)目標：理解績效計劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計劃階段的重要作用，以及如何在績效計劃階段激勵員工。通過演練，學(xué)會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃。
4.1.1、什么是績效計劃，績效計劃應(yīng)當包括哪些內(nèi)容
4.1.2、制定績效計劃的過程同時是一個授權(quán)的過程
4.1.3、研發(fā)績效計劃與經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系
4.1.4、績效計劃和目標管理的關(guān)系
4.1.5、研發(fā)績效計劃制定流程
4.1.5.1、重新明確崗位職責(zé)
4.1.5.2、選擇、分解KPI和工作目標
4.1.5.3、確定權(quán)重
4.1.5.4、確定目標值：基本目標和挑戰(zhàn)目標
4.1.5.5、確定評分標準
4.1.5.6、檢查/審核
4.1.6、“KPI目標＋過程工作目標設(shè)定”模式
4.1.7、工作目標設(shè)定的SMART原則
4.1.8、演練：含糊不清的工作目標如何SMART化
4.1.9、績效目標制定過程中的常見問題
4.1.9.1、上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
4.1.9.2、KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
4.1.9.3、權(quán)重分配不合理，未能反映重點
4.1.9.4、片面強調(diào)量化考核指標
4.1.9.5、指標定的過高
4.1.9.6、評分標準不明確
4.1.10、PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式
4.1.10.1、PBC的目標：WIN（WHAT）
4.1.10.2、PBC的過程：EXE CTIVE（HOW）
4.1.10.3、PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
4.1.10.4、如何制定個人績效承諾計劃
4.1.11、研發(fā)工作種類總覽：根據(jù)不同工作制定不同的研發(fā)計劃
4.1.12、各類研發(fā)人員的績效計劃示例
4.1.12.1、研發(fā)副總的績效計劃
4.1.12.2、項目經(jīng)理的績效計劃
4.1.12.3、測試部經(jīng)理的績效計劃
4.1.12.4、系統(tǒng)工程師的績效計劃
4.1.12.5、PQA（質(zhì)量保證）的績效計劃
4.1.12.6、軟件工程師的績效計劃
4.1.12.7、技術(shù)專家的績效計劃
4.1.13、績效計劃階段應(yīng)當就哪些事項達成一致？
4.1.14、達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃
4.1.15、如何在績效計劃制定階段激勵研發(fā)人員
4.1.16、案例分析：R公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
4.1.17、小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計劃？
4.1.18、小組練習(xí)：針對具體部門、崗位或團隊制定績效計劃
4.1.19、總結(jié)：績效計劃階段是績效管理過程的核心
4.2、如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)并在此過程中激勵研發(fā)人員？
本單元學(xué)習(xí)目標：理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導(dǎo)階段實施研發(fā)人員激勵的基本方法。
4.2.1、為什么說績效輔導(dǎo)是三明治中的“肉餡”
4.2.2、實施績效輔導(dǎo)的目的
4.2.2.1、對員工的好處
4.2.2.2、對主管的好處
4.2.3、實施績效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo)
4.2.4、實施績效輔導(dǎo)的方式－定期回顧
4.2.4.1、書面定期回顧
4.2.4.2、定期上下級溝通
4.2.4.3、部門/團隊例會
4.2.5、績效輔導(dǎo)的誤區(qū)
4.2.5.1、誤區(qū)1：認為花時間做績效記錄是一種浪費
4.2.5.2、誤區(qū)2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定
4.2.5.3、誤區(qū)3：要時刻關(guān)注員工的工作過程
4.2.5.4、誤區(qū)4：只找個人原因，忽略系統(tǒng)原因
4.2.6、如何診斷績效問題：績效診斷工具箱
4.2.6.1、知識方面的問題診斷
4.2.6.2、經(jīng)驗方面的問題診斷
4.2.6.3、態(tài)度方面的問題診斷
4.2.6.4、外部障礙方面的問題診斷
4.2.7、不同層次之間的績效輔導(dǎo)特點
4.2.7.1、公司高層對研發(fā)高層的績效輔導(dǎo)
4.2.7.2、研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導(dǎo)
4.2.7.3、研發(fā)中層對研發(fā)基層的績效輔導(dǎo)
4.2.8、績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
4.2.9、沖突產(chǎn)生的原因
4.2.9.1、目標：各自要達到的目標有差異
4.2.9.2、有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
4.2.9.3、方法：在如何達到共同目標上有不同的觀點
4.2.9.4、事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣
4.2.9.5、價值：每個人有不同的信仰和人格
4.2.9.6、角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同
4.2.9.7、風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動也不一樣
4.2.10、解決沖突的GROW法則
4.2.10.1、G – 承認和接受沖突、建立共同目標、標準和規(guī)則
4.2.10.2、R – 人事分離，共享信息
4.2.10.3、O – 共同探討雙贏方案，達成一致
4.2.10.4、W – 制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做？
4.2.11、如何在績效輔導(dǎo)階段激勵研發(fā)人員
4.2.12、案例分析：H公司和Z公司員工成長的差距
4.2.13、小組練習(xí)：針對具體部門、崗位或團隊進行績效輔導(dǎo)
4.2.14、討論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)
4.3、如何進行研發(fā)績效考核及反饋并在此過程中激勵研發(fā)人員？
本單元學(xué)習(xí)目標：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。學(xué)會在績效考核階段激勵員工的方法。通過演練，掌握和研發(fā)人員進行績效面談的方法。
4.3.1、什么是績效考核
4.3.2、為什么上下級都不喜歡績效考核？
4.3.3、績效考核的主要方法
4.3.3.1、評級方法：對員工表現(xiàn)進行打分
4.3.3.2、排名方法：對員工表現(xiàn)進行排序
4.3.3.3、目標和標準評價法：根據(jù)目標和標準評價
4.3.3.4、績效考核的其他方法
4.3.4、績效考核和述職的時間安排
4.3.5、高層述職評審程序
4.3.6、員工績效考核流程
4.3.7、績效考核的信息來源
4.3.8、項目工作如何考核？
4.3.9、多項目情況下的考核方式
4.3.10、PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）內(nèi)部的考核關(guān)系
4.3.11、研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？
4.3.12、績效考核結(jié)果的評分和分級
4.3.13、基于團隊績效的員工績效結(jié)果比例分布
4.3.14、績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
4.3.15、績效考核的誤區(qū)
4.3.15.1、光環(huán)化傾向?？己酥?，將某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全
4.3.15.2、近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結(jié)果
4.3.15.3、集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上
4.3.15.4、寬容/嚴格化傾向?？己酥胁桓艺J真負責(zé)，有意放寬考核標準
4.3.15.5、績效考核的其他誤區(qū)
4.3.16、績效反饋流程
4.3.16.1、擬定面談議程
4.3.16.2、確定預(yù)期結(jié)果
4.3.16.3、診斷績效問題（績效診斷箱）
4.3.16.4、營造氣氛
4.3.16.5、駕馭溝通過程
4.3.16.6、填寫考核表
4.3.17、如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員
4.3.18、角色扮演：績效面談模擬
4.3.19、案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰
4.3.20、案例分析：研發(fā)績效的量化考核和“工分制”
4.3.21、小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實施強制分布和末位淘汰
4.3.22、總結(jié)：績效考核應(yīng)當是績效管理過程“最不重要”的環(huán)節(jié)
4.4、如何應(yīng)用績效考核結(jié)果并達到激勵研發(fā)人員的目的？
本單元學(xué)習(xí)目標：了解績效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。掌握在這個階段激勵員工的方法以及這些方法的有限作用。
4.4.1、績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域
4.4.1.1、獎金確定
4.4.1.2、薪酬調(diào)整
4.4.1.3、特別貢獻獎
4.4.1.4、末位淘汰
4.4.1.5、職業(yè)生涯計劃
4.4.1.6、職位升降/輪換
4.4.1.7、股權(quán)/期權(quán)獎勵
4.4.1.8、其他獎勵
4.4.2、舉例：GE的業(yè)績獎勵
4.4.3、研發(fā)人員的薪酬設(shè)計要點
4.4.4、績效考核結(jié)果和薪酬
4.4.4.1、績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊
4.4.4.2、研發(fā)人員物質(zhì)報酬中固定和浮動的比例控制
4.4.4.3、績效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤
4.4.4.4、績效考核結(jié)果與獎金掛鉤的模式
4.4.4.5、職位技能等級工資制度
4.4.4.6、項目獎與季度獎/年終獎的比較
4.4.4.7、年終獎的計算方法
4.4.5、績效管理與職業(yè)生涯：不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式
4.4.6、如何在結(jié)果運用階段激勵研發(fā)人員
4.4.7、薪酬并非唯一和最重要
4.4.7.1、給予發(fā)展前景和機會
4.4.7.2、讓員工承擔更大的責(zé)任
4.4.7.3、充分的信任
4.4.7.4、關(guān)注和溝通
4.4.7.5、給員工更多的自由空間
4.4.7.6、尊重員工的工作
4.4.7.7、表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)
4.4.7.8、在里程碑和完成時慶祝他們的勝利
4.4.7.9、充分認同其價值的報酬策略
4.4.8、他山之玉：企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤
4.4.9、案例分析和討論：J公司研發(fā)績效管理和激勵制度存在的問題
4.4.10、總結(jié)：J公司解決方案以及研發(fā)績效管理的特點
4.4.11、討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運用應(yīng)當是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)

5、研發(fā)績效管理及激勵的組織
本單元學(xué)習(xí)目標：理解企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同崗位在研發(fā)績效管理體系及激勵機制建設(shè)過程中的職責(zé)定位。
5.1、體系和實施的組織保障
5.2、矩陣組織下的績效管理和考核關(guān)系
5.2.1、功能部門主管
5.2.2、產(chǎn)品開發(fā)團隊經(jīng)理
5.2.3、設(shè)計師
5.2.4、測試工程師
5.2.5、技術(shù)管理工程師
5.2.6、例行性工作人員
5.2.7、……
5.3、相關(guān)人員在研發(fā)績效管理和激勵中的職責(zé)
5.3.1、公司高層領(lǐng)導(dǎo)
5.3.2、人力資源部門
5.3.3、研發(fā)職能部門
5.3.4、研發(fā)團隊經(jīng)理
5.3.5、普通研發(fā)人員
5.3.6、……

6、如何有效實施研發(fā)績效管理及激勵體系？
6.1、研發(fā)績效管理和激勵體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
6.1.1、起步型小企業(yè)
6.1.2、成長型企業(yè)
6.1.3、中型企業(yè)
6.1.4、大型企業(yè)
6.2、實施研發(fā)績效管理體系的要點
6.2.1、最高層親自參與和推動
6.2.2、制定系統(tǒng)性、針對性、可操作性的解決方案
6.2.3、經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向最高層直接匯報
6.2.4、改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要
6.2.5、不斷提高管理者在績效管理和激勵方面的素質(zhì)和技能
6.2.6、建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息
6.3、實施步驟及過程管理
6.3.1、調(diào)研診斷
6.3.2、體系設(shè)計
6.3.3、體系試運行
6.3.4、體系優(yōu)化
6.3.5、體系推廣
6.4、實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法
6.5、管理咨詢在研發(fā)績效管理及激勵機制建設(shè)中的作用
6.6、案例分析：M公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法
6.7、案例分析：F公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法
6.8、學(xué)員常見問題專題討論
6.8.1、沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？
6.8.2、績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
6.8.3、公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？
6.8.4、周期很長的項目如何考核？
6.8.5、員工之間的區(qū)分度多大才合適？
6.8.6、不同考核項目分數(shù)加總的意義何在？
6.8.7、如何防止平均主義和輪流坐莊？
6.8.8、IT工具在績效管理中的應(yīng)用
6.8.9、如何通過績效考核留住公司骨干員工？
6.8.10、如何公平合理進行報酬分配（項目組內(nèi)，部門之間）？
6.8.11、如何量化考核？
6.8.12、如何避免“有壓力，沒有動力”？
6.8.13、如何避免實際工作和KPI發(fā)生偏離？
6.8.14、研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動，如何設(shè)定年度考核目標？
6.9、進一步提高的參考