應(yīng)對(duì)變化的銷售之道

　　許多銷售主管表示，他們的最大難題莫過(guò)于如何把握不斷變化的市場(chǎng)。不僅如此，充滿恐懼的銷售人員也令他們感到頭痛。這些銷售人員承擔(dān)著大量的銷售任務(wù)，但是現(xiàn)在卻變得手足無(wú)措，無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
面對(duì)這樣的市場(chǎng)和銷售人員，企業(yè)需要在銷售人員的挑選和激勵(lì)、銷售市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、銷售目標(biāo)的制訂、銷售業(yè)務(wù)模式以及銷售的合作等方面運(yùn)用創(chuàng)造性的解決方法。

多伊爾·米勒（Doyle Miller），Optomec公司首席執(zhí)行官，最不愿見(jiàn)到的情況發(fā)生了：公司一度輝煌的銷售業(yè)績(jī)蕩然無(wú)存，公司激光設(shè)備的需求量直線下滑�！皼](méi)有任何辦法使現(xiàn)金流得到增長(zhǎng)，”米勒說(shuō)，“這種情況以前從未有過(guò)�！迸c此同時(shí)，該公司仍得支付2位銷售人員的薪水。絕望之中，這位首席執(zhí)行官推出了一項(xiàng)激進(jìn)的計(jì)劃：對(duì)銷售人員實(shí)行傭金制并取消他們的底薪。他知道一位銷售人員可能會(huì)因此而立即辭職。他并不希望出現(xiàn)這種情況，但又有什么辦法呢？

同樣，年銷售額達(dá)300萬(wàn)美元的Micromarketing公司的首席執(zhí)行官里奇·麥克爾尼（Rich McElaney）也面臨著一個(gè)生死關(guān)頭。在經(jīng)過(guò)多年的兩位數(shù)增長(zhǎng)之后，Micromarketing公司的銷售額也出現(xiàn)了大幅下滑，這使麥克爾尼開(kāi)始為公司的生存感到擔(dān)心。他也制訂了一份計(jì)劃，幫助他的2名銷售人員將重點(diǎn)迅速轉(zhuǎn)移到零售客戶所蘊(yùn)藏的新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)上，同時(shí)著手?jǐn)U大銷售隊(duì)伍。盡管麥克爾尼的計(jì)劃與米勒的差異很大，但仍存在風(fēng)險(xiǎn)。如果新的銷售機(jī)遇帶來(lái)的利潤(rùn)不足以彌補(bǔ)新募銷售人員的薪資，那該怎么辦？

首席執(zhí)行官們和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們從未同時(shí)遇到過(guò)這么多銷售問(wèn)題。是我們的銷售手法出了問(wèn)題？還是我們的銷售隊(duì)伍出了問(wèn)題？我們的產(chǎn)品組合還行得通嗎？最關(guān)鍵的，我們是否做好了準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的時(shí)代？

顯而易見(jiàn)，銷售機(jī)構(gòu)需要它們所能得到的各種幫助。對(duì)于那些剛剛起步的公司來(lái)說(shuō)，它們必須面對(duì)一些最棘手的銷售難題：

如何挑選出色的銷售人員？

提高效益、避免衰退的方法之一就是想方設(shè)法從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒挖來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)駕輕就熟的頂尖銷售人才。不然的話，你可能要經(jīng)過(guò)多次嘗試才能找到一位出色、合適的人選。

托尼·納特拉（Tony Natella）在銷售人才的招聘方面是個(gè)行家，他說(shuō)：“優(yōu)秀的銷售人才通常都和我一樣，受激情驅(qū)動(dòng)，我要招的也正是這樣的人才�！奔{特拉十分推崇人格測(cè)試的招聘方法，但這種方法也只不過(guò)是他嚴(yán)格的人才遴選程序的第一步而已。采用這套遴選程序，每30位競(jìng)爭(zhēng)納特拉的DiversifIEd Communications Group公司銷售職位的人士中只有1位能夠勝出。

納特拉指出，人格測(cè)試是一種“對(duì)人員進(jìn)行分類的簡(jiǎn)便方法，但并不是絕對(duì)的真理”。因此，他將測(cè)試結(jié)果與他最優(yōu)秀的銷售代表的平均成績(jī)進(jìn)行比較。還有一項(xiàng)更重要的測(cè)試是讓?xiě)?yīng)聘者在2個(gè)半天的時(shí)間里給潛在客戶打電話。納特拉解釋說(shuō)：“我們認(rèn)真傾聽(tīng)這些電話，并提供反饋意見(jiàn)，以考察應(yīng)聘者的辯解能力。電話是一種很好的篩選器，你很難蒙混過(guò)關(guān)�！痹S多應(yīng)聘者沒(méi)過(guò)幾個(gè)小時(shí)就放棄了。僅有電話關(guān)似乎還不夠，最后還有納特拉的面試關(guān)。他說(shuō)道：“成功的銷售人員必須能夠適應(yīng)自己的角色�！�

如何制訂可行的銷售目標(biāo)？

許多公司都希望銷售人員能夠無(wú)需上層的幫助，獨(dú)立完成工作�；蛘�，他們會(huì)想：為什么銷售人員不能以“微軟方式”進(jìn)行銷售？銷售老手馬蒂·森德（Marty Sunde）對(duì)此深有體會(huì)。他在IBM公司干了18年，其間曾擔(dān)任IBM北美區(qū)業(yè)務(wù)副總裁。時(shí)至今日，他在業(yè)務(wù)上的朋友們?nèi)匀粸榱说玫?a class="channel_keylink" href="http://m.lailaliao.cn/peixun/xiaoshou.html" target="_blank">銷售管理方面的“IBM解決方案”，而不斷打擾他，而他只需要為他們解答一些基本問(wèn)題，就能幫助他們擺脫困境，渡過(guò)難關(guān)。

首要問(wèn)題是，銷售目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)？每當(dāng)公司抱怨銷售人員拿的薪水太高、出的成績(jī)太小的時(shí)候，森德就會(huì)向他們問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題的主要根源，就在于公司高層沒(méi)有強(qiáng)迫自己靜下心來(lái)，說(shuō)出他們對(duì)銷售部門(mén)的真正期望�！�

因此，他建議采取以下方法：“我要求公司的老板或者高層好好考慮以下的問(wèn)題：假設(shè)你們是銷售主管，那么問(wèn)問(wèn)自己，如果你們把100%的時(shí)間都投入到銷售上，你們會(huì)怎么做？你們會(huì)找誰(shuí)談？在哪兒談？敲定一份訂單需要多長(zhǎng)時(shí)間？訂單有多大？

“我請(qǐng)你們寫(xiě)出銷售的過(guò)程，以及你們所設(shè)想的潛在客戶對(duì)產(chǎn)品的看法。如果每天要你們打那么多銷售電話，你們是否會(huì)感到惱火？一個(gè)人能辦多少事？換句話說(shuō)，你們得問(wèn)問(wèn)：重復(fù)的銷售工作對(duì)你們具有多大價(jià)值？我不得不要求公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這些工作進(jìn)行量化。這樣，他們才會(huì)認(rèn)識(shí)到，如果他們找到的某個(gè)人能完成他們所能完成的工作量的80%，那就已經(jīng)非常不錯(cuò)了。

如何調(diào)動(dòng)人員的積極性？

目前，調(diào)動(dòng)銷售人員工作積極性的最好辦法就是建立明確的公司目標(biāo)以及合理的銷售預(yù)期。

培訓(xùn)也有助于保持銷售人員的積極性。因此，不要輕易削減培訓(xùn)預(yù)算�！�銷售培訓(xùn)具有明顯的成效，”Facilitek辦公家具公司總裁維迪爾·威廉斯（VerdIE Williams）說(shuō)，“它有助于保持銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性。即便業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑，但仍可以開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)有助于提高我們的傾聽(tīng)能力。我們正在考慮一些幫助客戶的方法，而不僅僅只是向他們銷售商品�！�

保持銷售人員積極性的另一個(gè)關(guān)鍵是：每周甚至每天進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)務(wù)提成是一種老辦法，但現(xiàn)在仍可采用。例如，Go-e-biz.com公司的老板湯姆·薩洛尼克（Tom Salonek）就很關(guān)注銷售人員與顧客的電話交流及會(huì)面。在公司干了1年左右的銷售人員，只要完成每天與顧客聯(lián)系的任務(wù)，就可以凈賺20美元。有時(shí)候，他還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)一頓免費(fèi)的午餐。

“這樣可以使工作更有趣，”薩洛尼克說(shuō)。有些特別的招數(shù)－－－例如在公司的宣傳材料中提到某位銷售人員的姓名－－－根本不用他花一分錢(qián)。“他們有權(quán)為了自己的利益而銷售，”他說(shuō)，“我們所花的不過(guò)是一些廣告費(fèi)�！�

如何鼓勵(lì)開(kāi)展新業(yè)務(wù)？

公司計(jì)劃中應(yīng)該包含開(kāi)展新業(yè)務(wù)的目標(biāo)。在Scientific & Engineering Solutions公司，“公司文化就是讓每個(gè)人都去創(chuàng)造業(yè)務(wù)。”首席執(zhí)行官雷吉·丹尼爾（Reggie DanIEl）說(shuō)。

他手下有130名員工，其中絕大部分都是技術(shù)尖子，而不是銷售專家。在技術(shù)人員斯蒂夫·紐科姆（Steve Newcomb）的推動(dòng)下，公司的1份小額合同的最終金額卻達(dá)到了70萬(wàn)美元。紐科姆得到了什么獎(jiǎng)勵(lì)？去看全美棒球賽的總決賽，外加銷售傭金。丹尼爾說(shuō)，這么一大筆獎(jiǎng)金，他一點(diǎn)兒也不心疼。他說(shuō)：“他獨(dú)自完成了這項(xiàng)工作，而銷售并非他的本職工作�！弊罱�，紐科姆還得到了提升。

“我非常希望技術(shù)人員都能充分施展他們的才能，”丹尼爾說(shuō)，“同時(shí)，他們應(yīng)該涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域�！彼�3位專職銷售人員和15位優(yōu)秀的非專職銷售人員可以按照他們所參與完成的銷售業(yè)績(jī)的多少獲得一定數(shù)額的傭金或獎(jiǎng)金。專職銷售人員收入的約50%來(lái)自傭金，而技術(shù)人員的風(fēng)險(xiǎn)收入則要少得多－－－不超過(guò)其年收入的25%。“剛開(kāi)始時(shí)，這種做法會(huì)讓他們覺(jué)得有點(diǎn)緊張，”丹尼爾承認(rèn)，“但一些人在嘗到了獎(jiǎng)金的甜頭之后，做得非常出色�！�

如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)？

大家都知道，銷售人員可以滔滔不絕地說(shuō)出許多讓首席執(zhí)行官覺(jué)得非常順耳的內(nèi)容。但在變幻不定的市場(chǎng)中，對(duì)于那些依賴于準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)的公司來(lái)說(shuō)，這種做法卻可能意味著滅頂之災(zāi)。要想知道銷售人員是否在欺騙你，最好的辦法就是親身體驗(yàn)一番。盡可能多地光臨銷售現(xiàn)場(chǎng)，和你的銷售人員呆在一起，觀察他們?nèi)绾芜M(jìn)行銷售。這樣，你就可以更好地了解他們所面臨的問(wèn)題，同時(shí)也可以更好地了解應(yīng)該如何調(diào)整公司的市場(chǎng)定位。

基思·伊茲（Keith M. Eades）是Sales Performance International公司的總裁，也是一位商務(wù)教授。他掌握了一條有關(guān)銷售預(yù)測(cè)，特別是困難時(shí)期的銷售預(yù)測(cè)的黃金法則：將銷售目標(biāo)從銷售預(yù)測(cè)中分離出來(lái)。伊茲說(shuō)：“銷售目標(biāo)應(yīng)該具有一定的激勵(lì)性，而且是可以超越的；銷售預(yù)測(cè)則應(yīng)建立在準(zhǔn)確性和可預(yù)測(cè)性的基礎(chǔ)上。如果公司上層將銷售目標(biāo)和銷售預(yù)測(cè)緊密相聯(lián)，就等于是鼓勵(lì)銷售人員和銷售經(jīng)理們敷衍搪塞，對(duì)管理層報(bào)喜不報(bào)憂。對(duì)弄虛作假的寬容就等于是鼓勵(lì)弄虛作假。你得讓銷售人員從預(yù)測(cè)工作中脫離出來(lái)，在困難時(shí)期尤其如此�！�

如何付給銷售人員報(bào)酬？

當(dāng)然，你也許會(huì)遭遇迫切需要立即削減開(kāi)支的情況，但你是否必須通過(guò)調(diào)整銷售人員的薪酬來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)困難呢？Abraham技術(shù)服務(wù)公司的銷售老手斯蒂夫·施米特（Steve Schmidt）認(rèn)為，從理性的角度出發(fā)，這并不是一個(gè)好辦法。他解釋說(shuō)：“在繁榮時(shí)期減少銷售人員的基本報(bào)酬，到了困難時(shí)期再進(jìn)行調(diào)整，這種做法的確誘人。但這會(huì)造成銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定�！�

在不改變薪酬分配的情況下，可以借鑒《紐約時(shí)報(bào)》廣告銷售部門(mén)的成功做法。幾年前，這份日?qǐng)?bào)推出了一項(xiàng)稱為“奮斗目標(biāo)”的計(jì)劃，目的就在于在經(jīng)濟(jì)條件出現(xiàn)大幅波動(dòng)的情況下，對(duì)廣告銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)。實(shí)現(xiàn)新的銷售目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)都將獲得一筆獎(jiǎng)金，而這個(gè)目標(biāo)可以根據(jù)外部環(huán)境的好壞調(diào)高或者調(diào)低。

獨(dú)立的銷售代表對(duì)公司業(yè)務(wù)是否有益？

對(duì)于新開(kāi)拓的市場(chǎng)或新成立的公司來(lái)說(shuō)，獨(dú)立銷售代表相當(dāng)重要。這是一種傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)方式－－－以成本相對(duì)較低、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的方式拓展銷售。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)考慮，大多數(shù)公司都希望擁有更大的銷售控制權(quán)，并轉(zhuǎn)而雇用專職銷售人員。

“作為一名獨(dú)立的銷售代表，我總是覺(jué)得自己像個(gè)二等公民。”曾是Burroughs Corp.公司一名經(jīng)理的羅恩·塔特姆（Ron Tatum）說(shuō)。他后來(lái)購(gòu)買并管理著自己的合同銷售公司�，F(xiàn)在，作為Alternative Technology Inc.公司的首席執(zhí)行官，塔特姆開(kāi)始認(rèn)識(shí)到獨(dú)立銷售代表模式的局限性。

他說(shuō)：“這種模式之所以無(wú)法發(fā)揮作用，是因?yàn)樯a(chǎn)廠家從不真正信任獨(dú)立代表，也從不真正與獨(dú)立代表合作。生產(chǎn)廠家通常認(rèn)為，獨(dú)立銷售代表的任何匯報(bào)都在某種程度上粉飾過(guò)，要不就是為了其自身的利益。”在塔特姆看來(lái)，這些猜疑導(dǎo)致生產(chǎn)廠家不愿與獨(dú)立代表實(shí)現(xiàn)信息共享－－－不愿透露即將下線的新產(chǎn)品的信息。同時(shí)，生產(chǎn)廠家還會(huì)懷疑獨(dú)立代表所做的客戶需求及投訴方面的報(bào)告。

如何與其它公司合作以縮短銷售周期？

無(wú)論是在經(jīng)濟(jì)低迷期或繁盛期，戰(zhàn)略聯(lián)盟及交叉銷售協(xié)作都具有十分重要的意義。但各家公司似乎都更愿意在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)進(jìn)行合作。

“很多人都希望通過(guò)聯(lián)盟、合資或合伙方式來(lái)擴(kuò)大銷售�！泵绹�(guó)加州大學(xué)Haas商學(xué)院的皮特·西利（Pete Sealey）說(shuō)，“如今，打上一兩個(gè)小時(shí)的銷售電話的人力成本太高�！彼⒁獾酱蠹叶枷Ｍ宰钣行У姆绞桨炎约赫宫F(xiàn)在潛在客戶面前。

他接著說(shuō)：“大家都在分享各種線索和關(guān)系。甚至是那些從不分享此類信息的公司也開(kāi)始與它們以前不屑一顧的公司洽談?dòng)嘘P(guān)共享事宜。如今，他們會(huì)說(shuō)‘讓我們共同尋找一條更好的生財(cái)之道吧’。我發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是位列‘財(cái)富500強(qiáng)’的公司，還是剛成立不久的公司，都存在這種現(xiàn)象�！�