供應(yīng)商管理培訓(xùn)

供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系
...于激勵供應(yīng)商達(dá)到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。那么，供應(yīng)商績效指標(biāo)如何設(shè)置？這里結(jié)合筆者熟悉的美國高科技生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行闡述。 總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英...

解析供應(yīng)商管理背后的問題
...面加以一一制定。 　　供應(yīng)鏈的績效評估 　　從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。...

供應(yīng)商管理：你知道你想要什么嗎？
...人的則是其十倍。 上述研究并在于告訴人們怎么去賺錢，而是提醒人們確立目標(biāo)、知道自己想要什么并規(guī)劃、實施的重要性。這個道理也適用于供應(yīng)商管理。沒有目標(biāo)、沒有規(guī)劃的公司更多時候處于救火狀態(tài)。不管在戰(zhàn)略層面還是日常管理中，目標(biāo)不明確都會給公司和供應(yīng)商帶來諸多混亂，沒有規(guī)劃則使問題更復(fù)雜。確定對供應(yīng)商的期望目標(biāo)， 包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、技術(shù)等，并制定具體的方案去實施，是供應(yīng)商管理的核心。 ...

下線產(chǎn)品的供應(yīng)商管理
...沒有這么幸運了。 對供應(yīng)商而言，淘汰不盈利的老產(chǎn)品天經(jīng)地義。采購方能做的往往是利用別的生意來牽制，要么讓供應(yīng)商推遲下線決定，要么讓他們保持一定庫存。如果采購方的力量較小的話，那就挺麻煩。 對采購方而言，盡快找到替代產(chǎn)品是上佳方案。但現(xiàn)實是，有很多情況下，各種原因使得替代品很難通過資格化。例如在芯片制造行業(yè)，“嚴(yán)格拷貝（Copy Exact）”要求任何關(guān)鍵零件的變更都得經(jīng)過嚴(yán)格的資格化，...

大供應(yīng)商管理
...嚴(yán)重的是，該供應(yīng)商有獨到的技術(shù)，沒有強(qiáng)的競爭對手�？瓷先ス⿷�(yīng)商占盡優(yōu)勢，管理上也很困難。但是，作為采購方，你總是有你的優(yōu)勢，關(guān)鍵是你認(rèn)識到?jīng)]有。 第一，供應(yīng)商總體雖大，但與你做生意的那個分部可能并不是很大。相比之下，你仍舊有絕對的規(guī)模優(yōu)勢。例如筆者所在的公司是那個供應(yīng)商分部的最大客戶。作為最大客戶，你仍舊可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，在談判中取得優(yōu)勢。 第二，供應(yīng)商雖有獨到技術(shù)，但采購方可通過開發(fā)...

采購成本與供應(yīng)商關(guān)系管理
...于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試?yán)脧?qiáng)壓手段來迫使供應(yīng)商提供所謂的“最優(yōu)價格”，最終只會打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。 　　雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競價流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采購組織不考慮質(zhì)量成本、準(zhǔn)時交付、稅收等因素，基于單件成本的競價往往會引導(dǎo)采...

供應(yīng)商管理辦法
...據(jù)等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行評價，不合格的解除長期供應(yīng)合作協(xié)議。 5.公司對零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。 三.供應(yīng)商的篩選與評級 公司制定如下篩選與評定供應(yīng)商級別的指標(biāo)體系。 1.質(zhì)量水平。包括：（1）物料來件的優(yōu)良品率；（2）質(zhì)量保證體系；（3）樣品質(zhì)量；（4）對質(zhì)量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴(kuò)大供貨的彈性；（...

談?wù)劰⿷?yīng)商管理的策略與方法
...重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。     供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。   &...

飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)商管理新模式
...應(yīng)鏈集成商”，將一個全球分散的設(shè)計和制造商團(tuán)隊整合成一個高度復(fù)雜和組織嚴(yán)密的系統(tǒng)。這種模式的產(chǎn)生是為了更好地適應(yīng)民機(jī)制造業(yè)投入大、周期長、資金密集等高風(fēng)險的特征應(yīng)運而生的。這種新的國際合作模式在國際航空工業(yè)界已廣泛采用，波音、空客、龐巴迪等國際知名飛機(jī)制造商的一些大型的飛機(jī)項目都采用過這個模式。波音制造的“夢幻”787飛機(jī)，啟用風(fēng)險共擔(dān)/利益共享的全球合作模式，有來自6個國家的100多家供應(yīng)商參與...