七個問題破解平衡計分卡層層迷霧

    平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特,卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。平衡計分卡一經(jīng)公布，立刻在企業(yè)界和理論界引起巨大反響。一方面，有關(guān)調(diào)查表明。世界500強(qiáng)企業(yè)中有80%的企業(yè)或多或少的在應(yīng)用BSC.而在最近《哈佛商業(yè)評論》評選的“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，平衡計分卡名列第二。而另一方面卻有很多企業(yè)對BSC頗有微詞，在實施BSC的過程中屢遭敗績。截然不同的兩種觀點引發(fā)了我們對于平衡計分卡的深度思考，根據(jù)我們對BSC的理解和客戶提出的常見問題，從以下七個角度對BSC進(jìn)行解析。

    什么是平衡計分卡？

    平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個方面來衡量企業(yè)：財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

    客戶角度：在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

    內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

    學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會中笑到最后。

    平衡計分卡為什么是這4個方面？

    平衡計分卡是羅伯特&#8226；卡普蘭針對一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要所設(shè)計的。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的創(chuàng)新，新的循環(huán)?？梢哉f利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。所以平衡計分卡是由這四方面構(gòu)成。

    平衡計分卡是不是只能是這四個方面？

    其實羅伯特&#8226；卡普蘭在創(chuàng)建平衡計分卡的時候，所針對的是一般企業(yè)，提出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺?。利潤策略、客戶策略、?nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略并不一定體現(xiàn)在所有企業(yè)上，也并不是所有企業(yè)都只有這四個方面。比如說我在另一篇“由平衡計分卡看中國煙草未來”的文章中就強(qiáng)調(diào)，煙草業(yè)除了以上四個方面外，還要加強(qiáng)品牌建設(shè)；類似的，金融企業(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)控，石油行業(yè)要加入“應(yīng)對外部局勢變化”等等。所以在實際中，也許是三個方面，也許是五個方面或者更多，也許還是四個方面但內(nèi)容發(fā)生替換。照搬前人的思想，往往只會成為自己前進(jìn)的障礙。

    為什么叫“平衡”計分卡？

    平衡計分卡的“平衡”體現(xiàn)在幾個方面：短期與長期的平衡：企業(yè)的目標(biāo)是獲取最大利潤；企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎”。BSC正是以戰(zhàn)略的眼光，合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長期行為與短期行為的關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標(biāo)是超前的，而有的指標(biāo)是滯后的。

    財務(wù)與非財務(wù)的平衡：盡管利潤是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財務(wù)指標(biāo)卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實施。

    指標(biāo)間的平衡：在指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重上，四個指標(biāo)應(yīng)該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強(qiáng)；而BSC是長期的戰(zhàn)略評估，所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。四個方面構(gòu)成一個整體的循環(huán)，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業(yè)最后必然還是失敗的。因為它的循環(huán)發(fā)生了斷裂，到后期必然成為企業(yè)的“短板”，限制企業(yè)的發(fā)展。

    平衡計分卡為什么不適用于部門和個人？

    在很多企業(yè)的實際應(yīng)用中，問題往往出現(xiàn)在這里：平衡計分卡是基于公司角度的管理評估工具，并不適用于部門和個人。比如說人力資源部，它的財務(wù)指標(biāo)是什么？客戶指標(biāo)又是什么？財務(wù)部呢，它的客戶指標(biāo)又是什么？現(xiàn)實中很難找到與之相對應(yīng)的要素。就像我上面所分析的，平衡計分卡四部分的產(chǎn)生，是由利潤是企業(yè)的最終目標(biāo)而引發(fā)，逆推實現(xiàn)這個目標(biāo)所需要的各個要素。而企業(yè)的目標(biāo)與部門的目標(biāo)在方向上是一致，但在操作上往往是有區(qū)別的。二者的使命與作用不同，再照搬這四方面就必然會出問題。比如人力資源部和財務(wù)部，他們的直接目標(biāo)就不是利潤；但業(yè)務(wù)部門是一致的，比如說銷售部。所以在部門角度，必然要加以調(diào)整，它的四方面應(yīng)該是：部門的戰(zhàn)略作用——部門職責(zé)——內(nèi)部流程——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。而個人的計分卡，也應(yīng)該因循這個思路加以調(diào)整。

    平衡計分卡與KPI有什么不同？

    關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）同樣是基于戰(zhàn)略的，它的根本出發(fā)點也應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略，是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的?？梢哉fKPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡計分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，就很難應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解。

  平衡計分卡有什么缺點嗎？

    美國著名的人力資源專家韋恩&#8226；卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費苦心的尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在。。。。。。?？偠灾?，工作績效考核過程是一個同時包含任何數(shù)據(jù)資料在內(nèi)的對話過程。這個過程既涉及技術(shù)問題，又牽連著人的問題?！蹦敲矗胶庥嫹挚ㄓ惺裁慈秉c嗎？

    首先，BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC.

    其次，BSC的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后，指標(biāo)可能會多達(dá)15~20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。

    第三，不適用于個人。并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具備這些特點。

    總而言之，績效管理與考核是企業(yè)經(jīng)營中的重要組成部分。對于管理與考核的工具，一是要慎用。不要社會流行什么，我就跟著做什么，盲目跟風(fēng)是毫無意義的。二是要會用。要對于工具有足夠的認(rèn)識和理解，而不是一知半解，淺嘗輒止。三是要善用。在深刻理解工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，能夠與自身情況相結(jié)合，知道什么適用于自己，什么不適用，如何加以調(diào)整。如果能做到這樣，那么無論你使用什么考核方法，都會收到良好的效果。

作者： 佚名 ；資料來源: 點亮網(wǎng) ；錄入時間： 2008年3月18日