集團管控

● 課程背景
   企業(yè)集團有規(guī)模性優(yōu)勢，具有內(nèi)部制度安排空間，又具有結(jié)構(gòu)安排的優(yōu)勢。這就是它的厲害之處。它可以通過種種手段使用單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“看得見的手”進行集團內(nèi)部的資源配置，從而達(dá)到內(nèi)部交易，網(wǎng)絡(luò)狀協(xié)調(diào)，內(nèi)部資源體系內(nèi)多次循環(huán)等絕對優(yōu)勢，這是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。
在白萬綱看來，任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。
管控層面：集團總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，心中有系統(tǒng)，手中點狀指揮加系統(tǒng)運籌；即重點突破和多維度控制，又促進橫向戰(zhàn)略的實施和銜接。
整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，杠桿調(diào)節(jié)。對集團帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，在點，面，體之間進行平衡運轉(zhuǎn)。
 ◇ 單純地治理不起作用，必須治理＋管控；
 ◇ 集團總部必須牢記：八分治理、二分服務(wù)；
 ◇ 管控關(guān)系可以超越法律架構(gòu)；
 ◇ 總部文職化，空白化，缺乏復(fù)合型人才是目前管控的操作難點；
必須設(shè)計整個集團地利潤模式，如何限制各個單元之間的交易程序和路徑，如何用橫向戰(zhàn)略來強化這種路徑是發(fā)揮集團化效應(yīng)，打造企業(yè)帝國的關(guān)鍵。

● 課程收益
  本課程將幫助您掌握以集團管控體系、模式、運行機制、實施方法和實施技能。您將學(xué)習(xí)：
 ◇ 集團管控體系設(shè)計相關(guān)方法和工具；
 ◇ 集團治理結(jié)構(gòu)、管控體系、運行機制設(shè)計和優(yōu)化方法；
 ◇ 集團管控重點職能：戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、風(fēng)險管理相關(guān)體系設(shè)計方法和工具；
 ◇ 集團管控體系實施思路和主要方法。

● 課程大綱
基于集團戰(zhàn)略下的集團管控
1、集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略
1)戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題
2)科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合
3)分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異
2、集團公司戰(zhàn)略的規(guī)劃
1)理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層原始意圖、把握和研究宏觀大勢
2)四層級戰(zhàn)略構(gòu)建
3)戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計
4)戰(zhàn)略實施與發(fā)展，優(yōu)化
3、集團戰(zhàn)略方案的七個核心要素
1)市場導(dǎo)向發(fā)展模式設(shè)計
2)集團戰(zhàn)略路徑選擇
3)集團戰(zhàn)略態(tài)勢組合
4)橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價值創(chuàng)造，控制力建設(shè))
5)資本運作
6)產(chǎn)業(yè)組合
7)業(yè)務(wù)單元分類
4、戰(zhàn)略管理能力建設(shè)
1)戰(zhàn)略規(guī)劃體系
2)內(nèi)外部經(jīng)營計劃體系
3)內(nèi)部市場交易及核算——預(yù)算與控制體系
4)戰(zhàn)略績效管理體系
5)戰(zhàn)略流程與組織管理體系
6)基于預(yù)測與假設(shè)的戰(zhàn)略變革體系
7)戰(zhàn)略焦點管理
8)戰(zhàn)略控制力管理
5、關(guān)于集團管控體系：
1)關(guān)于集團型公司——市場為導(dǎo)向的集團型公司總體特點
2)從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向：中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索
3)內(nèi)生式集團管控三步曲：事實總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強化
4)外延式集團管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運作體系的建立
5)一站式保障市場化落地的策略——治理+控制+宏觀管理
6)總部建設(shè)，強化市場“整體戰(zhàn)”
7)子集團，事業(yè)部建設(shè)，構(gòu)建市場化“主陣地”
8)孫公司建設(shè)，打造市場化的“排頭兵“
6、管控的各個子模塊
1)集團戰(zhàn)略執(zhí)行的重點在于戰(zhàn)略管控
2)財務(wù)管控模塊簡介
3)人力資源管控模塊簡介
4)企業(yè)文化管控、審計管控模塊簡介
5)運營管控模塊簡介
7、管控的運作機制
1)集團管控的指揮與反饋體系的關(guān)系（集團管控的指揮體系、集團管理報告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設(shè)、管控體系的整體運作與持續(xù)優(yōu)化管理）
8、管控體系設(shè)計七步法
1)集團診斷
2)集團戰(zhàn)略梳理
3)管控思路與管控框架(管控導(dǎo)向，母公司對子集團，子集團對孫公司的寬度深度)
4)管控體系-跨層次治理，控制，管理
5)基于管控流程的集團組織設(shè)計與分權(quán)界面
6)支撐管控的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系
7)管控實施體系的深化設(shè)計

基于集團管控下的戰(zhàn)略績效管理與風(fēng)險管控
9、集團管控的有效落地與考量：戰(zhàn)略績效管理
1)中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的兩大誤區(qū)
a)未與策略掛鉤
b)重財務(wù)（預(yù)算），輕價值
2、目前戰(zhàn)略績效管理與管控體系間的障礙
a)愿景與策略無法付諸行動
b)策略未能具體銜接部門、團隊及個人目標(biāo)
c)資源分配未與策略銜接
d)僅限于戰(zhàn)術(shù)性反饋信息
3、戰(zhàn)略績效管理的重要抓手：平衡記分卡
a)一個把戰(zhàn)略變成可操作的框架
b)平衡（內(nèi)部 VS 外部、財務(wù) VS 價值、短期 VS 長期、結(jié)果 VS 流程）
c)依公司戰(zhàn)略確定四大目標(biāo)，分別滿足利害相關(guān)人的需要
d)財務(wù)指標(biāo)：投資人的滿意（收益增長、成本降低 / 效率提升、資產(chǎn)利用率）
e)客戶指標(biāo)：顧客滿意（客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場占有率）
f)流程指標(biāo)：核心競爭力（創(chuàng)新流程、運作流程、服務(wù)流程）
g)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)：員工滿意（員工生產(chǎn)力、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品比重）
4、平衡記分卡實戰(zhàn)案例
10、風(fēng)險管理首先必須基于管控
1)八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險管理導(dǎo)火索
2)在風(fēng)險管理上，集團公司面臨著許多單體公司不存在問題
3)集團型企業(yè)的風(fēng)險管理體系基于集團管控
4)有效的風(fēng)險管理體系使得企業(yè)能夠低風(fēng)險高效率擴張
5)集團管控問題的解決之道——治理+控制+管理
6)風(fēng)險成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突
11、全面風(fēng)險管理體系與全面風(fēng)險管控體系
1)建設(shè)風(fēng)險管理體系的12個步驟
2)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個經(jīng)營循環(huán)
3)全方位的風(fēng)險管理組織體系構(gòu)建
4)風(fēng)險管控體系是管控體系的一個在風(fēng)險范疇的投射
5)全景案例：寶鋼董事會視角的風(fēng)險管控實踐
12、風(fēng)險評估全流程的要點與難點
1)目標(biāo)設(shè)定是事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險對策的基礎(chǔ)
2)母子公司目標(biāo)設(shè)定的博弈沖突
3)中海油風(fēng)險識別模型解讀
4)風(fēng)險分析的主客觀建模方式
5)單體公司與集團的風(fēng)險策略對比
6)風(fēng)險管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化
7)全景案例：應(yīng)收賬款信用風(fēng)險的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及風(fēng)險應(yīng)對
13、風(fēng)險管控視角的集團化運作
1)管控體系之下的風(fēng)險管理子體系的搭建
2)影響集團治理的六大風(fēng)險因素
3)集團戰(zhàn)略解讀央企地王現(xiàn)象
4)復(fù)星集團投資風(fēng)險駕馭之道
5)集團視角的財務(wù)體系建設(shè)是風(fēng)險防控的重要組成部分
6)支撐風(fēng)險管控的中糧集團人力資源管理實踐
7)運營風(fēng)險管控的中外實踐（五礦集團、中化集團、三井物產(chǎn)、家樂福、愛立信等）
8)總結(jié)：風(fēng)險管理的五重境界
5、問題解答與研討

● 講師簡介
白萬綱
 中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家；
 國務(wù)院國資委、多個省市國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20余省市；
 多家大型集團戰(zhàn)略、管控顧問：中石油集團、中航工業(yè)集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；
 多家政府院校客座教授：中央黨校國資委分校、大連高級經(jīng)理學(xué)院、國家會計學(xué)院（上海、北京、廈門）、北京經(jīng)濟管理干部學(xué)院、上海經(jīng)濟管理干部學(xué)院等；
 多家重點院?？妥淌冢呵迦A、北大、人大、復(fù)旦、上交大、浙大、南大等學(xué)府客座教授；
 亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業(yè)研究中心研究員；
 他帶領(lǐng)團隊研發(fā)集團發(fā)展和管理理論：集中于集團戰(zhàn)略、管控和風(fēng)險內(nèi)控體系研究，全新創(chuàng)始了“國家管控”、“集團戰(zhàn)略”、“集團管控”、“集團風(fēng)險管控”、“集團內(nèi)控體系”、“四層級戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系，并提出了基于資本運作和產(chǎn)業(yè)組合的集團戰(zhàn)略，基于內(nèi)控體系和風(fēng)險管理的集團管控的咨詢服務(wù)思想和操作體系。
 他帶領(lǐng)團隊研發(fā)集團管控能力評價體系：推出中國集團管控百強排行榜；
 他帶領(lǐng)團隊為四百余家集團提供了專業(yè)的集團管控、集團戰(zhàn)略，集團風(fēng)險管理與內(nèi)控等咨詢服務(wù)：中石油集團、中糧集團、中移動集團、招商局集團、五礦集團、長城資產(chǎn)、中國郵政、東風(fēng)汽車集團、寶鋼集團、中集集團、浦發(fā)集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等。
工作背景簡歷：
1992－1996安達(dá)信咨詢，歷任咨詢顧問、高級項目經(jīng)理、副董事
1996－2007江蘇油田化工公司副總經(jīng)理、執(zhí)行董事
2002－2008中國廣廈控股戰(zhàn)略和管控顧問
2005－2008中石油集團管控顧問
2006－2008中國郵政集團戰(zhàn)略及管控顧問
2006－2008榮程鋼鐵集團管控顧問
 個人專著：《母子公司管控109問》、《大象善舞》、《國家戰(zhàn)略與國家管控》、《集團大縱深戰(zhàn)略》、《集團管控大趨勢》、《大國的崛起》、《總裁制造——企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)》、《鍛造高智商企業(yè)》、《集團管控110》、《基于管控的集團內(nèi)部控制》、《中國外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》、《世界財團管控案例》、《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃寶典》等20余部分別由機械工業(yè)出版社和中國發(fā)展出版社出版。系列管理音像教材： 《利潤飆升：進入利潤王國的6步法》、《集團管控十大問題》、《集團管控系列》、《卓越集團管控系列之集團管控》、《卓越集團管控系列之戰(zhàn)略管控》、《卓越集團管控系列之人力資源管控》、《卓越集團管控系列之財務(wù)管控》、《卓越集團管控系列之供應(yīng)鏈管控》共10余部。