企業(yè)大學建設七步法

企業(yè)大學建設七步法(何欣)課程介紹：

人數(shù)限制：120

課程目標
 ◇ 以最強大的標桿企業(yè)大學打造實踐，啟迪本企業(yè)培訓管理思路，落地解決建設問題
 ◇ 全方位掌握基于企業(yè)戰(zhàn)略的培訓體系規(guī)劃和體系內(nèi)部各自要素打造模式，提升培訓對業(yè)務、人才培養(yǎng)的推動力，助力戰(zhàn)略落地及業(yè)務成果
 ◇ 培養(yǎng)一批有極強業(yè)務思維、密聯(lián)業(yè)務、產(chǎn)生業(yè)務成果的培訓管理者、內(nèi)部講師團隊

課程背景
    企業(yè)大學作為未來企業(yè)的戰(zhàn)略級人才培養(yǎng)中心，它的關鍵使命，是通過打造人才供應鏈，進而支撐公司的戰(zhàn)略落地，因此必須做到兩個密聯(lián)（管理者承諾+員工發(fā)展），成為三個角色（戰(zhàn)略助推者、業(yè)務輔助者、員工提升者）。從頂層設計開始密聯(lián)戰(zhàn)略，到系統(tǒng)化落地呈現(xiàn)人才培養(yǎng)效果，真正地成為未來的戰(zhàn)略級人才培養(yǎng)中心。本課程結合何欣老師十五年操盤五家國內(nèi)最頂級的企業(yè)大學（碧桂園、萬達、華潤、平安、家樂福）的經(jīng)驗，結合自身作為職能部門總經(jīng)理、企業(yè)大學校長的綜合高度，充分闡釋企業(yè)大學搭建的“七步成詩“，有思路、有工具、能落地。

課程大綱
 
第一步：頂層設計--從業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略，落地于人才培養(yǎng)
 ◇ 以終為始：人才供應鏈，企業(yè)大學建設的關鍵目標
 ◇ 關鍵價值鏈：市場趨勢--企業(yè)戰(zhàn)略--人才戰(zhàn)略
 ◇ 思考：公司市場環(huán)境（行業(yè)發(fā)展、競爭對手、政策變化），與人才供應鏈策略
 ◇ 人才戰(zhàn)略的基礎：管理者是人才戰(zhàn)略的天花板
 ◇ 業(yè)務場景：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考
 ◇ 重要工具：人才戰(zhàn)略下的管理者三大轉變及管理要點
 ◇ 人才戰(zhàn)略的三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位、培養(yǎng)基地
 ◇ 人才供應鏈：數(shù)量與質(zhì)量的問題
 ◇ 關鍵崗位培養(yǎng)：關鍵管理崗位、核心專業(yè)崗位
 ◇ 培養(yǎng)基地：戰(zhàn)略、運營、員工成長
 ◇ 綜合案例1：X企業(yè)由業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的演變
 ◇ 綜合案例2：X企業(yè)由人才戰(zhàn)略到企業(yè)大學的規(guī)劃

第二步：管控結構--企業(yè)大學管控結構設計
 ◇ 以終為始：密聯(lián)業(yè)務結構的企業(yè)大學管控思路
 ◇ 管控結構1：“大學”+“學院”型綜合管控結構
 ◇ 管控結構2：以業(yè)務驅(qū)動的專業(yè)型企業(yè)大學管控結構
 ◇ 管控結構3：“企業(yè)大學”+“培訓中心”型管控結構設計
 ◇ 選用育留的整體思維：企業(yè)大學與人力資源的共舞
 ◇ 典型案例：萬達學院管控結構設計思路
 ◇ 典型案例：華潤大學管控結構設計思路
 ◇ 典型案例：碧桂園營銷學院管控結構設計思路
 ◇ 企業(yè)大學預算來源及費用管控思路

第三步：客戶定位--培訓需求規(guī)劃的“532”模型
 ◇ 以終為始：基于實踐的三種培訓規(guī)劃方法（我的工作原創(chuàng)實踐）
 ◇ 戰(zhàn)略推演法回顧
 ◇ 觀點：企業(yè)培訓的“前策定位”
 ◇ 誰是真的用戶：意愿不等于行動
 ◇ 三級劃分：高管50%、中層30%、員工20%
 ◇ 原創(chuàng)工具：培訓需求調(diào)研與設計的“532模型”
 ◇ 三個維度調(diào)研方法的使用及關鍵表單工具
 ◇ 案例：索尼PSP的市場調(diào)研給我們的啟示
 ◇ 案例：“烏合之眾”，關于企業(yè)內(nèi)部培訓調(diào)研的“坑”
 ◇ 典型案例：基于“532”模型的培訓需求定位過程
 ◇ 兩個密聯(lián)：管理者承諾+人才發(fā)展，解決企業(yè)大學管理動力問題
 ◇ 客戶觸點羅盤：基于企業(yè)大學客戶的觸點羅盤設計

第四步：課程體系--以業(yè)務和關鍵人才為核心驅(qū)動
 ◇ 涅磐重生：企業(yè)大學要產(chǎn)生效果的五大關鍵引擎
 ◇ 效果均一：沃爾瑪?shù)膃veryday low price現(xiàn)象
 ◇ 向上沖擊：源自一線和終端對區(qū)域、總部培訓的界面挑戰(zhàn)
 ◇ 服務對象：從小眾到全員、對內(nèi)部到外部客戶的挑戰(zhàn)
 ◇ 師資定位：從名師、專家到業(yè)務明星的挑戰(zhàn)
 ◇ 運營方式：從線下到O2O運營的挑戰(zhàn)
 ◇ 培訓體系的打造：分階段、專注、極致
 ◇ 典型案例：碧桂園營銷學院課程體系建設思路
 ◇ 典型案例：華為大學課程體系建設思路
 ◇ 典型案例：騰訊學院課程體系建設思路
 ◇ 典型案例：GE課程體系建設思路
 ◇ 典型案例：蘋果課程體系建設思路
 ◇ 關鍵思考：圍繞本企業(yè)的課程體系建設思路

第五步：講師建設--“知者為師”，講師建設的“選用育留”
 ◇ 涅磐重生：企業(yè)大學要產(chǎn)生效果的五大關鍵引擎
 ◇ 內(nèi)部講師的四項關鍵職責與突破（源自智享會的全國調(diào)研成果）
 ◇ 觀點：知者為師、答疑解惑
 ◇ “知者為師”的關鍵邏輯：渠道、技能、作用（組織、個人）
 ◇ 選：誰來做、做什么
 ◇ 育：怎么做、什么要求
 ◇ 用：日常激活、動力激勵
 ◇ 留：講師池動態(tài)管理
 ◇ 典型案例：碧桂園營銷學院-打造內(nèi)部講師平臺生態(tài)圈
 ◇ 典型案例：平安大學-O2O講師培養(yǎng)體系建設

第六步：運營體系--圍繞“源點線面”的前中后過程管理
 ◇ 觀點：緊貼業(yè)務、創(chuàng)造成果
 ◇ 全局端思維：“源點線面”的整體解析
 ◇ 源點線面：培訓運營手冊-上篇X個工具、Y個思維
 ◇ 源點線面：培訓運營手冊-中篇X個工具、Y個思維
 ◇ 源點線面：培訓運營手冊-下篇X個工具、Y個思維
 ◇ 工具1：前臺打分工具--含能力結構自評表
 ◇ 工具2：能量開發(fā)工具--雁過拔毛
 ◇ 工具3：過程管理工具--運維羅盤
 ◇ 工具4：資源供給工具--產(chǎn)品說明書
 ◇ 工具5：問題挖掘工具--雷達偵測系統(tǒng)
 ◇ 綜合案例：X企業(yè)的培訓運營體系設計（前、中、后）

第七步：落地系統(tǒng)--解決問題是最好的學習
 ◇ 經(jīng)典企業(yè)大學實踐：萬達學院的“三個有用”及落地
 ◇ 觀點：有用，解決問題是最好的學習
 ◇ 問題A-如何做到，對企業(yè)有用
 ◇ 問題B-如何做到，對部門有用
 ◇ 問題C-如何做到，對員工有用
 ◇ 以問題為核心：解決問題，就是最佳學習（萬達學院的年終報告）
 ◇ 我對培訓成果的界定：數(shù)據(jù)級（有用度）、發(fā)布級、組織改善級
 ◇ 關鍵工具：雙維度結合，從數(shù)量、質(zhì)量兩個角度看人才培養(yǎng)的效果

講師介紹

何欣
原碧桂園集團營銷學院院長
資歷背景 
   √ 平安大學前首席學習官
   √ 中山大學、武漢大學客座教授
   √ 中興通訊頂級創(chuàng)課導師
   √ 中國企業(yè)大學聯(lián)盟理事
   √ 《培訓》及《人力資源》專欄作家

授課風格
 ◇ 實踐：教學內(nèi)容深度結合講師本人在5家世界五百強的高管實踐，全是干貨；
 ◇ 生動：生動形象、解答問題，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍；
 ◇ 視野：融合多家500強管理視野，具備極強的借鑒意義，可現(xiàn)場討論環(huán)境與復制要素。

授課經(jīng)驗
CIBN國廣東方傳媒集團、中興通訊、國藥集團、重慶有線、小小金融、中科集團、中電集團、中建八局、中海集團總部、中海惠州公司、大參林藥業(yè)集團、家樂福中國、華潤置地、華潤萬家、萬達商業(yè)地產(chǎn)、北京城建集團、深圳國資培訓中心、深圳經(jīng)理人學院、碧桂園集團、碧桂園森林城市、平安集團、茂業(yè)地產(chǎn)、江蘇金洋地產(chǎn)、星河控股集團等；

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