五步股權激勵法 輕松解決員工激勵問題

    薛中行博士

  股權激勵是指在經營者、員工和公司之間建立一種基于股權為基礎的激勵約束機制。經營者、員工以其持有的股權與公司形成以財產為紐帶的利益共同體，分享公司的經營成果并承擔公司的風險。事實上，經理人和股東是一個委托代理的關系，股東委托經理人經營管理資產，但在委托代理關系中，由于信息不對稱，股東和經理人之間的契約并不完整，需要依賴經理人的“道德自律”。股東和經理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在道德風險，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人的行為。就是我所提倡的“五步股權激勵法”，即定股、定人、定時、定量、定價。

    定股

  “定股”是指給被激勵人真實的股還是虛擬的，是現(xiàn)在給還是未來給，是不是可以結合，比如現(xiàn)在是虛擬的，將來是真實的，這是企業(yè)家很重要的決策環(huán)節(jié)。

    定人

  “定人”首先要考慮范圍，哪些人能夠用股權激勵，哪些人不應該用股權激勵，公司的股權范圍要有多廣。有些公司是管理層持股，有些公司是少數(shù)幾個骨干持股，有些公司是全員持股，還有更超前的有經銷商持股，如瀘州老窖，就是著名的經銷商持股案例，經銷商賣一瓶酒不僅僅只是賺到一瓶酒的利潤，還賺到了股票的錢，這種股權激勵成了核心經銷商和瀘州老窖之間的核心紐帶。

  這里要說明的是，公司可以分成三個層面：核心層、骨干層和操作層。核心層是中流砥柱，與企業(yè)共命運；骨干層是紅花，是機會主義者，他們是股權激勵的重點；操作層是綠葉，對于他們來說工作就僅僅是一份工作而已。

    定時

  激勵型的股份，它和投資股的區(qū)別就在于，它并不會取得一個完整的法律地位。他只是一部分分紅權，或者一部分增值權。到了一定時間，什么人能力強，什么人能力弱，就可以檢驗出來。時間在股權激勵中非常重要，要給人一定期限，如等待期、行權期、解鎖期。任何一個人、一個事物、一家企業(yè)都有生老病死，有年輕期、成長期，衰退期。對一個企業(yè)生命周期來說，期權最適合成長期的企業(yè)。當一個企業(yè)進入中年，企業(yè)的市場已經穩(wěn)定下來的時候，期權的意義就逐漸失去了。

  我們可以看到，幾年時間以內，微軟的股價都沒有漲，它再怎么努力，也很難刺激華爾街對它股價的認可。而Google作為一個新秀，更容易受到人們的青睞。作為一個年輕的公司，最適合的還是期權。對于一個中年期企業(yè)，最適合已經不再是期權了，微軟后來逐漸從期權過渡到了全值，采取了現(xiàn)股類激勵方式。所以在不同的階段，要選擇不同的激勵手段。

 
  定價

  經濟學上有一句名言，沒有成本是不可信的。激勵型股不出錢是不真實的，最簡單的辦法就是三年后出三年前的錢。

 
  定量

  定量里是分“總量”和“個量”的。根據(jù)公司的目標，如果想做一個不上市的公司，有可能我的股權稀釋成分會稍大一點，因為我要對公共股東進行稀釋。如果想成為上市公司，有股民買我的股份，稀釋我的股份，都事先考慮周詳。這就是我們考慮要從總盤子里面拿出多少股份，就是所謂的定總量。

  每個人應該獲得什么樣的價值，這是所謂的定“個量”。經濟學上說，一個人的價值是變化的東西，很大程度上通過他的企業(yè)界定，他的企業(yè)越有價值，那么他的價值也就越大。百安居有個總裁叫衛(wèi)哲，現(xiàn)在到杭州做了阿里巴巴的總裁，他以前在百安居的時候年薪是兩三百萬，到了阿里巴巴，他獲得一個多億港幣的期權。企業(yè)家的價值在很大程度上，并不是他個人的價值，而是企業(yè)的象征。同一個人，在不同的平臺上，價值就不一樣。每一個人都有人力資本，但最終你的價值、你的人力資本價值要被股權化，這才是真正的價值實現(xiàn)。

  價值不是一個孤立的現(xiàn)象，它存在于企業(yè)的股權上。在通貨膨脹的年代，最有價值的投資就是投資人力資本。正如大家不要滿足于把人力資本僅僅理解為拿點工資，拿點年終獎這樣的現(xiàn)象。我們希望我們人力資本能夠股權化，最好能夠完成證券化。

  股權激勵除了能讓高管人員發(fā)揮出最大的才能外，還具有抗風險作用。當一個公司危機來臨時，當企業(yè)面臨門檻時，有多少人能夠留下來撐起局面，這也是股權激勵最基本的意思，它強調的是股東風險、股東責任。所以在很多時候股權激勵追求的不僅僅是它創(chuàng)造富裕的正向激勵，還要考慮到當公司發(fā)展遭遇瓶頸時，遇到風險時，我們的股權是不是可以起到好的作用。

  “身股”機制 股權激勵的中國智慧

  看過電視劇《喬家大院》的觀眾，一定對喬家大院的“身股”機制印象深刻，這是股權激勵的中國智慧。喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號，1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股，幾乎達到20年前的25倍。雖然這20年銀股的比例小了，但由于整個蛋糕做大了，分紅總額也做大了，財東最終分得的銀子不是少了，而是大大增加，同時身股所惠及的范圍也擴大了。

  當時的東家就是我們現(xiàn)代企業(yè)的大老板，拿的是銀股，不參與企業(yè)具體管理的，這就是票號當時的活力。不是由出資多的人經營，而是由有經營能力的人去經營，但是出資多的人可以選擇一個經營能力強的人來為自己服務，就有了所謂的兩權分立。具體經營票號的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經營才能拿身股，每年可以拿到票號的分紅，如果你在這個票號干滿30年，還可以獲得永久分紅權，甚至你的下一代還有身股繼承權。

  這就是中國票號中傳統(tǒng)的“身股”機制，有效解決了東家和掌柜之間的委托問題。在這里，東家就是股東，掌柜就是職業(yè)經理人，身股就是人力資本股?！吧砉伞睓C制實現(xiàn)了人才和股權的統(tǒng)一，推進了企業(yè)的發(fā)展。山西票號在過去就是運用這樣的激勵方式在全國做到了聲勢浩大。

  “金色降落傘” 打造高管人員的“金shou銬”

  “金色降落傘”是按照聘用合同中公司控制權變動條款對高層管理人員進行補償?shù)囊?guī)定，最早產生在美國?！敖鹕币庵秆a償豐厚，“降落傘”意指高管和規(guī)避公司控制權變動所帶來的沖擊而實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。這種讓收購者“大出血”的策略，屬于反收購的“毒丸”計劃之一，其原理可擴大適用到經營者各種原因的退職補償。

  我國對企業(yè)經營者退出機制向來重視不夠，導致有些經營者行將退職時心理失衡，不惜侵占公司財產，出現(xiàn)貪污受賄、腐敗墮落等現(xiàn)象，上演了一幕又一幕悲劇。如果經營者感到貢獻沒有得到應有的收入而不滿足的話，就會想辦法從歪路子拿錢。所以，企業(yè)家們可大膽吸收“金色降落傘”制度的精髓。

  大家應該都還記得，2005年2月6日，原惠普總裁卡莉被惠普董事會“送”出了惠普，當惠普把卡莉解雇的時候給她豐厚的回報，有160萬份的股票，還有600萬份的期權。這個目的是什么？當一個高管退出這個公司的時候，會給他（她）一批期權或者股權，這是基于兩方面的考慮：第一，從美國的經濟學上講，考核一個CEO，不僅要看CEO在任的業(yè)績，還要看CEO離開五年以后的業(yè)績。也許你這個CEO在任職期間做了很多投資，導致報表不好看，但是也許這個重組、投資是有價值的，在若干年以后價值得到體現(xiàn)；第二這也是一個限制性的條款，如果在五年中發(fā)現(xiàn)你做了損害惠普的事情，那么對不起，你的股權和期權馬上作廢，這是給離職經理人的一個制約，是一副名副其實的“金shou銬”。

  目前，“金色降落傘”計劃在我國已有了一定的應用，以盛大網絡為例，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金shou銬”性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君的期權則是針對元老的“金色降落傘”計劃。我們希望在不遠的將來，更多的企業(yè)能通過“金色降落傘”計劃等一系列的約束與激勵的手段，徹底解決由于經營者付出與回報不對稱而導致的企業(yè)經營狀況不佳的問題。

作者： 廣州 ；資料來源: 人力資源文庫 ；錄入時間： 2011年2月26日