如何避免績(jī)效管理中的誤區(qū)

　　企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理體系改革的時(shí)候，必須考慮個(gè)人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行很難達(dá)到理想的效果。

　　在過(guò)去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，又需要為中國(guó)入世后可能帶來(lái)的巨大沖擊作好準(zhǔn)備。管理者在感慨經(jīng)營(yíng)困難的同時(shí)，亦發(fā)覺(jué)對(duì)下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒(méi)有幾人。管理者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的角色，下屬也只是被動(dòng)的跟隨，致使自己沒(méi)有更多的時(shí)間，來(lái)思索企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　以上的情況，是近來(lái)大多數(shù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面對(duì)的最頭疼問(wèn)題之一，這同時(shí)也解釋了人力資源管理近期迅速“火起來(lái)”的現(xiàn)象。

　　人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓(xùn)、解聘到績(jī)效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當(dāng)中的績(jī)效管理則是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情。

　　績(jī)效管理的主要理念

　　績(jī)效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開(kāi)始，以至個(gè)別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)（見(jiàn)圖）。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效管理體系緊密地扣在一起。否則，個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會(huì)有所偏離，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。

　　另外，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，流程中主要控制點(diǎn)的考核也必須同時(shí)考慮。因?yàn)樵谧鳂I(yè)的過(guò)程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評(píng)估，而缺乏流程過(guò)程的監(jiān)控，會(huì)不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　簡(jiǎn)單地舉個(gè)例子。五年前國(guó)內(nèi)汽車消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展并沒(méi)有今天百花齊放的熱鬧，消費(fèi)者的選擇可以說(shuō)是極度有限。假如一家汽車制造公司在當(dāng)時(shí)所考核的只是簡(jiǎn)單的銷售收入（而忽略對(duì)消費(fèi)者滿意程度的考核），那可以肯定地說(shuō)，情況是相當(dāng)令人滿意的。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者很可能對(duì)汽車的性能、外形以至售后服務(wù)等方面均有抱怨，只是礙于可選擇的不多，只有暫時(shí)啞忍；但是隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的開(kāi)放，從品牌到品種到型號(hào)，消費(fèi)者的選擇劇增，當(dāng)時(shí)的忠實(shí)客戶很可能一下子都轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。

　　由此可見(jiàn)，缺乏集成化的績(jī)效管理體系絕對(duì)不能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

　　在績(jī)效管理體系中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的運(yùn)用相當(dāng)普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點(diǎn)。事實(shí)上，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵流程的過(guò)程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程外，決定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以采用，還要經(jīng)過(guò)一系列的測(cè)試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。

　　上述所提及的測(cè)試主要有3個(gè)：（1）指標(biāo)的特性測(cè)試（2）成本，質(zhì)量和時(shí)間（CQT）的平衡測(cè)試（3）指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試。

　　指標(biāo)的特性測(cè)試主要針對(duì)以下八個(gè)方面：
　　* 指標(biāo)是否容易理解
　　* 被考核者是否對(duì)于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?BR>　　* 指標(biāo)是否可以實(shí)施
　　* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料的來(lái)源是否可信
　　* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否可以衡量
　　* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取
　　* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致
　　* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致

　　CQT的平衡測(cè)試主要是確保在上述測(cè)試后，整個(gè)指標(biāo)體系在成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）和時(shí)間（Time）三方面的平衡，不會(huì)出現(xiàn)過(guò)分側(cè)重于某一方面。

　　相互關(guān)系是最后一個(gè)測(cè)試，主要是確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。如果有任何負(fù)關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對(duì)指標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。對(duì)銷售人員所套用的銷售收入與銷售費(fèi)用指標(biāo)，在一般的情況下，銷售收入與銷售費(fèi)用是成正比的；但作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入是越高越好，而銷售費(fèi)用則越低越好，兩者之間是存在負(fù)關(guān)系的。把這兩個(gè)指標(biāo)放在一起，會(huì)對(duì)銷售人員造成混淆――努力跑銷售的話，則肯定會(huì)突破銷售費(fèi)用指標(biāo)。假如把銷售費(fèi)用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費(fèi)用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會(huì)變成中性。這樣一來(lái)，在沒(méi)有放棄考核銷售費(fèi)用的同時(shí)，亦可確保指標(biāo)之間不會(huì)相互矛盾。

　　績(jī)效管理體系與全面預(yù)算

　　目前，有大部分的管理者對(duì)全面預(yù)算的概念僅僅止于財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)亦以為財(cái)務(wù)預(yù)算的制定是財(cái)務(wù)部的工作。實(shí)際上，整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃均會(huì)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算上。財(cái)務(wù)預(yù)算的范圍不僅是銷售收入及利潤(rùn)水平的預(yù)測(cè)，它應(yīng)包含銷售收入預(yù)算，從而產(chǎn)生的費(fèi)用與成本預(yù)算，需要配套的固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、人力資源管理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容。

　　如果光有預(yù)算的制定，而缺乏預(yù)算的監(jiān)控，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實(shí)上，績(jī)效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對(duì)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控，因?yàn)榭?jī)效管理體系中目標(biāo)值的來(lái)源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由此可見(jiàn)，績(jī)效管理體系與預(yù)算關(guān)系的密切程度。

　　由于上述原因，如果要做好績(jī)效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過(guò)定期的考核，提高員工對(duì)于預(yù)算的嚴(yán)肅性，同時(shí)確保企業(yè)的發(fā)展方向緊緊跟隨著計(jì)劃來(lái)走。

　　平衡分?jǐn)?shù)卡的應(yīng)用

　　平衡分?jǐn)?shù)卡是績(jī)效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期，在商業(yè)界應(yīng)用的時(shí)間不算很長(zhǎng)。平衡分?jǐn)?shù)卡的主要目的是在包容各個(gè)主要考核指標(biāo)的同時(shí)，通過(guò)權(quán)重的調(diào)整，突出考核的重點(diǎn)所在，從而影響個(gè)人的行為。

　　權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。譬如，對(duì)銷售人員的考核，一般都會(huì)包括銷售額與回款率。對(duì)一家剛起步的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而對(duì)于流動(dòng)資金的占用可以暫時(shí)讓利給客戶。這樣對(duì)于銷售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定落在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時(shí)候，為了進(jìn)一步降低成本以增加競(jìng)爭(zhēng)力，流動(dòng)資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會(huì)變得更為重要。因此對(duì)于銷售人員的考核重心，會(huì)向回款率作出傾斜。

　　理論上，平衡分?jǐn)?shù)卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大部分中國(guó)企業(yè)都是處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，汰弱留強(qiáng)的情況非常普遍；再加上平衡分?jǐn)?shù)卡對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新的概念。因此，對(duì)于一些在內(nèi)部管理及市場(chǎng)等方面還不是很成熟的企業(yè)，一般不建議采用平衡分?jǐn)?shù)卡，而把所有指標(biāo)均視作權(quán)重均等和必需完成的任務(wù)，以避免在管理上可能造成的混亂情況。

　　個(gè)人的績(jī)效管理

　　雖然關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)眾多，但是對(duì)于個(gè)人的績(jī)效考核，卻未必每個(gè)崗位都同樣能理出適用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。例如很多企業(yè)對(duì)于員工的考核都有以下的指標(biāo)：有否完成領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。此指標(biāo)在特性測(cè)試中有幾項(xiàng)是過(guò)不了關(guān)的，例如它不可量化（除非是領(lǐng)導(dǎo)交付任務(wù)的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由于一天當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)可能很多，要精確算出完成率，必需要首先把所交付的任務(wù)一一記下來(lái)，再看看哪一項(xiàng)已經(jīng)完成）等等。

　　實(shí)際上，一般的情況只有三類的崗位有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：部門的負(fù)責(zé)人、銷售人員和項(xiàng)目組員。除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標(biāo)。

　　那么對(duì)于個(gè)人的績(jī)效考核應(yīng)該怎么做？企業(yè)可以考慮以下兩個(gè)做法：

　　1． 比較簡(jiǎn)單的辦法，是由上級(jí)與下級(jí)直接的溝通，在互動(dòng)的情況下，定下下屬未來(lái)一年的發(fā)展重點(diǎn)及要完成的任務(wù)。這方法的優(yōu)點(diǎn)，是被評(píng)估者的充分參與使其更容易接受評(píng)估的方法；缺點(diǎn)是在企業(yè)里沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。
　　2． 用統(tǒng)一的能力模型框架（Competency Model），對(duì)每個(gè)崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進(jìn)行考核。此方法的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，操作的成本也相對(duì)較高；其優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)一，同時(shí)亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)助其在招聘及培訓(xùn)時(shí)尋找所需要的技能。

　　相配套的激勵(lì)體系

　　一個(gè)設(shè)計(jì)再好的績(jī)效管理體系，也需要配上相應(yīng)的激勵(lì)體系，以鼓勵(lì)及懲罰表現(xiàn)好與壞的員工。激勵(lì)的手法眾多，主要視企業(yè)的承擔(dān)能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。

　　值得討論的是近年來(lái)比較流行的員工期權(quán)。根據(jù)美國(guó)的一個(gè)調(diào)查顯示，利用員工期權(quán)作為激勵(lì)手法的企業(yè)，其運(yùn)營(yíng)效果是比其它沒(méi)有期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)較好的。

　　員工期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)不少：

　　* 減少企業(yè)在工資成本上的開(kāi)支；
　　* 由于員工在期權(quán)上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神；
　　* 通過(guò)控制期權(quán)的可套現(xiàn)年限，達(dá)到長(zhǎng)期挽留員工的目的等。

　　但由于國(guó)內(nèi)的股票市場(chǎng)相對(duì)國(guó)外而言，成熟度較低，股價(jià)的變動(dòng)與業(yè)績(jī)的表現(xiàn)未必掛得上鉤，造成期權(quán)持有者均抱著比較短視的態(tài)度，急于套現(xiàn)。這樣一來(lái)，期權(quán)本身能起到多少激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)利的作用存在疑問(wèn)。再加上目前有關(guān)期權(quán)的法律還在完善的過(guò)程當(dāng)中，要實(shí)施期權(quán)的企業(yè)宜三思而行。

　　由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理體系改革的時(shí)候，必需考慮個(gè)人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達(dá)到理想的效果。因此，在考慮一個(gè)集成化的績(jī)效管理體系時(shí)，轉(zhuǎn)變促成是不可缺的少的考慮因素。

作者： 佚名 ；資料來(lái)源: ：《經(jīng)理人》 施能自 ；錄入時(shí)間： 2008年3月18日