好時食品脫身利潤陷阱

　　二十世紀(jì)八十年代初期，兩家產(chǎn)品行銷世界的糖果企業(yè)的競爭雖然不像同時進行的“可樂大戰(zhàn)”那樣令人關(guān)注，但激烈程度卻絕不遜色。競爭的一方是在市場上推出號稱“偉大的美國巧克力棒”的好時食品公司（Hershey Foods），另一方則是以生產(chǎn)Mars、Snickers和Twix糖果棒而聞名的Mars公司。時至今日，兩家企業(yè)的競爭仍然轟轟烈烈，從未間斷。
　　上世紀(jì)八十年代，好時公司抓住機會取代Mars公司，成為糖果市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。Mars公司原本有機會使其M&M糖果在斯皮爾伯格的電影中出頭露面，但最后放棄了。好時公司則抓住機會以銷售成績并不理想的Reese's Pieces糖果取而代之。結(jié)果，《ET外星人》一片成為歷史上最賣座的影片。世界各地不計其數(shù)的人看到了ET大吃Reese's Pieces（而不是M&M）的鏡頭。Reese's Pieces的銷量因此上升了三倍。

　　與此同時，好時公司收購了一些其它行業(yè)的企業(yè)，例如一系列意大利面食生產(chǎn)企業(yè)。但是到了九十年代，公司的總體銷售增長率大幅下降，利潤也隨之明顯減少。好時公司在戰(zhàn)勝Mars公司登上頂峰之后，面臨著一個截然不同的考驗：如何在領(lǐng)先后進一步擴大優(yōu)勢。

　　九十年代初，好時滑進了利潤陷阱，由于過分強調(diào)帳面利潤而沾沾自喜，使企業(yè)面臨業(yè)績不佳的危險。但是，1994年以后，好時公司正確地調(diào)整了目標(biāo)，重新下大力氣創(chuàng)造價值，因而得以再次騰飛。它是如何實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的呢？

　　加大投入，飛躍利潤陷阱

　　好時公司通過周密計劃，打破了增長瓶頸，清除了阻礙發(fā)展的因素，果斷地把企業(yè)的核心資產(chǎn)投入生產(chǎn)與市場營銷，從而實現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。公司的新任首席執(zhí)行官 Kenneth L. Wolfe把企業(yè)規(guī)模發(fā)展與盈利作為企業(yè)的兩個主要戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　很久以來，好時公司一直采取“少投入，多產(chǎn)出”的經(jīng)營原則，避免加大投資，專門在調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)債率上下工夫，把資本成本減少了三個百分點。公司還開始控制經(jīng)營范圍，削減了業(yè)績不佳的經(jīng)營項目。但是，企業(yè)的運作決不能永遠(yuǎn)依靠減少支出來維持。正如好時的一位經(jīng)理人員所說：“那時，我們的資產(chǎn)損益表已經(jīng)到了慘不忍睹的地步。”

　　好時公司最終發(fā)現(xiàn)，如果一個企業(yè)習(xí)慣于通過不斷提高效率和減少支出來增加利潤，那么企業(yè)的短期目標(biāo)就成了不折不扣的短期行為。企業(yè)管理層普遍迷信“少投入，多產(chǎn)出”的成功策略，就會喪失眾多“加大投入，創(chuàng)造利潤”的機會。這種思想正是所謂的“利潤陷阱”。隨著效率收益年復(fù)一年的增長，陷入“利潤陷阱”中的企業(yè)變得越來越沾沾自喜，固步自封。財務(wù)管理人員的意見被奉為金科玉律，導(dǎo)致了企業(yè)在經(jīng)營中對風(fēng)險消極回避，創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)與營銷所必需的投資無法落實。

　　這種一味追求利潤的態(tài)度真實地反映了企業(yè)經(jīng)營的心態(tài)，究其根源，是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的忽視。抱定利潤至上宗旨的人員也承認(rèn)，他們有規(guī)避風(fēng)險和保守的心理，而且沒有一個明確的企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。他們滿足于企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績，因而遵循謹(jǐn)小慎微的經(jīng)營原則，畏懼大筆的資本投入。對此，歐洲一家包裝企業(yè)的分公司經(jīng)理是這樣描述的：“我們根本不知道該怎樣繼續(xù)發(fā)展。所有的管理系統(tǒng)都是以成本控制、效率和盈利為中心的。發(fā)展就意味著風(fēng)險的增加，而且有可能產(chǎn)生不良后果。所以，我們的企業(yè)文化就是安全第一。我們必須控制支出額度，根據(jù)上一年的指標(biāo)謹(jǐn)慎地限制增幅。只有這樣，我們才能保住我們在企業(yè)里的地位?！?/P>

　　以利潤至上為宗旨的企業(yè)管理人員必須主動出擊，擴大市場，謀求企業(yè)更大的發(fā)展，只有這樣才能走出拘泥于成本削減與控制的“利潤陷阱”。僅僅在企業(yè)效率上斤斤計較是不夠的，必須要把發(fā)展作為企業(yè)的工作重點和戰(zhàn)略目標(biāo)之一，實現(xiàn)發(fā)展與效率的平衡。為此，管理人員也必須加強對發(fā)展壯大的企業(yè)進行充分的內(nèi)部管理，減少企業(yè)對外部環(huán)境的依靠。

　　注重營銷，投資信息技術(shù)

　　要探究擺脫利潤陷阱的方法，不妨對好時公司所處的甜品市場狀況進行深入的分析。好時公司在美國巧克力產(chǎn)品市場上確實獨霸一方，但是在全球市場上，好時依舊落后于牛奶巧克力的發(fā)明者：瑞士的雀巢公司。與強者看齊、減少對北美市場銷售的依賴成為好時公司發(fā)展的強大動力。

　　因此，當(dāng)Wolfe于1993年接任公司總裁與首席執(zhí)行官時，面臨著平衡三方面因素的巨大挑戰(zhàn)。他必須帶領(lǐng)企業(yè)克服自滿情緒，在過去成功的基礎(chǔ)上繼續(xù)前進。他還必須掌握企業(yè)地理上的拓展與機構(gòu)擴大之間的平衡。Wolfe采用出色的策略，實現(xiàn)了企業(yè)的價值增長，征服了這些挑戰(zhàn)。好時公司從企業(yè)自身發(fā)掘出三大發(fā)展動力：卓有成效的經(jīng)營模式、在股東中的良好信譽以及堅定的發(fā)展決心。公司逐漸通過三者之間的良性互動取得發(fā)展，最終成功地度過了利潤陷阱，在經(jīng)歷了短暫的業(yè)績下滑之后重新崛起。

　　好時公司實現(xiàn)價值增長離不開兩個關(guān)鍵因素：一個是對企業(yè)產(chǎn)品市場營銷的注重，另一個則是企業(yè)投資信息技術(shù)的決策為公司創(chuàng)造了新的發(fā)展機遇。因此，好時公司才不斷地拓展并加強其競爭優(yōu)勢：分類管理系統(tǒng)。

　　這一系統(tǒng)是好時公司與零售客戶關(guān)系的核心。通過這個系統(tǒng)，公司與零售商之間建立了良好的合作關(guān)系，促進了信息交流，并為產(chǎn)品營銷與零售貨架管理提供個性化服務(wù)計劃。這種全面的管理方法使公司可以根據(jù)不同產(chǎn)品的具體情況推出相應(yīng)的促銷方式，而且有助于零售商對產(chǎn)品搭配進行改進，從而促進產(chǎn)品銷售的速度與利潤。

　　好時公司的分類管理系統(tǒng)在兩方面引起了重大的變化。擁有這一系統(tǒng)，企業(yè)不僅僅能夠掌握現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求趨勢，而且能夠把不斷推出的新產(chǎn)品立刻添加到現(xiàn)有的產(chǎn)品搭配結(jié)構(gòu)之中，并對其銷售業(yè)績得到迅速全面的反饋。隨著好時公司步入國際化發(fā)展階段，這個系統(tǒng)還可以幫助企業(yè)迅速調(diào)查并掌握外國市場的偏好與特點。公司甚至希望利用這一系統(tǒng)在普通顧客之中建立自己的品牌聲譽。

　　好時公司自1994年以來的成功轉(zhuǎn)變同樣是“永不自滿”的企業(yè)文化的典型范例。在戰(zhàn)勝Mars公司后，面對著巧克力市場消費的上升趨勢，好時公司沒有滿足于保住勝利果實，而是繼續(xù)充分調(diào)動積極性，全力生產(chǎn)，并且把企業(yè)的宗旨設(shè)定為“爭”而不是“?！?。其中一個具體措施就是決定建立一個獎勵機制，把對員工的獎勵與業(yè)績掛鉤。公司的獎勵系統(tǒng)與國內(nèi)外市場占有率實現(xiàn)增長的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合了起來。

　　為了增長，必須內(nèi)部變革

　　要實現(xiàn)價值增長式的企業(yè)增長，必須在企業(yè)內(nèi)部完成如下基本變革：

　　發(fā)展規(guī)劃：制定一個明確的、量化的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　企業(yè)文化：創(chuàng)造銳意進取的企業(yè)文化與宗旨。

　　企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計：建立有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　對外發(fā)展：有選擇地擴大市場份額與市場區(qū)域。

　　客戶情報：改進并深化與客戶的關(guān)系。

　　雖然實現(xiàn)價值增長式的發(fā)展絕非一朝一夕之功，但是企業(yè)必須盡快在戰(zhàn)略與運營上實施變革。

　　此外，要想徹底擺脫利潤陷阱，企業(yè)經(jīng)理人員必須時刻警惕出現(xiàn)意外的阻礙與瓶頸?？蛻舴稚⒃谑澜绺鞯鼐褪菨撛诘钠款i之一。另一個瓶頸是技術(shù)力量不足，尤其是在信息技術(shù)方面。即便擁有了與業(yè)績掛鉤的獎勵機制與卓著的信譽，企業(yè)仍需在這些方面不斷做出努力。

　　擺脫利潤陷阱就必須在企業(yè)的核心經(jīng)營項目上大力投入，并不斷擴大經(jīng)營范圍。反過來，這樣又需要企業(yè)不斷地繼續(xù)投資，并且制定一個以發(fā)展為主的戰(zhàn)略規(guī)劃，很可能在近一兩年內(nèi)不會收到明顯回報。對于大多數(shù)堅持“利潤至上”的人員來說，穩(wěn)定始終是第一位的，因此改變態(tài)度并非易事。與堅持價值增加式發(fā)展的人員不同，篤信“利潤至上”的人員總是對宏觀經(jīng)濟形勢和競爭形勢的變化而感到不安，因而把大部分精力都投入到消極的應(yīng)對之中。 

作者： 佚名 ；資料來源: 本站原創(chuàng) ；錄入時間： 2007年11月4日