應(yīng)對變化的銷售之道

　　許多銷售主管表示，他們的最大難題莫過于如何把握不斷變化的市場。不僅如此，充滿恐懼的銷售人員也令他們感到頭痛。這些銷售人員承擔(dān)著大量的銷售任務(wù)，但是現(xiàn)在卻變得手足無措，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
面對這樣的市場和銷售人員，企業(yè)需要在銷售人員的挑選和激勵、銷售市場的預(yù)測、銷售目標(biāo)的制訂、銷售業(yè)務(wù)模式以及銷售的合作等方面運用創(chuàng)造性的解決方法。

多伊爾·米勒（Doyle Miller），Optomec公司首席執(zhí)行官，最不愿見到的情況發(fā)生了：公司一度輝煌的銷售業(yè)績蕩然無存，公司激光設(shè)備的需求量直線下滑?！皼]有任何辦法使現(xiàn)金流得到增長，”米勒說，“這種情況以前從未有過?！迸c此同時，該公司仍得支付2位銷售人員的薪水。絕望之中，這位首席執(zhí)行官推出了一項激進(jìn)的計劃：對銷售人員實行傭金制并取消他們的底薪。他知道一位銷售人員可能會因此而立即辭職。他并不希望出現(xiàn)這種情況，但又有什么辦法呢？

同樣，年銷售額達(dá)300萬美元的Micromarketing公司的首席執(zhí)行官里奇·麥克爾尼（Rich McElaney）也面臨著一個生死關(guān)頭。在經(jīng)過多年的兩位數(shù)增長之后，Micromarketing公司的銷售額也出現(xiàn)了大幅下滑，這使麥克爾尼開始為公司的生存感到擔(dān)心。他也制訂了一份計劃，幫助他的2名銷售人員將重點迅速轉(zhuǎn)移到零售客戶所蘊藏的新的市場機會上，同時著手?jǐn)U大銷售隊伍。盡管麥克爾尼的計劃與米勒的差異很大，但仍存在風(fēng)險。如果新的銷售機遇帶來的利潤不足以彌補新募銷售人員的薪資，那該怎么辦？

首席執(zhí)行官們和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們從未同時遇到過這么多銷售問題。是我們的銷售手法出了問題？還是我們的銷售隊伍出了問題？我們的產(chǎn)品組合還行得通嗎？最關(guān)鍵的，我們是否做好了準(zhǔn)備，應(yīng)對變幻莫測的時代？

顯而易見，銷售機構(gòu)需要它們所能得到的各種幫助。對于那些剛剛起步的公司來說，它們必須面對一些最棘手的銷售難題：

如何挑選出色的銷售人員？

提高效益、避免衰退的方法之一就是想方設(shè)法從競爭對手那兒挖來對業(yè)務(wù)駕輕就熟的頂尖銷售人才。不然的話，你可能要經(jīng)過多次嘗試才能找到一位出色、合適的人選。

托尼·納特拉（Tony Natella）在銷售人才的招聘方面是個行家，他說：“優(yōu)秀的銷售人才通常都和我一樣，受激情驅(qū)動，我要招的也正是這樣的人才?！奔{特拉十分推崇人格測試的招聘方法，但這種方法也只不過是他嚴(yán)格的人才遴選程序的第一步而已。采用這套遴選程序，每30位競爭納特拉的Diversified Communications Group公司銷售職位的人士中只有1位能夠勝出。

納特拉指出，人格測試是一種“對人員進(jìn)行分類的簡便方法，但并不是絕對的真理”。因此，他將測試結(jié)果與他最優(yōu)秀的銷售代表的平均成績進(jìn)行比較。還有一項更重要的測試是讓應(yīng)聘者在2個半天的時間里給潛在客戶打電話。納特拉解釋說：“我們認(rèn)真傾聽這些電話，并提供反饋意見，以考察應(yīng)聘者的辯解能力。電話是一種很好的篩選器，你很難蒙混過關(guān)。”許多應(yīng)聘者沒過幾個小時就放棄了。僅有電話關(guān)似乎還不夠，最后還有納特拉的面試關(guān)。他說道：“成功的銷售人員必須能夠適應(yīng)自己的角色?！?/P>

如何制訂可行的銷售目標(biāo)？

許多公司都希望銷售人員能夠無需上層的幫助，獨立完成工作。或者，他們會想：為什么銷售人員不能以“微軟方式”進(jìn)行銷售？銷售老手馬蒂·森德（Marty Sunde）對此深有體會。他在IBM公司干了18年，其間曾擔(dān)任IBM北美區(qū)業(yè)務(wù)副總裁。時至今日，他在業(yè)務(wù)上的朋友們?nèi)匀粸榱说玫戒N售管理方面的“IBM解決方案”，而不斷打擾他，而他只需要為他們解答一些基本問題，就能幫助他們擺脫困境，渡過難關(guān)。

首要問題是，銷售目標(biāo)是否現(xiàn)實？每當(dāng)公司抱怨銷售人員拿的薪水太高、出的成績太小的時候，森德就會向他們問到這個問題。他說：“這個問題的主要根源，就在于公司高層沒有強迫自己靜下心來，說出他們對銷售部門的真正期望?！?/P>

因此，他建議采取以下方法：“我要求公司的老板或者高層好好考慮以下的問題：假設(shè)你們是銷售主管，那么問問自己，如果你們把100%的時間都投入到銷售上，你們會怎么做？你們會找誰談？在哪兒談？敲定一份訂單需要多長時間？訂單有多大？

“我請你們寫出銷售的過程，以及你們所設(shè)想的潛在客戶對產(chǎn)品的看法。如果每天要你們打那么多銷售電話，你們是否會感到惱火？一個人能辦多少事？換句話說，你們得問問：重復(fù)的銷售工作對你們具有多大價值？我不得不要求公司領(lǐng)導(dǎo)層對這些工作進(jìn)行量化。這樣，他們才會認(rèn)識到，如果他們找到的某個人能完成他們所能完成的工作量的80%，那就已經(jīng)非常不錯了。

如何調(diào)動人員的積極性？

目前，調(diào)動銷售人員工作積極性的最好辦法就是建立明確的公司目標(biāo)以及合理的銷售預(yù)期。

培訓(xùn)也有助于保持銷售人員的積極性。因此，不要輕易削減培訓(xùn)預(yù)算。“銷售培訓(xùn)具有明顯的成效，”Facilitek辦公家具公司總裁維迪爾·威廉斯（Verdie Williams）說，“它有助于保持銷售隊伍的穩(wěn)定性。即便業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑，但仍可以開展培訓(xùn)項目。培訓(xùn)有助于提高我們的傾聽能力。我們正在考慮一些幫助客戶的方法，而不僅僅只是向他們銷售商品。”

保持銷售人員積極性的另一個關(guān)鍵是：每周甚至每天進(jìn)行獎勵。業(yè)務(wù)提成是一種老辦法，但現(xiàn)在仍可采用。例如，Go-e-biz.com公司的老板湯姆·薩洛尼克（Tom Salonek）就很關(guān)注銷售人員與顧客的電話交流及會面。在公司干了1年左右的銷售人員，只要完成每天與顧客聯(lián)系的任務(wù)，就可以凈賺20美元。有時候，他還會獎勵取得優(yōu)秀業(yè)績的團(tuán)隊一頓免費的午餐。

“這樣可以使工作更有趣，”薩洛尼克說。有些特別的招數(shù)－－－例如在公司的宣傳材料中提到某位銷售人員的姓名－－－根本不用他花一分錢?！八麄冇袡?quán)為了自己的利益而銷售，”他說，“我們所花的不過是一些廣告費?！?/P>

如何鼓勵開展新業(yè)務(wù)？

公司計劃中應(yīng)該包含開展新業(yè)務(wù)的目標(biāo)。在Scientific & Engineering Solutions公司，“公司文化就是讓每個人都去創(chuàng)造業(yè)務(wù)?！笔紫瘓?zhí)行官雷吉·丹尼爾（Reggie Daniel）說。

他手下有130名員工，其中絕大部分都是技術(shù)尖子，而不是銷售專家。在技術(shù)人員斯蒂夫·紐科姆（Steve Newcomb）的推動下，公司的1份小額合同的最終金額卻達(dá)到了70萬美元。紐科姆得到了什么獎勵？去看全美棒球賽的總決賽，外加銷售傭金。丹尼爾說，這么一大筆獎金，他一點兒也不心疼。他說：“他獨自完成了這項工作，而銷售并非他的本職工作。”最近，紐科姆還得到了提升。

“我非常希望技術(shù)人員都能充分施展他們的才能，”丹尼爾說，“同時，他們應(yīng)該涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域?！彼?位專職銷售人員和15位優(yōu)秀的非專職銷售人員可以按照他們所參與完成的銷售業(yè)績的多少獲得一定數(shù)額的傭金或獎金。專職銷售人員收入的約50%來自傭金，而技術(shù)人員的風(fēng)險收入則要少得多－－－不超過其年收入的25%?！皠傞_始時，這種做法會讓他們覺得有點緊張，”丹尼爾承認(rèn)，“但一些人在嘗到了獎金的甜頭之后，做得非常出色?！?/P>

如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測？

大家都知道，銷售人員可以滔滔不絕地說出許多讓首席執(zhí)行官覺得非常順耳的內(nèi)容。但在變幻不定的市場中，對于那些依賴于準(zhǔn)確的銷售預(yù)測的公司來說，這種做法卻可能意味著滅頂之災(zāi)。要想知道銷售人員是否在欺騙你，最好的辦法就是親身體驗一番。盡可能多地光臨銷售現(xiàn)場，和你的銷售人員呆在一起，觀察他們?nèi)绾芜M(jìn)行銷售。這樣，你就可以更好地了解他們所面臨的問題，同時也可以更好地了解應(yīng)該如何調(diào)整公司的市場定位。

基思·伊茲（Keith M. Eades）是Sales Performance International公司的總裁，也是一位商務(wù)教授。他掌握了一條有關(guān)銷售預(yù)測，特別是困難時期的銷售預(yù)測的黃金法則：將銷售目標(biāo)從銷售預(yù)測中分離出來。伊茲說：“銷售目標(biāo)應(yīng)該具有一定的激勵性，而且是可以超越的；銷售預(yù)測則應(yīng)建立在準(zhǔn)確性和可預(yù)測性的基礎(chǔ)上。如果公司上層將銷售目標(biāo)和銷售預(yù)測緊密相聯(lián)，就等于是鼓勵銷售人員和銷售經(jīng)理們敷衍搪塞，對管理層報喜不報憂。對弄虛作假的寬容就等于是鼓勵弄虛作假。你得讓銷售人員從預(yù)測工作中脫離出來，在困難時期尤其如此?！?/P>

如何付給銷售人員報酬？

當(dāng)然，你也許會遭遇迫切需要立即削減開支的情況，但你是否必須通過調(diào)整銷售人員的薪酬來應(yīng)對經(jīng)濟(jì)困難呢？Abraham技術(shù)服務(wù)公司的銷售老手斯蒂夫·施米特（Steve Schmidt）認(rèn)為，從理性的角度出發(fā)，這并不是一個好辦法。他解釋說：“在繁榮時期減少銷售人員的基本報酬，到了困難時期再進(jìn)行調(diào)整，這種做法的確誘人。但這會造成銷售隊伍的不穩(wěn)定?！?/P>

在不改變薪酬分配的情況下，可以借鑒《紐約時報》廣告銷售部門的成功做法。幾年前，這份日報推出了一項稱為“奮斗目標(biāo)”的計劃，目的就在于在經(jīng)濟(jì)條件出現(xiàn)大幅波動的情況下，對廣告銷售團(tuán)隊進(jìn)行物質(zhì)激勵。實現(xiàn)新的銷售目標(biāo)的團(tuán)隊都將獲得一筆獎金，而這個目標(biāo)可以根據(jù)外部環(huán)境的好壞調(diào)高或者調(diào)低。

獨立的銷售代表對公司業(yè)務(wù)是否有益？

對于新開拓的市場或新成立的公司來說，獨立銷售代表相當(dāng)重要。這是一種傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)方式－－－以成本相對較低、風(fēng)險相對較小的方式拓展銷售。但從長遠(yuǎn)利益來考慮，大多數(shù)公司都希望擁有更大的銷售控制權(quán)，并轉(zhuǎn)而雇用專職銷售人員。

“作為一名獨立的銷售代表，我總是覺得自己像個二等公民?！痹荁urroughs Corp.公司一名經(jīng)理的羅恩·塔特姆（Ron Tatum）說。他后來購買并管理著自己的合同銷售公司?，F(xiàn)在，作為Alternative Technology Inc.公司的首席執(zhí)行官，塔特姆開始認(rèn)識到獨立銷售代表模式的局限性。

他說：“這種模式之所以無法發(fā)揮作用，是因為生產(chǎn)廠家從不真正信任獨立代表，也從不真正與獨立代表合作。生產(chǎn)廠家通常認(rèn)為，獨立銷售代表的任何匯報都在某種程度上粉飾過，要不就是為了其自身的利益?！痹谒啬房磥?，這些猜疑導(dǎo)致生產(chǎn)廠家不愿與獨立代表實現(xiàn)信息共享－－－不愿透露即將下線的新產(chǎn)品的信息。同時，生產(chǎn)廠家還會懷疑獨立代表所做的客戶需求及投訴方面的報告。

如何與其它公司合作以縮短銷售周期？

無論是在經(jīng)濟(jì)低迷期或繁盛期，戰(zhàn)略聯(lián)盟及交叉銷售協(xié)作都具有十分重要的意義。但各家公司似乎都更愿意在經(jīng)濟(jì)低迷時進(jìn)行合作。

“很多人都希望通過聯(lián)盟、合資或合伙方式來擴大銷售?！泵绹又荽髮W(xué)Haas商學(xué)院的皮特·西利（Pete Sealey）說，“如今，打上一兩個小時的銷售電話的人力成本太高?！彼⒁獾酱蠹叶枷Ｍ宰钣行У姆绞桨炎约赫宫F(xiàn)在潛在客戶面前。

他接著說：“大家都在分享各種線索和關(guān)系。甚至是那些從不分享此類信息的公司也開始與它們以前不屑一顧的公司洽談有關(guān)共享事宜。如今，他們會說‘讓我們共同尋找一條更好的生財之道吧’。我發(fā)現(xiàn)，無論是位列‘財富500強’的公司，還是剛成立不久的公司，都存在這種現(xiàn)象。”

作者： 佚名 ；資料來源: 中國教育E網(wǎng) ；錄入時間： 2007年11月2日