摘要：HR們應(yīng)該聚焦于推動(dòng)戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)制度，成為組織的設(shè)計(jì)師和建設(shè)者。這樣的背景下，傳統(tǒng)的HR四角色模型和人力資源團(tuán)隊(duì)三支柱模型都應(yīng)該被打破，并有新的時(shí)代注解。進(jìn)一步看，跳出舒適圈的HR們也應(yīng)該跨出部門(mén)邊界，與其他后臺(tái)職能部門(mén)打造聯(lián)盟、協(xié)同作戰(zhàn)。一切的趨勢(shì)都告訴我們，大職能后臺(tái)是大勢(shì)所趨。...
【課程背景】
過(guò)于的HR們，習(xí)慣于將自己定位為后勤角色，對(duì)于事務(wù)性工作無(wú)比執(zhí)著， 喜歡通過(guò)人際關(guān)系來(lái)影響員工。但事務(wù)性工作始終會(huì)被IT工具接管，而隨著企 業(yè)人數(shù)越來(lái)越多，隨著人性需求越來(lái)越復(fù)雜，又怎么可能通過(guò)人際關(guān)系實(shí)現(xiàn)影響?
HR們應(yīng)該聚焦于推動(dòng)戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)制度，成為組織的設(shè)計(jì)師和建設(shè)者。這樣的背景下，傳統(tǒng)的HR四角色模型和人力資源團(tuán)隊(duì)三支柱模型都應(yīng)該被打破，并有新的時(shí)代注解。進(jìn)一步看，跳出舒適圈的HR們也應(yīng)該跨出部門(mén)邊界，與其他后臺(tái)職能部門(mén)打造聯(lián)盟、協(xié)同作戰(zhàn)。一切的趨勢(shì)都告訴我們，大職能后臺(tái)是大勢(shì)所趨。
所有這些變化都集大程度地挑戰(zhàn)了HR的現(xiàn)有能力。但當(dāng)我們放下“我只是個(gè)HR”的執(zhí)念，伴隨平臺(tái)型組織迭代進(jìn)化一段旅程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)變成 了威力無(wú)窮的“新物種”。
【課程收益】
◇ 讓HR從推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的角度看組織，從組織轉(zhuǎn)型的角度看人力資源管理，學(xué)會(huì)在大視野中前瞻自我定位，提前儲(chǔ)備能力，成為趨勢(shì)的寵兒。
◇ 讓HR能夠基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，理解人力資源管理各條線的定位與協(xié)作關(guān)系，甚至了解后臺(tái)職能部門(mén)之間的定位與協(xié)作關(guān)系，并在工作中有效聯(lián)動(dòng)協(xié)同,調(diào)動(dòng)同僚(人力)，輸出價(jià)值。
◇ 基于HR在組織中的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，跳出傳統(tǒng)HR定位與分工視角，給出了如何輸出直接價(jià)值的實(shí)用方法論，確保能將上述新角色定位落實(shí)到行動(dòng)。
◇ 基于HR未來(lái)的定位、角色、分工、協(xié)同，給出了新時(shí)代HR的新素質(zhì)模型，并基于該模型，規(guī)劃了HR進(jìn)階成長(zhǎng)的地圖，為HR的職業(yè)騰飛助力。
【課程大綱】
一、重新定義HR角色
1、尤里奇四角色模型的設(shè)想與現(xiàn)狀
2、四角色模型的迭代與挑戰(zhàn)
案例：七輪HR勝任力調(diào)研告訴我們什么？
3、新時(shí)代的四角色模型
案例1：海爾的后臺(tái)職能建設(shè)
案例2：華為的后臺(tái)職能建設(shè)
4、組織向HR要什么？
互動(dòng)練習(xí)：你們的職能部門(mén)定位在哪里？
二、重構(gòu)HR三支柱
1、三支柱為何空有其表？
案例：財(cái)務(wù)三支柱的演化歷程
互動(dòng)討論：被圍攻的HR三支柱
2、HR團(tuán)隊(duì)運(yùn)作新理念
需求側(cè)拉動(dòng)/平臺(tái)化支撐/集成式交付
3、HR三支柱進(jìn)化重組
專(zhuān)家中心走向"小機(jī)構(gòu)"
共享服務(wù)中心走向"聚數(shù)據(jù)+泛外包+強(qiáng)交付"
業(yè)務(wù)伙伴走向"多分支"
案例1：華為的專(zhuān)家中心設(shè)置（COE）
案例3：阿里巴巴的政委體系（HRBP）
案例2：騰訊的共享交付中心SDC變革（SSC）
互動(dòng)練習(xí)：如何重構(gòu)你們的HR部門(mén)？
三、重構(gòu)跨職能聯(lián)盟
1、后臺(tái)職能之痛
案例：A集團(tuán)的三支柱出了什么問(wèn)題？
2、后臺(tái)職能設(shè)想
案例：海爾的后臺(tái)職能聯(lián)盟——三自
3、后臺(tái)職能聯(lián)盟的化學(xué)反應(yīng)
◇ 聯(lián)合激勵(lì)
案例：B集團(tuán)打造對(duì)賭激勵(lì)裂變業(yè)務(wù)
◇ 聯(lián)合賦能
案例：C集團(tuán)打造云端知識(shí)賦能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)
◇ 后臺(tái)聯(lián)盟的實(shí)踐
互動(dòng)練習(xí)1：如何為X集團(tuán)制定孵化項(xiàng)目激勵(lì)方案？
互動(dòng)練習(xí)2：如何為Y集團(tuán)制定人才賦能方案？
四、重新刷新HR能力
1、懂生意
2、提效能
3、用數(shù)據(jù)
4、做咨詢(xún)
5、是教練
核心理念：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代HR的素質(zhì)模型與進(jìn)化障礙
互動(dòng)討論：如何規(guī)劃HR的成長(zhǎng)進(jìn)階地圖
【講師介紹】 穆勝
◇ 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后；
◇ “環(huán)球人力資源智庫(kù)（GHR）”專(zhuān)家委員會(huì)執(zhí)行主席；
◇ 商界企業(yè)研究院首席顧問(wèn)（《商界》雜志發(fā)起）；
◇ 長(zhǎng)期在電視媒體上擔(dān)任獨(dú)立財(cái)經(jīng)評(píng)論員。
◇ 學(xué)術(shù)背景——北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，同時(shí)擁有管理學(xué)博士、管理學(xué)碩士、法律碩士和經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，商業(yè)模式和人力資源兩個(gè)領(lǐng)域資深專(zhuān)家，專(zhuān)注于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型研究。
◇ 實(shí)踐背景——真正理論與實(shí)踐之間的“跨界人”，不僅擁有在實(shí)體企業(yè)的豐富任職經(jīng)歷，當(dāng)前更作為顧問(wèn)輔導(dǎo)了十余家企業(yè)的商業(yè)模式、生產(chǎn)模式和組織轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，也是幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的天使投資人。
◇ 機(jī)構(gòu)任職——環(huán)球人力資源智庫(kù)（人力資源第一原創(chuàng)新媒體）專(zhuān)家委員會(huì)執(zhí)行主席；為中興通訊等企業(yè)擔(dān)任管理顧問(wèn)和獨(dú)立董事，是海爾研究院商業(yè)模式轉(zhuǎn)型領(lǐng)銜專(zhuān)家；勝宴私董會(huì)、中外管理私董會(huì)首席構(gòu)架師和總裁教練。
◇ 媒體影響——《中歐商業(yè)評(píng)論》、 《中外管理》、 《北大商業(yè)評(píng)論》等國(guó)內(nèi)一線商業(yè)媒體炙手可熱的特約專(zhuān)欄作家和特約撰稿人，長(zhǎng)期在電視媒體上擔(dān)任獨(dú)立財(cái)經(jīng)評(píng)論員。
◇ 代表作品——著有《疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)商業(yè)模式》、《云組織：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)》、《人力資源管理新邏輯》、《私董會(huì)2.0》。
