產品平臺與CBB貨架技術管理最佳實踐，張現鋒內訓課程

培訓關鍵詞：產品平臺培訓,CBB貨架技術管理培訓

《產品平臺與CBB貨架技術管理最佳實踐》課綱內容：

課程背景
    從長遠來看，產品間的競爭歸根結底在于基礎平臺的競爭，“厚平臺、薄產品”是產品研發(fā)的未來趨勢，通過平臺化、構件化的交付，可以有效降低研發(fā)成本，提高研發(fā)效率，確保產品質量，構筑信息安全，縮短產品上市周期，使得公司能以更低的運作成本更快地響應客戶需求。現實情況，科技企業(yè)都已經充分認識到平臺化和貨架化的重要性，并且一些企業(yè)已經專門將產品開發(fā)和技術開發(fā)人員進行有效分離，組建研究院、技術中心等專注于技術創(chuàng)新和平臺化的部門，但實際運作下來，發(fā)現遇到問題不少，迫切需要找到這些問題的有效解決之道。

1、重復發(fā)明輪子，個個累的半死 
產品中的共用平臺、通用構件缺少總結提煉，沒有分享機制，導致每個項目組都在重復發(fā)明輪子，浪費大量的研發(fā)資源。 

2、技術“成果“束之高閣，沒有實際運用 
公司也總結了一些共享構件，但因為質量、服務、資料等一系列制約因素，導致使用團隊不愿意用、不好用、不敢用，白白浪費的研發(fā)費用。 

3、技術成果“假Ready“
技術研發(fā)缺少規(guī)范化管理過程，技術貨架沒有質量標準，看是一堆技術貨架，并且看似完美，但一用就爆雷，開發(fā)團隊都被炸怕了。 

4、閉門造車，缺少市場、客戶意識
平臺技術開發(fā)與產品開發(fā)關系沒有理順，技術團隊缺少客戶需求、客戶服務意識，沒有傾聽一線產品開發(fā)團隊的聲音，閉門造車現象嚴重。

5、技術創(chuàng)新難以評價，優(yōu)秀人員不愿意來、留不住 
平臺技術開發(fā)與產品開發(fā)團隊績效評價不清晰，價值激勵不突出，因為不知道咋評，進而不敢獎，看著產品開發(fā)一線團隊大口吃肉、大碗喝酒，技術研究團隊水平高的人員全跑光。

    平臺需要具備良好的架構，支持產品業(yè)務持續(xù)演進，平臺需要標準化、通用化、簡單化，以便支持產品快速高效地集成與裝配，使得平臺在企業(yè)內部得到更好的共享與重用；技術共享構件是架構和平臺設計決定的，是內部業(yè)務分層中最基礎的層次，如同搭積木一樣支撐產品快速開發(fā)和交付。本課程從業(yè)務分層、異步開發(fā)模式、架構與設計、平臺化和技術貨架等方面，從平臺技術規(guī)劃、平臺和技術開發(fā)流程、團隊職責定義、技術貨架庫管理、平臺技術團隊績效KPI等方面全面介紹業(yè)界平臺和技術開發(fā)的最佳實踐，幫助企業(yè)打造自己的平臺和技術貨架體系。

培訓收益
1、全面學習業(yè)界標桿企業(yè)的平臺和技術創(chuàng)新管理機制
2、全面實現公司產品開發(fā)與技術研究有效分離，減少產品開發(fā)中的技術風險 
3、構筑公司產品平臺、形成技術貨架庫，全面實現技術共享，降低開發(fā)成本
4、掌握平臺和技術從規(guī)劃、實現、轉化、維護全流程管理方法 
5、打通市場、產品、技術融通環(huán)節(jié)，全面體現平臺和技術的商業(yè)價值
6、掌握平臺化研發(fā)的組織的績效設計要點，兼顧技術創(chuàng)新性與產品商業(yè)化

參加對象
研發(fā)總經理、技術總工｜總師｜CTO、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經理、技術經理、產品經理、系統(tǒng)工程師、產品／技術平臺開發(fā)核心骨干等。

培訓課時
2天（12小時）

課程大綱

一、分組討論
 ◇ 小組討論：貴公司在產品平臺和CBB貨架管理方面存在哪些核心問題 

二、產品平臺與CBB技術管理概述
 ◇ 什么是IPD（集成產品開發(fā)）？
 ◇ IPD核心管理思想分享
 ◇ IPD核心：流程重整與產品重整
 ◇ 基于平臺的異步開發(fā)模式
 ◇ 平臺化、模塊化研發(fā)
 ◇ 技術研發(fā)與產品開發(fā)相分離
 ◇ 技術研發(fā)與產品開分離的價值
 ◇ 什么是產品平臺？
 ◇ 產品平臺的特點
 ◇ 技術平臺、產品平臺、產品線與產品的關系
 ◇ 某公司的產品平臺（示例）
 ◇ 什么是CBB？
 ◇ 技術管理體系的總體框架及其在IPD體系中的價值定位
 ◇ 什么是業(yè)務分層模型？為什么要做業(yè)務分層？如何做業(yè)務分層？
 ◇ 業(yè)界不同行業(yè)業(yè)務分層模型案例分享
 ◇ 推行產品平臺及CBB的價值
 ◇ 研討：結合業(yè)務分層模型和行業(yè)案例，分組討論適合自己企業(yè)的業(yè)務分層模型

三、平臺化研發(fā)組織支撐
 ◇ CBB復用難、推廣難的組織層面原因分析
 ◇ 研發(fā)組織演進歷程與不同組織結構的優(yōu)劣勢比較
 ◇ 中央研究院與事業(yè)部｜產品線開發(fā)團隊如何分工與高效協同？
 ◇ 從“綠皮火車”轉型為“高鐵”高績效跨部門團隊管理工具——核心小組法
 ◇ 產品平臺與技術開發(fā)管理相關組織結構與職責分工
   √ 產品平臺與技術開發(fā)管理相關組織結構
   √ TAC團隊核心職責分工
   √ TMT團隊核心職責分工
   √ TMG團隊核心職責分工
   √ TDT｜TRT｜PRT團隊核心職責分工
   √ 物料專家團（CEG）團隊核心職責分工
   √ 跨產品線的技術管理團隊
 ◇ 研發(fā)中各專業(yè)團隊的構成與匯報關系
 ◇ 技術管理的責任矩陣
 ◇ 實戰(zhàn)案例模板講解：
 ◇ 分組研討：結合業(yè)務分層最佳實踐，研討適合企業(yè)的CBB管理組織及其職責分工

四、平臺及CBB規(guī)劃
 ◇ 產品平臺/CBB貨架建設整體思路
 ◇ 什么是產品樹？梳理產品樹的意義和價值分析
 ◇ 產品平臺構建的前提：產品平臺架構優(yōu)化
 ◇ 產品平臺架構優(yōu)化方法與實例分享
 ◇ 產品平臺梳理沉淀的核心策略與方法分享
 ◇ 什么是技術樹？梳理技術樹的意義和價值分析
 ◇ 什么是技術平臺５３１規(guī)劃？
 ◇ 技術規(guī)劃流程（TPP）框架分享
 ◇ 技術平臺規(guī)劃實戰(zhàn)案例模板分享
 ◇ 分組研討：各小組選擇一款產品，參考產品樹樣例，自頂向下完成產品樹梳理和共享性分析

五、CBB設計與管理
 ◇ 模塊化設計方法與過程
   √ 系統(tǒng)總體設計
   √ 模塊內部設計
   √ 基于模塊的產品設計
 ◇ 產品包需求實現與系統(tǒng)工程
   √ 系統(tǒng)功能分解與分配
   √ 系統(tǒng)分解與分配過程、方法
 ◇ 某產品系統(tǒng)設計案例
 ◇ 如何做好共享組件管理
 ◇ CBB設計與管理實戰(zhàn)案例模板分享
 ◇ 分組研討：各小組基于產品樹的梳理，參考屬性參數表模板，完成一個CBB屬性參數的定義研討

六、CBB開發(fā)與評審入庫
 ◇ TPD技術平臺開發(fā)流程與IPD產品流程的差異分析
 ◇ 技術平臺開發(fā)項目如何與產品開發(fā)項目進行高效協同？
 ◇ 技術平臺開發(fā)流程業(yè)界最佳實踐模板講解
 ◇ 如何實現CBB的有序遷移？
 ◇ 技術/平臺開發(fā)項目驗收的關鍵
 ◇ CBB的入庫流程
   √ 誰來組織評審CBB入庫
   √ 誰參加CBB評審
   √ 評審依據
   √ 入庫的原則
   √ 評審標準
   √ 優(yōu)選CBB標準
 ◇ CBB上架評審實戰(zhàn)案例模板分享
 ◇ 分組研討：基于業(yè)界最佳實踐做法，各小組討論要把好CBB上架關，需要重點評審關注的要點有哪些？

七、CBB應用與維護
 ◇ 如何在產品開發(fā)過程中實現CBB高效復用？
   √ 概念階段：識別CBB
   √ 確認CBB的使用比例
   √ 計劃階段：明確被使用CBB，以及可能提供給其他產品或產品線的CBB
   √ 開發(fā)階段：使用已有的CBB及構造新的CBB
   √ 測試階段：PC-CBB產品使用規(guī)劃－示例
   √ 組件設計對BOM系統(tǒng)的要求
   √ 將重用的部件在BOM結構樹上進行整合
   √ 發(fā)布階段：CBB的推廣問題及其解決
   √ 對策—建立相關共享流程、將共享融入平時的開發(fā)工作中
 ◇ CBB應用技術支持與版本持續(xù)迭代
 ◇ CBB管理體系運作監(jiān)控與管理機制
 ◇ CBB應用與貨架管理最佳實踐案例分享

八、平臺化研發(fā)績效與激勵牽引機制
 ◇ CBB的推廣問題：
   √ 為何PDT團隊不愿意貢獻CBB？
   √ 為何PDT團隊不愿意使用CBB？
 ◇ 基于價值鏈的績效考核與激勵機制
 ◇ 圍繞BSC（平衡計分卡）提煉技術管理團隊的KPI指標體系
   √ ITMT的考核
   √ 研發(fā)相關職能部門的考核
   √ TDT的考核
   √ PDT的考核
   √ 研發(fā)人員個人/崗位的考核
 ◇ 如何做到結果與過程并重？
 ◇ 矩陣式組織模式下雙重考核機制
 ◇ 如何從績效管理監(jiān)督促進CBB的構建與分享
 ◇ 技術管理團隊績效考核與激勵業(yè)界最佳實踐分享
 ◇ 小組研討：貴公司產品平臺與CBB技術貨架管理體系建設行動計劃探討

● 講師介紹

張現鋒
 ◇ 研發(fā)管理|項目管理實戰(zhàn)派資深講師
 ◇ IPD研發(fā)管理咨詢資深顧問
 ◇ 美國項目管理專家（PMP）
 ◇ 中國科學技術大學/浙江大學/武漢大學/山東大學研發(fā)管理特聘講師
 ◇ 瑞士富蘭克林大學EMBA
 ■ 專業(yè)背景:
   21年高科技企業(yè)研發(fā)項目管理實戰(zhàn)與研發(fā)創(chuàng)新管理培訓、咨詢豐富實戰(zhàn)經驗。
    曾任職國際EMS龍頭企業(yè)富士康科技集團CMMSG事業(yè)群，從事商用計算機系統(tǒng)的研發(fā)項目管理工作，先后擔任過結構設計工程師、系統(tǒng)工程師、項目經理、PMO經理等職位。先后與全球頂尖企業(yè)HP、IBM、SONY 等客戶深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列產品的研發(fā)和成功上市。
    后在國內某著名通信設備公司HW工作，擔任PDT項目經理，負責交換產品線的新產品研發(fā)項目管理工作，成功地將IPD集成產品開發(fā)流程與端到端研發(fā)項目管理體系在產品線試點并推行。同時，作為項目核心組成員與國際頂尖咨詢顧問（IBM顧問團隊）一道在研發(fā)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD），并具體負責此研發(fā)管理變革在本部門的推動與具體實施工作。
    后加入咨詢行業(yè)，專注于為廣大高科技企業(yè)提供研發(fā)創(chuàng)新管理體系培訓、咨詢和研發(fā)管理體系信息化規(guī)劃與實施咨詢服務。作為項目經理和核心顧問，成功實施了包括美的集團、ATL新能源、CATL寧德時代、中聯重科、烽火通信、京信通信、長城汽車、中車集團、TCL、國家電網、浪潮信息、冠宇電池、航天九院539研究所、天賜新材、瀚川智能、星星充電、佳都科技、上海拓璞智能、中國重燃等上百個IPD咨詢項目。對標IPD（集成產品開發(fā)）研發(fā)管理和RDPM項目管理業(yè)界最佳管理模式，幫助企業(yè)建立了以市場和客戶為中心的、系統(tǒng)、高效的端到端研發(fā)管理體系；并通過試點推行輔導，真正實現了IPD體系的“落地生根”，幫助客戶建立研發(fā)創(chuàng)新核心競爭力；同時幫助企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉了一批懂IPD的中高層管理者和產品經理|研發(fā)項目經理|交付項目經理人才梯隊。

 ■ 擅長課程:
    專注于科技型企業(yè)新產品研發(fā)創(chuàng)新管理體系建設，對標IPD（集成產品開發(fā)）研發(fā)管理和RDPM項目管理業(yè)界最佳管理模式，為企業(yè)提供從公開課內訓咨詢研發(fā)管理IT平臺體系落地推行貼身輔導的端到端研發(fā)管理解決方案。
擅長的培訓課程主要包括：
 ※ 項目管理系列：
1）《研發(fā)項目管理最佳實踐實戰(zhàn)演練》
2）《從思想到行動——項目管理業(yè)界最佳實踐實戰(zhàn)演練》
3）《基于IPD的研發(fā)項目管理最佳實踐實戰(zhàn)演練》
4）《研發(fā)項目管理工具與模板實戰(zhàn)演練》
5）《卓越的項目管理實踐與應用實戰(zhàn)演練》
 ※ IPD（集成產品開發(fā)）研發(fā)管理系列：
1）《IPD集成產品開發(fā)管理體系精講》
2）《市場驅動的產品開發(fā)流程最佳實踐實戰(zhàn)演練》
3）《新產品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)演練》
4）《研發(fā)質量管理最佳實踐》
5）《研發(fā)人員的績效考核與激勵》
 ※ 研發(fā)管理技能提升系列：
1）《成功的項目經理》
2）《成功的產品經理》
3）《優(yōu)秀到卓越：從技術向管理轉型成功之道》
4）《如何打造高績效的研發(fā)團隊——研發(fā)人員的選育用留管理成功之道》

 ■ 授課風格
思維嚴謹、形式多樣、語言幽默、案例豐富、強調實戰(zhàn)，學以致用
 ■ 管理培訓背景
    曾在各地多次舉辦《市場驅動的產品開發(fā)流程管理》、《研發(fā)項目管理實戰(zhàn)》、《新產品開發(fā)流程優(yōu)化與項目管理》、《項目管理最佳實踐》、《研發(fā)質量管理》、《成功的產品經理》、《從技術走向管理》、《研發(fā)人員的考核與激勵》等公開課，曾經為近千家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓，培訓過的企業(yè)主要包括：中國移動、中國聯通、國家電網、中國中車、TCL、美的集團、OPPO、CATL寧德時代、烽火通信、京信通信、海爾集團、長城汽車、漢能集團、南方航空、時代光華、威凱檢測、億緯鋰能、肯耐珂薩、歐派、西子OTIS、中聯重科、萊爾德、上海三菱電梯、成飛集團、聯適導航、港珠澳大橋中交聯合體、馬士基、遠鑄智能、德龍建伍、三安光電、武漢大學研究生院、樂凱集團、晟通集團、UR時裝、至高通信、山東大學總裁班、武漢大學總裁版、中國科技大學先研院、奧克斯、萬家樂、亨通集團、佛山照明、華大半導體、芯昇科技、云米科技、尚途差旅、玄武無線、得力文具、上海艾帕電力電子、同方威視、北京KND、超思電子、大族激光、天津儀表集團、萬東醫(yī)療、航天五院、北京移動、中國互聯網信息中心（CNNIC）、大唐移動、中國普天公司、神州數碼、中電華大、FRNAKE、奧馬電器、吉品科技、圣豐種業(yè)、國電智深、至高通信、天合光能、春發(fā)食品、吉陽自動化、海鷗衛(wèi)浴、瑞聲聲學、易事特、賽爾富科技、蔚藍生物、昆藥集團、騰輝光伏、億動智能、業(yè)聚醫(yī)療、漢朔智能、綠網科技、華星光電等。其中部分公司邀請講課超過5次以上，得到了受訓企業(yè)和學員的普遍認可。
    同時，還長期應深圳高新技術產業(yè)協會、項目管理聯盟、肯耐珂薩、光環(huán)國際、時代光華、中華講師網、冠卓咨詢、中智時代光華、威凱檢測等單位的邀請，提供關于研發(fā)管理和產品創(chuàng)新方面的研討交流、公開課培訓等，受到來自不同行業(yè)的新老客戶的肯定和贊譽。
客戶的評價：
 ■ 管理咨詢背景
作為項目經理和核心顧問，成功完成了100多家高科技企業(yè)（涉及IT、通信、電子、家電、汽車新能源、裝備制造、電力、化工等行業(yè)）研發(fā)管理體系建設咨詢項目，項目范圍包括：市場需求管理與產品規(guī)劃流程體系、端到端結構化新產品開發(fā)流程體系、端到端研發(fā)項目管理體系、研發(fā)績效管理體系、產品平臺與CBB管理體系、技術任職資格體系、研發(fā)管理信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施上線推廣等，大大地提升了企業(yè)自身的研發(fā)管理能力和業(yè)務的快速成長。
1）CATL（寧德時代新能源）：IPD變革咨詢+RDM落地推行項目，任項目經理和核心顧問，完成研發(fā)管理現狀調研診斷、結構化產品開發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設計、端到端研發(fā)項目管理體系設計與RDM系統(tǒng)的落地推行、研發(fā)績效管理體系設計、產品平臺與CBB管理體系設計、市場管理體系設計等工作，幫助CATL建立以市場和客戶為中心的系統(tǒng)研發(fā)管理體系，形成了公司新品研發(fā)的核心競爭力。
咨詢效果：該項目2015年底完成IPD體系設計和試點工作，助力寧德時代于２０１８年創(chuàng)業(yè)板成功上市，到２０２1年市值已突破1.2萬億元；
2）廣州天賜：IPD變革咨詢項目，任項目經理和核心顧問，完成研發(fā)管理現狀調研診斷、結構化產品開發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設計、端到端研發(fā)項目管理體系設計與RDM系統(tǒng)的落地推行、研發(fā)績效管理體系設計、產品平臺與CBB管理體系設計、市場管理體系設計等工作，幫助天賜集團建立以市場和客戶為中心的系統(tǒng)研發(fā)管理體系，形成了公司新品研發(fā)的核心競爭力。
咨詢效果：該項目201９年中完成IPD體系設計和試點推行工作，天賜股票從２０１９年２２元飆升至２０２０年底１30元，股價成長了近6倍，到２０２1年市值已突破1200億元；
3）美的集團：“G-PLM”６３２全球模板落地實施推行項目，任核心管理咨詢顧問，主要咨詢內容包括研發(fā)現狀調研、研發(fā)管理流程／研發(fā)項目管理／需求管理／產品規(guī)劃／績效管理體系設計、落地IT業(yè)務藍圖設計、系統(tǒng)開發(fā)上線推行，已成功幫助美的實現“一個美的、一個體系、一個標準” ，統(tǒng)一“打法”，強化了集團所屬子公司研發(fā)管理精細化管理水平，實現集團的數字化轉型，大大提升集團產品創(chuàng)新經營效率和質量。
咨詢效果：該項目201５年已完成咨詢和系統(tǒng)全面上線推行，助力美的集團股價從２０１５年的２２元飆升到２０２０年底的９３元，股價成長了５倍，到２０２０年底市值已突破６５７４億元；
4）瀚川智能：IPD變革咨詢項目，任項目經理和核心顧問，完成研發(fā)管理現狀調研診斷、結構化產品開發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設計、端到端研發(fā)項目管理體系設計與RDM系統(tǒng)的落地推行、研發(fā)績效管理體系設計、產品平臺與CBB管理體系設計、市場管理體系設計等工作，幫助瀚川建立以市場和客戶為中心的系統(tǒng)研發(fā)管理體系，形成了公司新品研發(fā)的核心競爭力。
咨詢效果：該項目201８年啟動為期三年的戰(zhàn)略合作，已完成體系設計和試點，順利進入推行階段，助力瀚川智能于２０１９年科創(chuàng)版成功上市，到２０２1年市值已突破65億元；
5）中聯重科:IPD變革咨詢+RDM落地推行項目，任項目經理和核心顧問，完成研發(fā)管理現狀調研診斷、結構化產品開發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設計、端到端研發(fā)項目管理體系設計與RDM系統(tǒng)的落地推行、研發(fā)績效管理體系設計、產品平臺與CBB管理體系設計、技術任職資格體系設計等該工作，幫助中聯重科提升了組織整體的研發(fā)能力，建立了研發(fā)核心競爭力。
咨詢效果：該項目201３年已完成咨詢和試點推行工作，中聯重科銷售額從３８５億成長到２０２０年６００多億元，市值從２０１３年３８０億元成長到２０２０年底市值已突破７４６億元；

 ■ 研發(fā)管理著作
作為核心顧問，參與翻譯研發(fā)管理專著有：
《新產品開發(fā)流程管理—以市場為驅動》、《PDMA新產品開發(fā)手冊》、《PDMA新產品開發(fā)手冊—工具1&2》等，已全部出版發(fā)行；

 ■ 培訓剪影
 

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