通過收購(gòu)達(dá)成創(chuàng)新

　　思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）是有史以來經(jīng)歷了最大技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的先鋒企業(yè)之一。它銷售連接互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)化計(jì)算機(jī)設(shè)備，被視為構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)的基石。但是公司行政總裁John Chambers的目標(biāo)不僅限于互聯(lián)網(wǎng)。他相信全世界的通訊系統(tǒng)--從電話、電視到衛(wèi)星、無線通信和互聯(lián)網(wǎng)--都將融合成一個(gè)巨大的全球通訊系統(tǒng)。思科正在進(jìn)入一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的新領(lǐng)域�，F(xiàn)在，它開始向比自己規(guī)模超出幾倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起挑戰(zhàn)，比如從AT&T分離出來的朗訊科技（Lucent TechnologIEs）、加拿大的北電網(wǎng)絡(luò)公司（Nortel）、德國(guó)的西門子（Simens）和日本的富士通（Fujitsu）。
　　關(guān)注戰(zhàn)略性收購(gòu)

　　從一開始，思科的管理層就了解"互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代"的概念。顯然，占據(jù)市場(chǎng)的唯一方式就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)更加迅速，成為互聯(lián)網(wǎng)的支柱，而不僅僅是又一家網(wǎng)絡(luò)公司。思科公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展的副總裁Charles Giancarlo對(duì)思科積極進(jìn)軍新市場(chǎng)的舉動(dòng)是這樣描述的："如稱不上漂亮，至少也是占得先機(jī)。"占領(lǐng)新市場(chǎng)必須把握時(shí)機(jī)、抓緊時(shí)間，一旦競(jìng)爭(zhēng)者在這一領(lǐng)域中建立起了領(lǐng)導(dǎo)地位，就很難"篡權(quán)"。因此，最好是盡可能地迅速發(fā)展，并擴(kuò)張至其它領(lǐng)域。

　　思科需要一個(gè)能保持創(chuàng)新速度的戰(zhàn)略。Chambers和高層管理團(tuán)隊(duì)的其他成員，認(rèn)定其唯一途徑就是采取冒險(xiǎn)的收購(gòu)戰(zhàn)略。

　　Chambers認(rèn)識(shí)到收購(gòu)行動(dòng)越大，失敗的可能性也就越高。被收購(gòu)的公司越大，就越可能陷入文化沖突、權(quán)力斗爭(zhēng)、大批裁員的風(fēng)險(xiǎn)之中。因此，思科更喜歡那些充滿創(chuàng)新精神的小型新興企業(yè)。思科的副總裁之一Michelangelo Volpi把這形容為"買下一粒種子，撒在土壤里。"

　　眾所周知，技術(shù)收購(gòu)很難有組織性，但是思科的每次并購(gòu)都格外地和諧與公平。其中的秘密就在于思科的四步驟方案。在采用正規(guī)標(biāo)準(zhǔn)之后，思科接著又采用了一系列評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，一套推銷與評(píng)估同步的流程和一項(xiàng)整合人力資源的戰(zhàn)略。在正式實(shí)施股份轉(zhuǎn)讓之前，只要有什么地方不合適，思科都會(huì)隨時(shí)中止談判。要知道，無論要整合的管理班子有多么好，公司選擇稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致最終失敗。

　　同樣地，一家收購(gòu)對(duì)象再好，如果不能將其融入本公司，不留住這些新員工的話，投資還是會(huì)以失敗告終。這里的核心理念就是著眼未來，收購(gòu)價(jià)格對(duì)于Chambers來說只是次要條件，他會(huì)不惜一切代價(jià)去爭(zhēng)取一個(gè)合適的公司。

　　在Chambers看來，收購(gòu)就象是聯(lián)姻。如果婚姻對(duì)象選擇錯(cuò)誤，那么盟誓之后不管一個(gè)人做出多大努力，婚姻還是會(huì)走向失敗。單憑一兩次約會(huì)是不足以做出終身承諾的。所以思科在"求愛"上花了大量時(shí)間。這樣，它就可以選擇正確的聯(lián)姻對(duì)象，使雙方在"婚后"盡可能幸福。

　　五大收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)

　　思科的業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)喜歡把潛在的收購(gòu)對(duì)象叫做"思科小孩"，他們希望這些"小孩"在五、六年后能發(fā)展成像思科那樣。他們對(duì)增長(zhǎng)迅速、業(yè)務(wù)集中、勇于創(chuàng)業(yè)的新興公司最感興趣，并尋找在技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域見長(zhǎng)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。他們只關(guān)注團(tuán)隊(duì)是否卓越，公司是否有加速發(fā)展的前景。

　　被收購(gòu)的公司必須朝著和思科相同的方向發(fā)展。Chambers會(huì)注意觀察他們是否擁有相同的遠(yuǎn)景目標(biāo)--即對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和公司將在行業(yè)中扮演的角色是否看法一致。

　　Chambers把擁有共同遠(yuǎn)景目標(biāo)和具有相似文化區(qū)別開來，后者是他評(píng)價(jià)收購(gòu)對(duì)象的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。任何收購(gòu)對(duì)象都要能夠和思科的管理層協(xié)同工作，因?yàn)镃hambers希望被收購(gòu)公司的管理人員成為思科管理層的一分子。Chambers堅(jiān)持認(rèn)為兩者之間的配合一定要默契。他會(huì)分析新公司的管理理念，確定其管理班子的團(tuán)結(jié)程度，然后判斷新公司能在什么程度上融入思科文化。

　　收購(gòu)評(píng)估階段的第三個(gè)必要條件，是收購(gòu)對(duì)象必須能立刻產(chǎn)生收益。不管以前的收購(gòu)有多么成功，每次新收購(gòu)都必須立即收效。
Chambers和董事會(huì)還要求從收購(gòu)中獲得長(zhǎng)期利益。Chambers深知每一次收購(gòu)都得令思科的所有利益相關(guān)者滿意：股東、客戶、員工和業(yè)務(wù)伙伴。思科仔細(xì)考察收購(gòu)是否使每個(gè)人都獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從而避免了急功近利的交易。

　　最后一點(diǎn)，思科只收購(gòu)那些具有理想地理位置的公司。思科所收購(gòu)的前9個(gè)公司中，有8個(gè)是在Santa Clara County的硅谷，毗鄰思科的San Jose總部。Chambers的考慮是，即使有問題，也用不著乘飛機(jī)趕去解決。

　　進(jìn)入收購(gòu)程序

　　思科的前幾次收購(gòu)，都是由Chambers這位銷售專家本人從頭至尾直接經(jīng)手。然而現(xiàn)在，一旦正式的收購(gòu)小組開始運(yùn)作，就會(huì)由他的一位副手來負(fù)責(zé)推動(dòng)前期的工作。而Chambers則在最后一刻介入，最終達(dá)成交易。

　　在談判過程的初始階段，一般是由業(yè)務(wù)拓展副總裁Giancarlo或Volpi，或者技術(shù)總裁Ed Kozel先與對(duì)方公司的行政總裁進(jìn)行討論。這幾位指定的高級(jí)管理人員有權(quán)將討論推進(jìn)到離最后達(dá)成交易只差一步的階段。

　　思科一般采取較為溫和的方式接近未來"思科小孩"的行政總裁，所有的接觸都盡可能友善和輕松。最重要的是，按照思科的道德準(zhǔn)則，每筆交易都要根據(jù)被收購(gòu)公司的利益度身定制。在思科不存在"一刀切"。

　　思科在向潛在收購(gòu)對(duì)象全力推銷自己的同時(shí)，會(huì)對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行全面評(píng)估。收購(gòu)小組的成員是從思科的各個(gè)主要部門抽調(diào)而來，他們要判斷思科公司能否成功整合收購(gòu)對(duì)象的上級(jí)管理層和下級(jí)員工。他們尤其關(guān)注財(cái)務(wù)和員工雇用細(xì)節(jié)，因?yàn)檫@一階段稍不注意，以后就有可能爆發(fā)大問題。

　　Chambers強(qiáng)調(diào)，對(duì)收購(gòu)對(duì)象的嚴(yán)格考察是決定思科收購(gòu)行動(dòng)能否成功的關(guān)鍵。收購(gòu)小組要花兩周的時(shí)間在"作戰(zhàn)室"里反復(fù)考察被收購(gòu)公司，以搞清楚這家公司是否的確能滿足思科的五個(gè)指導(dǎo)原則，而且要從每個(gè)部門的角度出發(fā)，對(duì)這五條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)逐條進(jìn)行再檢驗(yàn)。然后收購(gòu)小組才建議是否要繼續(xù)收購(gòu)過程。Chambers承認(rèn)，在這一刻被他否決的收購(gòu)案幾乎和他完成的收購(gòu)活動(dòng)一樣多。

　　建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　即便是采取了收購(gòu)戰(zhàn)略，思科的高層管理人員從公司成立初期起，就知道他們不可能做完一切事情。于是公司開始與某些擁有互補(bǔ)產(chǎn)品的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，而直接收購(gòu)這些公司會(huì)使思科過于偏離其核心能力。

　　思科從一開始起就與行業(yè)巨頭結(jié)成聯(lián)盟，迅速進(jìn)軍全球市場(chǎng)。全世界都需要思科公司生產(chǎn)的路由器，但思科缺乏必要的全球銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。于是它開始做起交易：截止1994年，共有13家日本大公司包括NEC、日立（Hitachi）和富士通都投資了思科的日本子公司"日本思科"（Nihon Cisco）。該合資企業(yè)的成立利用了日本互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)仍處在發(fā)展之中的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。不出所料，日本成了思科公司發(fā)展最迅速的市場(chǎng)。思科公司還與一些全球化企業(yè)包括惠普（HP）和IBM達(dá)成了交易，從而獲得了全球服務(wù)能力。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟成了思科公司的首要工作重點(diǎn)之一。

　　Chambers在戰(zhàn)略聯(lián)盟方面有三大原則：首先，它必須對(duì)客戶有利。其次，它必須在三年內(nèi)每年增加5億到10億美元的收入。最后，它必須為合作雙方都帶來競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。

　　思科實(shí)行聯(lián)盟，更多地是為了對(duì)付潛在的競(jìng)爭(zhēng)局面而不是要占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的便宜。雖然微軟（Microsoft）建立聯(lián)盟的目的，在人們看來無非是為了了解合作伙伴的業(yè)務(wù)，然后將其完全吞并，但思科采取的方式是盡可能長(zhǎng)久地保持這種聯(lián)盟關(guān)系。