中國的小企業(yè)為什么長不大?

    小企業(yè)要學(xué)習(xí)大企業(yè)的規(guī)范運作模式，探索適合自己、適應(yīng)市場規(guī)律的成長方式，才能一步一步做大做強。

    筆者從業(yè)15年，一直都在大企業(yè)就職。今年一個偶然的機會，讓我有幸進(jìn)入了一家小公司，而不幸的是，我只呆了半年時間。進(jìn)入的原因很簡單，是該公司總經(jīng)理的一句“來幫我把公司做大”的話，讓我感動得五體投地，從而毅然決然地放棄了更加優(yōu)厚的待遇和更加優(yōu)越的辦公條件，好象為了某個遠(yuǎn)大理想，放棄這些凡夫俗子的欲望，很值。我的職務(wù)是總經(jīng)理助理，協(xié)助總經(jīng)理工作。可是，進(jìn)入不到兩個月，我感覺這樣的運作和管理方式，要把公司做大很難，但仍然沒有妨礙我充滿信心；再后來，干脆感覺，這樣的公司只能勉強生存，不可能做大做強，因此喪失了信心。同樣一個很簡單的理由，總經(jīng)理一句話：“我們終止合作吧”，我便在二個半小時內(nèi)，離開了公司。而且，讓我下決心，再不去這樣的小公司謀職了。
　　
　　這半年時間，對于立志成為職業(yè)經(jīng)理人的我來說，還是有一些收獲的，至少給了我很多啟示，讓我對一直關(guān)注的問題：“中國的小企業(yè)為什么‘長不大’”有了某種感性的認(rèn)識，從而也得出一些理性的結(jié)論：中國的小企業(yè)，沒有“長大”的姿態(tài)。

　　一． 不象在做企業(yè)。

　　一般情況下，小企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格，是由創(chuàng)始人，或者說總經(jīng)理決定的，這個公司也不例外。該總經(jīng)理在某中央部委供職12年，做到了處級干部，因此，該公司看起來象個機關(guān)。用一個自愿離職的員工的話說：在這里太安逸了，泯滅了激情。

　　一個具有代表性的現(xiàn)象就是會議多，不分大事、小事，也不分什么時間，總經(jīng)理說開會就開會，幾乎每次都讓骨干員工以上的人都參加。而在會上，基本上是聽總經(jīng)理講話，哪怕是討論問題，發(fā)言的，也是少數(shù)。為此，總經(jīng)理很苦惱，有一次，我們談到這個問題，我斗膽進(jìn)言：“首先，員工不喜歡開會；其次，您事先沒有通知開會的主題，讓員工沒有考慮的時間；第三，開會的人，一定要與會議主題有切身的關(guān)聯(lián)，正所謂是在其位，謀其政；第四，有時，一些非正式的場合，反而能讓員工說真話，讓您得到有價值的信息。”

　　公司沒有任何的競爭氣氛，也不鼓勵創(chuàng)新思維，更沒有任何的績效考核措施，員工只要遵循總經(jīng)理的旨意辦事，一般就會萬事大吉?？偨?jīng)理很勤奮，只要有時間，會對員工的每項工作加以點評，并貢獻(xiàn)自己的意見，而這時的員工基本上不做解釋，即使是一個很好的創(chuàng)意，也會毫不吝嗇地拋棄，采納總經(jīng)理的方案。對員工而言，這樣更省事，又能討好領(lǐng)導(dǎo)，何樂而不為呢？為此，總經(jīng)理很苦惱，不滿意員工的工作成果，我又斗膽進(jìn)言：“您的勤奮和您的工作方式，養(yǎng)成了員工的惰性，因為他們是在工作，而不是在拼事業(yè)。在公司的文化中，沒有員工創(chuàng)新的余地?！?

　　二． 不能授權(quán)。

　　小公司因為小，所以一切事務(wù)均由總經(jīng)理說了算，一切責(zé)任也由總經(jīng)理承擔(dān)。對于一個只求生存，不求發(fā)展的小公司來說，這種“一言堂”也未必不可；但對于那些有野心要發(fā)展壯大的小公司來說，這種模式會起到障礙作用。從總經(jīng)理打算聘任我的那天起，其實就表明，他已經(jīng)充分認(rèn)識到授權(quán)的重要性，也做好授權(quán)的準(zhǔn)備。但是，也許因為長期的工作習(xí)慣不好改變，也可能是對別人的不信任，更有可能是包括我這個助理在內(nèi)的員工不夠稱職，導(dǎo)致他的授權(quán)失敗。作為總經(jīng)理助理，我沒有絲毫的權(quán)利，有一次我在指導(dǎo)員工的工作時，員工的一句話讓我百感交集，他說：“你做得了這個主嗎？”我心里明白，總經(jīng)理對我的工作不滿意，總感覺我承擔(dān)的責(zé)任太少，我非常婉轉(zhuǎn)地說：“責(zé)任和權(quán)力是對等的，有多大權(quán)力，才能負(fù)多大責(zé)任”。作為助理，我非常想多分擔(dān)一些，看到總經(jīng)理每天忙得焦頭爛額，總有一種有勁使不上的感覺。原來我們的設(shè)想是，總經(jīng)理多跑外，攬業(yè)務(wù)，做市場；而助理主抓內(nèi)，搞好產(chǎn)品的生產(chǎn)和客戶服務(wù)，以及人員的調(diào)配。但這種分工必須以授權(quán)為前提，以信任為基礎(chǔ)。我們沒能成功，公司上上下下、里里外外還是總經(jīng)理一個人，助理一職實際上架空。

　　一位不能授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，自己本身也累，畢竟人的精力是有限的，在公司業(yè)務(wù)不斷擴大的情況下，會有力不從心的感覺，也會時時抱怨下面的員工、管理者不稱職，全公司除了他一個人，都安逸、清閑。殊不知，員工也有抱怨，他們沒有發(fā)揮才能的余地，沒有職業(yè)發(fā)展的空間，沒有創(chuàng)造的激情。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是，人員流失和解聘率高，人力成本加大，培養(yǎng)不出忠誠度高的員工，而對業(yè)務(wù)的發(fā)展也產(chǎn)生不同程度的負(fù)面影響。

　　三． 缺乏市場意識。

　　一個在市場經(jīng)濟(jì)中求生存的企業(yè)，如果沒有市場意識，不具備市場能力，其結(jié)果可想而知。該公司缺乏市場意識主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　首先，公司基本上沒有市場人員，有幾位業(yè)務(wù)員，與企業(yè)的關(guān)系非常松散，說來就來，說走就走，不要說他們是否會理解公司的目標(biāo)，就連他們需要推銷的產(chǎn)品也只能一知半解。產(chǎn)品好銷的時候，他們熱情很高；感覺產(chǎn)品推銷困難時，紛紛走人，有些連招呼都不打。所以，公司沒法從這些業(yè)務(wù)員的工作中，得到有價值的市場信息，因此沒辦法進(jìn)行市場分析。

　　其次，公司基本上不做宣傳，僅僅依靠總經(jīng)理的所謂政府資源進(jìn)行市場開拓?？偨?jīng)理很得意他的關(guān)系網(wǎng)，也確實給公司帶來過實惠。但除此之外，公司再沒有任何的市場開發(fā)能力，其他所有的人都幫不上忙（總經(jīng)理語）。但筆者以為，靠這種政府資源“起家”還可以，但要靠它發(fā)展，幾乎是不可能。

　　第三，該公司的新產(chǎn)品開發(fā)，過程很簡單，既不需要市場預(yù)測和分析，也不需要目標(biāo)客戶的調(diào)查，僅僅是總經(jīng)理感覺它有前途，而現(xiàn)在還沒有人做，基本上是靠“拍腦袋”來決定的。因為沒有足夠的證據(jù)來證明，該產(chǎn)品能有好的市場前景，因此也就不敢進(jìn)行過多而且是必要的投入，讓它處在死不了也活不好的境地。在這個問題上，我和總經(jīng)理的矛盾很大，我總以為，應(yīng)該按照市場規(guī)律來做，該投入的，就必須投入。當(dāng)然，任何的商業(yè)投資都是會有風(fēng)險的，有風(fēng)險，才能有回報。

　　四． 忽視制度的重要性。

　　在公司的OA辦公系統(tǒng)中，列了很多制度。但剛進(jìn)公司時，我沒能找到關(guān)于作息時間，以及關(guān)于遲到、早退的條例，因為我發(fā)現(xiàn)有許多的遲到現(xiàn)象。另外，我也發(fā)現(xiàn)制度中，有許多不嚴(yán)謹(jǐn)之處。為此，我向總經(jīng)理提出完善制度的建議，首先從人力資源方面的制度入手。得到同意后，我起草了幾個非常適應(yīng)公司管理現(xiàn)狀，同時也考慮未來發(fā)展的人力資源方面的制度。但提交總經(jīng)理后，做了大刀闊斧的修改，原因是不需要那么復(fù)雜，能現(xiàn)在實用就行。我做了必要的解釋，公司要發(fā)展，人員要增加，將發(fā)生的情況會越來越多，如果無章可循，會導(dǎo)致管理混亂。當(dāng)然，沒能最后說服總經(jīng)理。

　　在公司的文件中，找不到關(guān)于組織結(jié)構(gòu)方面的描述。原因很簡單，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化，半年之內(nèi)，變動了三次。也沒有崗位描述方面的文件，員工的職責(zé)靠口頭約定，更沒有考核指標(biāo)和條款。

　　至于其它深層次的規(guī)章制度，可能都沒有考慮過。比如：最后一次組織結(jié)構(gòu)的變動及業(yè)務(wù)重組，把項目承攬的任務(wù)歸到技術(shù)部，但并未考慮出臺任何與之配套的分配和激勵措施。試想：如果員工攬不攬業(yè)務(wù)，與他們的切身利益無關(guān)，他們會去費盡心機地找活干嗎？這個艱巨的任務(wù)，還只能由總經(jīng)理來承擔(dān)，因為只跟總經(jīng)理有切身的關(guān)聯(lián)。

　　現(xiàn)在很多公司制度完善，關(guān)注的是“執(zhí)行”。象該公司這樣連制度都不需要健全的情況，應(yīng)該不代表主流?！肮芾怼本褪且姓驴裳@是經(jīng)營企業(yè)的根本。

　　五． “成本”意識太過強烈。

　　主張成本控制，應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)營有很多的益處，增收節(jié)支，才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識太過強烈，甚至到了斤斤計較的地步，就未免是好事。該公司的員工受總經(jīng)理的影響，辦任何事，首先考慮的是“便宜”，不計效果如何，也不管是否會影響質(zhì)量。舉個很小的例子，公司為新產(chǎn)品印制宣傳彩頁，準(zhǔn)備拿到某展覽會發(fā)放，為省錢，要公司自己員工設(shè)計，也為了省錢，不選擇高質(zhì)量的紙張，結(jié)果，業(yè)務(wù)員回來說，他們都不好意思發(fā)給客戶，因為別人的宣傳品太漂亮了。換個角度想想，這里可能省下了一些錢，但對比產(chǎn)生的效果，無異于浪費。

　　因此，只有結(jié)合質(zhì)量和效果的成本控制，才是有效的，才能帶來利潤的增加。

　　六． 把員工只當(dāng)成“成本”，而非“資源”。

　　從財務(wù)的角度看，員工是“成本”；但要從創(chuàng)造財富的角度看，員工是不折不扣的“資源”。如果能最大限度地發(fā)揮員工的能力，對企業(yè)來說，不是在“成本”不變的情況下，得到了更大的“產(chǎn)出”嗎？現(xiàn)在很多企業(yè)在提“以人為本”的口號，目的就是使員工滿意，從而給企業(yè)帶來更多的效益。我相信，該公司總經(jīng)理懂得這些道理，但卻不容易做到。

　　首先，公司沒有任何的獎勵措施，哪怕是“全勤獎”，或者“有獎?wù)鞲濉钡鹊龋晕Ⅲw現(xiàn)一點公司關(guān)懷的舉措，都沒有過。員工加班，最多能掙一頓晚餐。用總經(jīng)理的話說，這都是他們應(yīng)該做的。殊不知，人是需要鼓勵的，特別是年輕人；對于工資剛好滿足基本生活的人來說，很少的人民幣會起到意想不到的效果。另外，人需要在別人的贊美聲中得到肯定，提高自信心，這對提高他的工作效率，激發(fā)他的工作熱情，將起到積極的作用；同時也培養(yǎng)了員工的忠誠度。

　　其次，公司不做任何的員工儲備，項目完成，立刻辭退多余的員工。殊不知，這在員工當(dāng)中產(chǎn)生極不好的影響，一種“謝幕殺驢”的感覺。另外，當(dāng)有任務(wù)的時候，著急招聘人員，又經(jīng)歷一個適應(yīng)過程，無形中增加人力成本。適當(dāng)?shù)娜瞬艃涫潜匾?，在工作不太緊張時，適當(dāng)組織人員培訓(xùn)，提高員工技能，也能增加員工的滿意度，從而培養(yǎng)員工的忠誠度。

　　公司要生存和發(fā)展，靠的是員工，是那些忠誠度高的員工。如果能培養(yǎng)一批患難與共的合作伙伴，公司將前途無量。

　　綜上所述，小企業(yè)要發(fā)展，必須有“長大”的姿態(tài)。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能意識到上述問題，并能夠妥善解決，我相信就有了“長大”的基礎(chǔ)，再憑著自己的好運氣，一定能實現(xiàn)做大做強的理想和遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　　筆者曾經(jīng)讀過一篇文章，題目是“象大企業(yè)一樣思考，象小企業(yè)一樣行動”，非常喜歡。文章的宗旨是要大企業(yè)學(xué)習(xí)小企業(yè)的快速反應(yīng)運作方式，提高增長速度，避免在成長的道路上，半路“夭折”。而我卻從另一個角度來理解，小企業(yè)要學(xué)習(xí)大企業(yè)的規(guī)范運作模式，探索適合自己、適應(yīng)市場規(guī)律的成長方式，才能一步一步做大做強。

文章來源：中國管理培訓(xùn)網(wǎng)

作者： 未知 ；資料來源: 中國管理培訓(xùn)網(wǎng) ；錄入時間： 2007年5月19日