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不要問Imperial Mill（編者譯：帝國面粉廠）的員工做什么工作，因?yàn)樗麄儙缀趺總€(gè)人都身藏多技，能勝任兩種以上職位。他們之所以還保留職銜只是為了方便Rank Hovis（蘭克霍維斯公司）總部的管理。
五年前，蘭克霍維斯公司準(zhǔn)備關(guān)閉這間位于北約克郡、日趨衰落的面粉廠。1991年，帝國面粉廠在蘭克霍維斯公司的英國11家面粉廠中，成本最高，效益最低。于是，該廠向全體70名員工張榜公布了上述情況，以前從來沒有人告訴員工這樣的實(shí)情。
"以前，管理是高層經(jīng)理的事，我們不知為什么會(huì)有倒閉的危險(xiǎn)，"Ken Dobson（多布森）說道。他過去是車間工人代表，現(xiàn)在已升任車間經(jīng)理。
當(dāng)時(shí)，多布森和四個(gè)同事在附近的小酒館里討論遣散費(fèi)問題。談著談著，他們開始設(shè)計(jì)一個(gè)能拯救面粉廠，保住工作的計(jì)劃。
起初，根據(jù)在酒館里草擬的計(jì)劃，約有三分之一的員工會(huì)失支工作。廠里的七位經(jīng)理也不妙，他們有些人得離職。
多布森和同位同事越過帝國面粉廠管理層，直接把計(jì)劃交給了蘭克霍斯的地區(qū)經(jīng)理。在地區(qū)經(jīng)理那里，他們得到了人事主管和新任常務(wù)總裁的大力支持。
帝國面粉廠過去一直習(xí)慣于沖突式管理。"只有經(jīng)理向我們有要求，或我們有什么要求時(shí)，才有可能與經(jīng)理見面，"多布森說。
如果面粉廠要減員三分之一，工廠作就需要更加靈活，需要摒棄職責(zé)的界限。因此，帝國面粉廠的存亡仰仗員工的技能多樣化和工作的互換。
富有凝聚力的"球隊(duì)"
工廠每個(gè)員工都被遣散，然后再回來申請(qǐng)工廠經(jīng)過整頓之后剩下來的職位。獲聘者的工資減少了，而且很難有假期?，F(xiàn)在，帝國面粉廠一反舊的管理風(fēng)格，讓現(xiàn)有34名員工共享信息。人人都可以參加會(huì)議。
多布森說："只要有10分鐘空閑，他們就會(huì)來了解最新情況。當(dāng)然，也并非所有員工都參與每個(gè)決策，但他們都了解當(dāng)前事態(tài)。"
電工John Backhouse（約翰）現(xiàn)在是助理生產(chǎn)經(jīng)理。他說，過去從來不明白"單位成本"這種術(shù)語?，F(xiàn)在大家責(zé)無旁貸，誰也不能逃避自己的職責(zé)。"我們象支足球隊(duì)，有人丟了球 ，我們就一起把它搶回來。"
過去，如果工廠某個(gè)環(huán)節(jié)出了故障，大家生怕受連累。"每個(gè)人都說不關(guān)自己的事，"值班經(jīng)理Dave Sawyer（索耶）說："現(xiàn)在，他們會(huì)盡可能快地理出頭緒來，解決問題。"
技能多樣化意味著磨工機(jī)械工可以相互完成傳統(tǒng)上屬于對(duì)方的工作，也意味著工廠的運(yùn)作更順暢。Alan Smart（艾倫）也是值班經(jīng)理，他說："過去，磨粉工經(jīng)常出問題但解決不了。機(jī)械能解決，去從不知道有何問題。"
這次改革的結(jié)果真是激動(dòng)人心。顧客投訴少了50％，事故下降了46％，面粉產(chǎn)量卻增長了61％。
由于機(jī)械工直接參與磨粉的生產(chǎn)過程，用于機(jī)器維修和保養(yǎng)的時(shí)間降到了最少。"我們能在四小時(shí)內(nèi)完成過去三周才能完成的保養(yǎng)工作，"多布森說。
技能多樣化對(duì)員工也有好外。1991年3月以來，員工共參加了660次培訓(xùn)。
Andy Wright（賴特）已經(jīng)服務(wù)17年，最初是磨粉工。參加裝配工和電工的培訓(xùn)之后，他也能完成維修保養(yǎng)工作了。他說："培訓(xùn)為我提供了所需的基礎(chǔ)知識(shí)和信息，機(jī)械出現(xiàn)故障時(shí)我也能幫得上手了。"
員工們通常實(shí)行輪班制。他們沒有規(guī)定的假期，所以請(qǐng)假要仰仗員工間的合作。賴特說："如果有人要請(qǐng)假，我會(huì)替他值班，因?yàn)槲抑雷约阂矔?huì)請(qǐng)假。"
34位員工中有11位參與了工作交換。Jeanette Milner（珍妮特）的正常工作是檢查小麥和面粉的質(zhì)量，現(xiàn)在也兼作試驗(yàn)室技術(shù)員。這種變換使她有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)到更多有關(guān)工廠的東西。
員工曠工的天數(shù)也減少了，Lucy Holdsworth（露西）是質(zhì)量技工，她現(xiàn)在上班的積極性比以前更高了。她說："你干多少，就能得到多少。"
"更龐大的管理隊(duì)伍"
除了一開始的薪水削減外，一些員工的薪水四年來紋絲未動(dòng)。據(jù)多布森說，凡是長工資，都是由"大家坐下來討論"決定的。
1994年同，有些高薪員工的工資雖然不再漲了，但他們?nèi)缘玫揭还P一次性獎(jiǎng)金。其他低薪員工的工資則按百分比有所增長。
多布森相信，員工在業(yè)務(wù)經(jīng)理中，已打破了只擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色的系列障礙。從一個(gè)專供參觀都參觀的模型中可以看到，多布森作為經(jīng)理位于中間，周圍所有工人與他一起構(gòu)成一個(gè)"更龐大的管理隊(duì)伍"。
雖然多布森相信，在某種程度上，他的作用正在消失，但別人卻認(rèn)為他比凡事躬行的經(jīng)理更能控制工廠的運(yùn)作。艾倫說："他使我們更有團(tuán)隊(duì)精神。"
帝國面粉廠運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)換為蘭克霍斯公司在英國其他地區(qū)的經(jīng)理提供了啟示。幾乎每個(gè)星期，工廠都要接待來訪的其他面粉廠經(jīng)理或來自蘭克霍斯公司的上級(jí)公司Tomkins（編者譯：湯氏公司）其他分公司的經(jīng)理。毫無疑問，帝國面粉廠因企業(yè)小而受益匪淺，但多布森認(rèn)為這種模式在更大的企業(yè)照樣行之有效。
作者： 佚名 ；資料來源: 人力資源網(wǎng) ；錄入時(shí)間： 2007年12月21日
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不要問Imperial Mill（編者譯：帝國面粉廠）的員工做什么工作，因?yàn)樗麄儙缀趺總€(gè)人都身藏多技，能勝任兩種以上職位。他們之所以還保留職銜只是為了方便Rank Hovis（蘭克霍維斯公司）總部的管理。
五年前，蘭克霍維斯公司準(zhǔn)備關(guān)閉這間位于北約克郡、日趨衰落的面粉廠。1991年，帝國面粉廠在蘭克霍維斯公司的英國11家面粉廠中，成本最高，效益最低。于是，該廠向全體70名員工張榜公布了上述情況，以前從來沒有人告訴員工這樣的實(shí)情。
"以前，管理是高層經(jīng)理的事，我們不知為什么會(huì)有倒閉的危險(xiǎn)，"Ken Dobson（多布森）說道。他過去是車間工人代表，現(xiàn)在已升任車間經(jīng)理。
當(dāng)時(shí)，多布森和四個(gè)同事在附近的小酒館里討論遣散費(fèi)問題。談著談著，他們開始設(shè)計(jì)一個(gè)能拯救面粉廠，保住工作的計(jì)劃。
起初，根據(jù)在酒館里草擬的計(jì)劃，約有三分之一的員工會(huì)失支工作。廠里的七位經(jīng)理也不妙，他們有些人得離職。
多布森和同位同事越過帝國面粉廠管理層，直接把計(jì)劃交給了蘭克霍斯的地區(qū)經(jīng)理。在地區(qū)經(jīng)理那里，他們得到了人事主管和新任常務(wù)總裁的大力支持。
帝國面粉廠過去一直習(xí)慣于沖突式管理。"只有經(jīng)理向我們有要求，或我們有什么要求時(shí)，才有可能與經(jīng)理見面，"多布森說。
如果面粉廠要減員三分之一，工廠作就需要更加靈活，需要摒棄職責(zé)的界限。因此，帝國面粉廠的存亡仰仗員工的技能多樣化和工作的互換。
富有凝聚力的"球隊(duì)"
工廠每個(gè)員工都被遣散，然后再回來申請(qǐng)工廠經(jīng)過整頓之后剩下來的職位。獲聘者的工資減少了，而且很難有假期?，F(xiàn)在，帝國面粉廠一反舊的管理風(fēng)格，讓現(xiàn)有34名員工共享信息。人人都可以參加會(huì)議。
多布森說："只要有10分鐘空閑，他們就會(huì)來了解最新情況。當(dāng)然，也并非所有員工都參與每個(gè)決策，但他們都了解當(dāng)前事態(tài)。"
電工John Backhouse（約翰）現(xiàn)在是助理生產(chǎn)經(jīng)理。他說，過去從來不明白"單位成本"這種術(shù)語?，F(xiàn)在大家責(zé)無旁貸，誰也不能逃避自己的職責(zé)。"我們象支足球隊(duì)，有人丟了球 ，我們就一起把它搶回來。"
過去，如果工廠某個(gè)環(huán)節(jié)出了故障，大家生怕受連累。"每個(gè)人都說不關(guān)自己的事，"值班經(jīng)理Dave Sawyer（索耶）說："現(xiàn)在，他們會(huì)盡可能快地理出頭緒來，解決問題。"
技能多樣化意味著磨工機(jī)械工可以相互完成傳統(tǒng)上屬于對(duì)方的工作，也意味著工廠的運(yùn)作更順暢。Alan Smart（艾倫）也是值班經(jīng)理，他說："過去，磨粉工經(jīng)常出問題但解決不了。機(jī)械能解決，去從不知道有何問題。"
這次改革的結(jié)果真是激動(dòng)人心。顧客投訴少了50％，事故下降了46％，面粉產(chǎn)量卻增長了61％。
由于機(jī)械工直接參與磨粉的生產(chǎn)過程，用于機(jī)器維修和保養(yǎng)的時(shí)間降到了最少。"我們能在四小時(shí)內(nèi)完成過去三周才能完成的保養(yǎng)工作，"多布森說。
技能多樣化對(duì)員工也有好外。1991年3月以來，員工共參加了660次培訓(xùn)。
Andy Wright（賴特）已經(jīng)服務(wù)17年，最初是磨粉工。參加裝配工和電工的培訓(xùn)之后，他也能完成維修保養(yǎng)工作了。他說："培訓(xùn)為我提供了所需的基礎(chǔ)知識(shí)和信息，機(jī)械出現(xiàn)故障時(shí)我也能幫得上手了。"
員工們通常實(shí)行輪班制。他們沒有規(guī)定的假期，所以請(qǐng)假要仰仗員工間的合作。賴特說："如果有人要請(qǐng)假，我會(huì)替他值班，因?yàn)槲抑雷约阂矔?huì)請(qǐng)假。"
34位員工中有11位參與了工作交換。Jeanette Milner（珍妮特）的正常工作是檢查小麥和面粉的質(zhì)量，現(xiàn)在也兼作試驗(yàn)室技術(shù)員。這種變換使她有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)到更多有關(guān)工廠的東西。
員工曠工的天數(shù)也減少了，Lucy Holdsworth（露西）是質(zhì)量技工，她現(xiàn)在上班的積極性比以前更高了。她說："你干多少，就能得到多少。"
"更龐大的管理隊(duì)伍"
除了一開始的薪水削減外，一些員工的薪水四年來紋絲未動(dòng)。據(jù)多布森說，凡是長工資，都是由"大家坐下來討論"決定的。
1994年同，有些高薪員工的工資雖然不再漲了，但他們?nèi)缘玫揭还P一次性獎(jiǎng)金。其他低薪員工的工資則按百分比有所增長。
多布森相信，員工在業(yè)務(wù)經(jīng)理中，已打破了只擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色的系列障礙。從一個(gè)專供參觀都參觀的模型中可以看到，多布森作為經(jīng)理位于中間，周圍所有工人與他一起構(gòu)成一個(gè)"更龐大的管理隊(duì)伍"。
雖然多布森相信，在某種程度上，他的作用正在消失，但別人卻認(rèn)為他比凡事躬行的經(jīng)理更能控制工廠的運(yùn)作。艾倫說："他使我們更有團(tuán)隊(duì)精神。"
帝國面粉廠運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)換為蘭克霍斯公司在英國其他地區(qū)的經(jīng)理提供了啟示。幾乎每個(gè)星期，工廠都要接待來訪的其他面粉廠經(jīng)理或來自蘭克霍斯公司的上級(jí)公司Tomkins（編者譯：湯氏公司）其他分公司的經(jīng)理。毫無疑問，帝國面粉廠因企業(yè)小而受益匪淺，但多布森認(rèn)為這種模式在更大的企業(yè)照樣行之有效。
作者： 佚名 ；資料來源: 人力資源網(wǎng) ；錄入時(shí)間： 2007年12月21日- 相關(guān)課程
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