股權(quán)激勵(lì)：點(diǎn)燃員工激情的“稀缺品”

　　股權(quán)激勵(lì)不是上市公司的專利，對(duì)于非上市公司而言，股權(quán)激勵(lì)既是可行的，也是必要的。

　　不上市的華為，憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權(quán)分配問題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動(dòng)，華為又一度陷入“股權(quán)風(fēng)波”。一石激起千層浪，自此，股權(quán)激勵(lì)，尤其是非上市公司股權(quán)激勵(lì)的是非功過成為輿論爭(zhēng)執(zhí)的熱點(diǎn)話題。

　　那么，對(duì)于非上市公司來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)的意義何在？操作中需掌握哪些步驟？又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢？

　　解題：財(cái)散人聚，財(cái)聚人散

　　在人們的記憶中，股權(quán)激勵(lì)盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實(shí)施案例來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)的推行時(shí)刻伴隨著來(lái)自企業(yè)的疑慮和來(lái)自社會(huì)的爭(zhēng)議。如果排斥股權(quán)激勵(lì)，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要；而實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，倘若操作不當(dāng)，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。

　　年薪一元，卻可以獲得逾千萬(wàn)的財(cái)富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán)，也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬(wàn)富翁，50位千萬(wàn)富翁，240位百萬(wàn)富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場(chǎng)的盛宴，但依然可以借助于股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。

　　成功推行股權(quán)激勵(lì)，其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生財(cái)散人聚的積極效用，規(guī)避財(cái)散人散的悲劇發(fā)生。歸結(jié)起來(lái)，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠(yuǎn)意義：

　　其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來(lái)工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會(huì)促使“小老板”更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，也會(huì)極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。

　　其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查，“缺乏安全感”是導(dǎo)致人才流失的一個(gè)關(guān)鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產(chǎn)生了短期性，進(jìn)而危及企業(yè)的長(zhǎng)期利益。而股權(quán)授予協(xié)議書的簽署，表達(dá)了老板與員工長(zhǎng)期合作的共同心愿，這也是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略順利推進(jìn)的一種長(zhǎng)期保障。

　　其三，吸引外部?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，其身價(jià)不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價(jià)值。另外，擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征，是滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權(quán)激勵(lì)不可或缺。

　　其四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲(chǔ)備能量。金融危機(jī)的侵襲使企業(yè)對(duì)每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹(jǐn)慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財(cái)富”，但在金融危機(jī)中，捉襟見肘的企業(yè)也體會(huì)到員工有點(diǎn)“貴得用不起”。股權(quán)激勵(lì)，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　概而言之，作為一種長(zhǎng)效激勵(lì)工具，股權(quán)所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)工具所無(wú)法比擬的。鑒于此，股權(quán)激勵(lì)受到越來(lái)越多非上市公司的追捧和青睞。

　　操作：散財(cái)有“道”亦有“術(shù)”

　　對(duì)于大股東而言，股權(quán)激勵(lì)是一種“散財(cái)”行為。散得好，財(cái)散人聚；散不好，財(cái)散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權(quán)激勵(lì)沒有相關(guān)的法律法規(guī)可供參照，其復(fù)雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權(quán)激勵(lì)方案的公司為例，來(lái)闡述非上市公司股權(quán)激勵(lì)的“道”與“術(shù)”。

　　案例背景：受人才流失之困，渴望股權(quán)激勵(lì)

　　S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來(lái)市場(chǎng)一片大好，公司轉(zhuǎn)入高成長(zhǎng)期。但令大股東擔(dān)憂的是，團(tuán)隊(duì)的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢(shì)。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

　　談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想，S公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望：第一，合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量，避免分配不公；第二，合理確定股價(jià)，確保激勵(lì)對(duì)象能按個(gè)人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營(yíng)成果；第三，確定適合公司的激勵(lì)方式，既操作簡(jiǎn)單又有激勵(lì)效果；第四，合理確定激勵(lì)周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

　　另外，S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂，比如，在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)，時(shí)機(jī)合適嗎？授予股權(quán)后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權(quán)收益如何結(jié)算？員工對(duì)股權(quán)不感興趣，怎么辦？

　　解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn)

　　盡職調(diào)查后，筆者所在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式，沒有科學(xué)的依據(jù)，激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，也沒有長(zhǎng)期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對(duì)S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析，并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

　　第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對(duì)象范圍。

　　全員持股盡管在美國(guó)非常流行，但在中國(guó)并不適用，用在中國(guó)的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來(lái)說(shuō)，無(wú)原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。

　　從人力資本附加值來(lái)看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥?lái)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來(lái)是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來(lái)看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭(zhēng)議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來(lái)看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。

　　根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵(lì)對(duì)象分成了三個(gè)層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1％—3％；第二層面是經(jīng)營(yíng)層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10％；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15％。

　　第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評(píng)估，結(jié)合公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵(lì)力度。

　　激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位？這是個(gè)爭(zhēng)論不休的話題。筆者以為，解答“對(duì)人還是對(duì)崗”這個(gè)難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來(lái)考察。

　　對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說(shuō)明書來(lái)界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評(píng)估對(duì)于確定股權(quán)激勵(lì)力度來(lái)說(shuō)非常重要。鑒于S公司尚處在成長(zhǎng)期，我們以人力資本價(jià)值評(píng)估為依據(jù)來(lái)確定員工的初始激勵(lì)力度。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，在評(píng)定人力資本價(jià)值時(shí)，我們重點(diǎn)考慮了激勵(lì)對(duì)象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六大因素。

　　值得一提的是，無(wú)論對(duì)人激勵(lì)還是對(duì)崗激勵(lì)，固化激勵(lì)額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)?。為此，我們引入了股?quán)激勵(lì)的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績(jī)效、部門績(jī)效（或項(xiàng)目績(jī)效）、個(gè)人績(jī)效三個(gè)層面。對(duì)于層面比較高的員工，強(qiáng)化對(duì)公司績(jī)效的考核；對(duì)于層面稍低的員工，強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，按考核等級(jí)確定最終激勵(lì)額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

　　第三步，按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。

　　激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額，還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，相應(yīng)的激勵(lì)方式如下：

　　對(duì)于附加值高且忠誠(chéng)度高的員工，采用實(shí)股激勵(lì)，以使員工體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定（用于股權(quán)激勵(lì)的股本比例不得超過總股本的10%），結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況，我們建議用于實(shí)股激勵(lì)的股本數(shù)量為500萬(wàn)股（約占公司總股本的5%）。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個(gè)人授予量＝500萬(wàn)股×個(gè)人人力資本價(jià)值／∑個(gè)人人力資本價(jià)值。

　　對(duì)于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵(lì)對(duì)象的人力資本價(jià)值及激勵(lì)期的每股分紅額，即個(gè)人獲授分紅權(quán)數(shù)量＝個(gè)人人力資本價(jià)值／每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵(lì)期內(nèi)的股價(jià)增長(zhǎng)情況，即個(gè)人獲授期權(quán)數(shù)量＝個(gè)人人力資本價(jià)值／每股價(jià)差收益。

　　第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長(zhǎng)機(jī)制。

　　股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動(dòng)員工的積極性，其重要的一個(gè)原因就是，激勵(lì)對(duì)象能夠通過自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　確定激勵(lì)標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長(zhǎng)相一致；第二，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評(píng)定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對(duì)非上市公司而言非常重要。

　　對(duì)照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長(zhǎng)類指標(biāo)作為股價(jià)變動(dòng)的標(biāo)的物?？紤]到銷售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)或凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價(jià)增長(zhǎng)率確定為銷售額增長(zhǎng)率的60%（可由董事會(huì)根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況予以適當(dāng)調(diào)整）。舉例說(shuō)，如果目標(biāo)年度銷售額相對(duì)于基期銷售額的增長(zhǎng)率為50%，則股價(jià)增長(zhǎng)率為30%.

　　第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。

　　若要產(chǎn)生長(zhǎng)期激勵(lì)效用，股權(quán)激勵(lì)必須分階段來(lái)推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。

　　一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵(lì)旨在通過解除員工的后顧之憂來(lái)贏取員工的忠誠(chéng)，過長(zhǎng)的激勵(lì)周期會(huì)弱化激勵(lì)效果，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的參與欲望，但過短的激勵(lì)周期也會(huì)使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì)，也是因?yàn)槟承徫坏墓ぷ鞒晒麩o(wú)法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來(lái)，所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對(duì)象的工作性質(zhì)。

　　根據(jù)S公司的實(shí)際情況，我們將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施，這樣，一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會(huì)延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制，其原因在于，在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會(huì)覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長(zhǎng)期留人的效用。

　　第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。

　　為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動(dòng)合同法》，結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn)，S公司可從三個(gè)方面界定退出辦法：

　　其一，對(duì)于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對(duì)象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對(duì)象離開企業(yè)后還會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。

　　其二，對(duì)于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

　　其三，對(duì)于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵(lì)對(duì)象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵(lì)資格自動(dòng)取消，即默認(rèn)此激勵(lì)對(duì)象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然沒有資格獲取人力資本收益。

　　在確定股權(quán)激勵(lì)方案后，與激勵(lì)對(duì)象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵(lì)正式實(shí)施的標(biāo)志，也是對(duì)雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。

　　警示：將股權(quán)激勵(lì)打造成“稀缺品”

　　作為一個(gè)備受爭(zhēng)議的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面作用不容忽視，這也是股權(quán)激勵(lì)讓人又愛又恨的根源所在。回顧股權(quán)激勵(lì)失敗案例的教訓(xùn)，其關(guān)鍵還在于企業(yè)沒有領(lǐng)會(huì)股權(quán)激勵(lì)的靈魂。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想使股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮拉動(dòng)企業(yè)績(jī)效的激勵(lì)魔力，必須想方設(shè)法把股權(quán)激勵(lì)打造成一種“稀缺品”，而千萬(wàn)不能成為員工的一項(xiàng)福利。

　　其一，莫把股權(quán)激勵(lì)做成“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”。股權(quán)激勵(lì)不等于“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”，失去行為調(diào)控能力的所謂獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)激勵(lì)基金的一種浪費(fèi)?！蔼?jiǎng)勵(lì)”強(qiáng)調(diào)公平，而“激勵(lì)”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻(xiàn)大小是“獎(jiǎng)勵(lì)”的依據(jù)，但不是“激勵(lì)”的依據(jù)?！蔼?jiǎng)勵(lì)”著眼于過去，致力于營(yíng)造公平、和諧的企業(yè)氛圍：“激勵(lì)”著眼于未來(lái)，致力于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果將“股權(quán)激勵(lì)”做成“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”，那么監(jiān)督人缺位的激勵(lì)對(duì)象就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡，這無(wú)疑會(huì)嚴(yán)重侵蝕其他股東的利益。

　　其二，把股權(quán)激勵(lì)提升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高度?！靶倏恐?，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說(shuō)的“我相信，財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。“讓員工51%給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長(zhǎng)過程中，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　阿里巴巴，作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個(gè)傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積極性的拉動(dòng)。馬云對(duì)股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權(quán)激勵(lì)的作用時(shí)，馬云如是說(shuō)，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個(gè)人去控制別人，這個(gè)公司需要把股權(quán)分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。

　　作為大股東的一種散財(cái)行為，股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)家博大胸襟的一種展現(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)講，成功推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)，不僅是對(duì)企業(yè)家管理能力的挑戰(zhàn)，更是對(duì)其心胸開闊度的考驗(yàn)。

　　其三，正面宣傳激勵(lì)方案，積極引導(dǎo)激勵(lì)對(duì)象。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)效激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的根本之處在于能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利益與個(gè)人利益的有效捆綁。從這個(gè)角度來(lái)講，股權(quán)激勵(lì)的效果在很大程度上取決于激勵(lì)對(duì)象對(duì)激勵(lì)方案的認(rèn)知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個(gè)階段都應(yīng)充分聽取激勵(lì)對(duì)象的意見和建議，這樣做出的方案才合他們的“胃口”。

　　從規(guī)避糾紛的角度來(lái)看，在推行激勵(lì)方案前，對(duì)激勵(lì)目的、方案設(shè)計(jì)原則、方案關(guān)鍵點(diǎn)、激勵(lì)對(duì)象的權(quán)利和義務(wù)等予以進(jìn)一步明確是非常必要的。當(dāng)然，對(duì)于非上市公司而言，出于保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要，對(duì)激勵(lì)股本、個(gè)人激勵(lì)數(shù)量等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行保密也是明智的選擇。

    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進(jìn)程，乃人力資源管理的大勢(shì)所趨。作為實(shí)現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵(lì)成為越來(lái)越多非上市公司激勵(lì)核心人才的戰(zhàn)略舉措。鑒于股權(quán)激勵(lì)的兩面性，要規(guī)避“財(cái)散人散”的悲劇發(fā)生，尚需悟股權(quán)激勵(lì)之“道”、通股權(quán)激勵(lì)之“術(shù)”。

    注：以上內(nèi)容源自經(jīng)邦咨詢?cè)瓌?chuàng)文章，經(jīng)邦咨詢專注于咨詢·投資·管理，首席顧問薛中行博士曾經(jīng)任職于上海實(shí)業(yè)、華泰證券、聯(lián)合證券等企業(yè)，具有豐富的企業(yè)管理、企業(yè)上市、重組并購(gòu)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；擅長(zhǎng)ESOP（員工持股計(jì)劃）、限制性股權(quán)、業(yè)績(jī)股票、分紅權(quán)、虛擬股權(quán)、增值權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，在績(jī)效評(píng)估，平衡積分卡，薪資體系方面有著成功的案例，先后為多家福布斯上榜企業(yè)提供咨詢。

作者： 佚名 ；資料來(lái)源: 企業(yè)管理文庫(kù) ；錄入時(shí)間： 2012年12月3日