日本企業(yè)的人事考查制度淺談

    海外觀察日本企業(yè)的人事考查制度淺談小澤海藍(lán)近十年來，日本企業(yè)深刻地感受到了舊有的人事管理制度對(duì)企業(yè)帶來的負(fù)面影響。即二戰(zhàn)結(jié)束后一直延續(xù)下來的年功序列制度。這一管理制度使用家族化風(fēng)格的手段，把企業(yè)內(nèi)部員工凝聚在一起，依據(jù)為企業(yè)效力年數(shù)的多少?zèng)Q定員工職位的進(jìn)升與否和報(bào)酬的等級(jí)。雖然年功制度在過去的半個(gè)世紀(jì)中為日本帶來了巨大的財(cái)富，但時(shí)代的發(fā)展已經(jīng)在催促新的人事制度的出臺(tái)了。
    80年代后期起，日本企業(yè)界就開始關(guān)心能力主義人事管理制度的引入。

    所謂能力主義人事制度是指以(1)職能資格制度，(2)人事考查制度，(3)職能報(bào)酬制度，(4)能力開發(fā)制度(職員培訓(xùn)制度)四個(gè)主要內(nèi)容為支柱，包括：晉升制度，目標(biāo)管理面談制度，自薦制度，適應(yīng)性調(diào)查制度等具體操作環(huán)節(jié)的一整套嶄新的人事管理方式。

能力主義人事管理系統(tǒng)基本框架

錄用 錄用考試

　　　　　　　　　　適應(yīng)性測(cè)試

分配

職能資格制度　　能力開發(fā)制度　　目標(biāo)管理面談制度晉升制度

晉升制度　　　　能力開發(fā)目標(biāo)　　能力開發(fā)目標(biāo)

晉升標(biāo)準(zhǔn)　　　　教育培訓(xùn)體系　　業(yè)務(wù)改善目標(biāo)晉升考試

晉升考試　　　　　　　　　　　　業(yè)績(jī)達(dá)成目標(biāo)

人事管理

人事考查制度　　　自薦制度　　　退職金制度　　　　報(bào)酬制度

職能指數(shù)方式　　　職能報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)　能力評(píng)審　　　　　職位變換制度

　　　　　　　　　定期升薪標(biāo)準(zhǔn)　業(yè)務(wù)態(tài)度評(píng)審　　　職位輪換表

　　　　　　　　　獎(jiǎng)賞標(biāo)準(zhǔn)　　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審　　　　　適應(yīng)性測(cè)試

　　　　　　　　　　　　　　　　性格評(píng)審　　　　　定期調(diào)整

　　　　　　　　　　　　　　　　適應(yīng)性評(píng)審

當(dāng)企業(yè)職工人數(shù)少時(shí)，沒準(zhǔn)一間大辦公室就能容納下全體員工，經(jīng)營者與職工距離近，容易把握人事情報(bào)，也就沒有必要建立什么特別的人事管理系統(tǒng)。一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)急增(比如時(shí)下流行的企業(yè)間兼并)，經(jīng)營者難以掌握每個(gè)職員的情況，再加上業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣化和精細(xì)化分工趨向，要求職員具有相適應(yīng)的專業(yè)知識(shí)。在這種環(huán)境中，對(duì)員工進(jìn)行正確合適的管理可以直接導(dǎo)致其工作效果提升，這樣，對(duì)人事管理的重視不能說不是對(duì)企業(yè)效益的重視。若是跨地區(qū)的大企業(yè)就更需要統(tǒng)一有效的人事制度了。而能力主義人事制度的核心部分就是人事考察制度。

人事考查制度人事考查制度是能力主義人事管理制度的中心，其主旨是：本著公平的原則，依據(jù)員工的業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)給與相應(yīng)的報(bào)酬。

人事考查制度也是為了讓作為考查者的上司能夠按照確立好的規(guī)則對(duì)部下在一定時(shí)段內(nèi)取得的業(yè)績(jī)給與公正的把握。根據(jù)正確的把握，再針對(duì)各人采取相應(yīng)的能力開發(fā)手法，做到對(duì)每個(gè)員工適當(dāng)對(duì)待，激發(fā)員工的工作激情，提高員工的工作能力。

為了達(dá)到這個(gè)目的，首先考查者(上司)與被考查者(職員)需要進(jìn)行面談，以確定被考查者本年度的工作目標(biāo)。在面談的過程中雙方就如何達(dá)到目標(biāo)交換意見，上司對(duì)職員提出有幫助的建議與要求，職員也可以就部門經(jīng)營問題表達(dá)個(gè)人的意見和希望。雙方在每次面談結(jié)束后制作面談?dòng)涗洉_實(shí)做好備案，以求按部就班地提高員工素質(zhì)。

人事考查具體分為以下幾個(gè)部分：1.考查內(nèi)容(1)成績(jī)考查：上司與部下通過面談定下的短期工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)度，其中包括完成的工作量及任務(wù)難度等級(jí)的考查。(個(gè)別規(guī)定)(2)工作態(tài)度考查：企業(yè)工作人員在不同部門中應(yīng)遵守的職工形象和工作態(tài)度的標(biāo)準(zhǔn)履行情況的考查。(個(gè)別規(guī)定)(3)能力考查：對(duì)于企業(yè)期望員工達(dá)到的能力標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，員工表現(xiàn)出的不同能力水平的等級(jí)評(píng)價(jià)情況的考查。

2.分析評(píng)價(jià)對(duì)成績(jī)考查、工作態(tài)度考查、能力考查分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至可以從其他多方面做評(píng)價(jià)。

3.考查者的能力提升人事考查制度不是單方面考查職工的制度，由于人事考查的最終決定建立在考查者所做的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。故考查者從事管理職務(wù)的能力，和對(duì)其所在部門當(dāng)前整體任務(wù)的認(rèn)識(shí)及采取的工作方法必須不斷更新以適應(yīng)情況。

以上是人事考查制度的主要構(gòu)成部分，人事考查制度還必須具有公開性和靈活性。公開性指評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)步驟的公開，靈活性指各人的能力開發(fā)手法和報(bào)酬要根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果迅速進(jìn)行調(diào)整。

一般的來說，人事考查每年1～2次，每次分兩階段進(jìn)行，第一階段由職員的直屬上司進(jìn)行，第二階段由對(duì)該職員工作過程熟知，并具備全局部署眼光的具有綜合能力的管理者進(jìn)行。

為了把人事考查做到實(shí)處。企業(yè)須制作出對(duì)應(yīng)不同職務(wù)的人事考查表。表中詳細(xì)列出考查項(xiàng)目和著眼點(diǎn)。比如銷售部一般職員的考查表上應(yīng)該有這些考查項(xiàng)目：新市場(chǎng)開拓成果；現(xiàn)有客戶的管理情況；上門推銷活動(dòng)；客戶信息的掌握情況；財(cái)務(wù)態(tài)度等等。其中財(cái)務(wù)態(tài)度考查的著眼點(diǎn)可注為：沒有現(xiàn)金，票證、公章、證書等誤拿的事情發(fā)生，沒有財(cái)務(wù)方面的不良記錄。而對(duì)于總務(wù)部的一般職員就應(yīng)該列出諸如：財(cái)務(wù)態(tài)度；與各部門交流度；庶務(wù)處理情況等相應(yīng)的考查項(xiàng)目。

對(duì)于考查結(jié)果，首先，應(yīng)對(duì)各考查項(xiàng)目分別評(píng)估并標(biāo)出：優(yōu)，良，一般，不好四個(gè)等級(jí)中其中一等。其次，對(duì)不同的等級(jí)制定不同的系數(shù)，進(jìn)行計(jì)算得出各人待遇水準(zhǔn)。最后，考查的結(jié)果務(wù)必反映在員工的待遇上，否則考查將流于形式，反倒削弱了員工的工作熱情。

對(duì)考查者的培訓(xùn)人事考查是人對(duì)人的評(píng)價(jià)。為了做到公平，必須對(duì)考查者不斷地進(jìn)行培訓(xùn)，用大量的案例分析建立衡量尺度，統(tǒng)一考查者的內(nèi)心標(biāo)準(zhǔn)。

不光是上司向下的評(píng)價(jià)，企業(yè)也要鼓勵(lì)職工主動(dòng)反映工作中遇到的困難和煩惱，通過自薦制度向人事部門表達(dá)個(gè)人想法和建議，或者是對(duì)上司的評(píng)價(jià)。這是完善人事制度重要且不可缺少的部分。

目前大部分的日本企業(yè)已實(shí)施此能力主義人事管理制度4～5年了。雖然仍有一些問題未得解決，但是新制度本身可以說確實(shí)把根扎進(jìn)了日本企業(yè)界這片土壤。剩下的只是如何才能得到完善的問題了。

雖然大部分日本人對(duì)日本的景氣回復(fù)不抱奢望，但是在目前這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，人們也在積極地尋找突破口。作為管理層人員如果不能及時(shí)地從管理人的觀念調(diào)整為組織管理工作事務(wù)的觀念，那么他就會(huì)落伍，面臨被動(dòng)的淘汰處境。所以說，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力量，妥善組織工作，管理好組成部門是企業(yè)成功與否的重要因素。而能力主義人事制度正是低潮中的日本需要的興奮劑。

    編后日本二戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)起飛曾被稱為一個(gè)謎或一個(gè)奇跡，后來它雖經(jīng)受住了能源危機(jī)的考驗(yàn)，卻在80～90年代開始遇到了麻煩。起先其市場(chǎng)份額被“四小龍”擠占，后來又陷入了十多年的蕭條。但也很少有人把這后來的事與以前的謎(或“奇跡”)聯(lián)系起來看，就是說沒有人對(duì)那些年的謎能執(zhí)著地“破譯”。而當(dāng)那個(gè)魔術(shù)家露餡時(shí)，人們已對(duì)謎失去了興趣。

    日本經(jīng)濟(jì)從本質(zhì)上講不是一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)，它的源頭從來就在國外，不光是能源，還有科研。當(dāng)源頭的資源充裕時(shí)，日本人會(huì)十分吝嗇地把它用到好處，做出不俗的業(yè)績(jī)。在這個(gè)缺乏腹地的島國上，勤苦的島民們兩千年來養(yǎng)成了這個(gè)生活習(xí)慣，那時(shí)日本人的風(fēng)雨同舟的團(tuán)隊(duì)精神也發(fā)揮了重要作用。但是當(dāng)化工、機(jī)械、醫(yī)藥、電器和芯片這些充裕的新技術(shù)資源(相對(duì))用盡時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)奇跡似乎也走到了盡頭。因此，他們開始向內(nèi)部尋找走向衰落的原因。當(dāng)初成為別人研究和羨慕對(duì)象的“年功序列”和“終生雇傭”之類的制度產(chǎn)品也成了開刀對(duì)象。看來，任何一國的文化在融入國際社會(huì)之后，總有一個(gè)兩面效應(yīng)的問題：發(fā)生正面效應(yīng)時(shí)，負(fù)面效應(yīng)只是被忽視了，而到一定時(shí)候就會(huì)現(xiàn)出形來。日本經(jīng)濟(jì)奇跡之謎，漸漸地在煙幕散去之后，就這樣現(xiàn)出了原形。

作者： 佚名 ；資料來源: 人力資源 ；錄入時(shí)間： 2007年12月21日