業(yè)務(wù)流程重組

　　亞當(dāng).斯密于1776年，在《國(guó)富論》中描寫(xiě)了一個(gè)別針工廠的原型。今天，大多數(shù)企業(yè)在工作和組織方式上，依然是這一工廠原型的翻版。
　　這位當(dāng)時(shí)的激進(jìn)思想家闡釋了他稱(chēng)之這勞動(dòng)分工的原理。他說(shuō)，一些經(jīng)過(guò)分工的工人自負(fù)責(zé)別針制造過(guò)程的一個(gè)工序，比相同數(shù)量的工人從事全過(guò)程生產(chǎn)的效率高得多，這種勞動(dòng)分工把別針工人的生產(chǎn)率提高了幾百倍。

　　當(dāng)今的航空公司、鋼鐵廠、會(huì)計(jì)師事務(wù)所和計(jì)算機(jī)芯片廠都是按照斯密的這一中心論點(diǎn)組織的，即進(jìn)行所謂勞動(dòng)分工或?qū)I(yè)分工，將工作進(jìn)行條塊分割。這一規(guī)則不僅適用于制造業(yè)。象保險(xiǎn)公司也通常指定職員各自負(fù)責(zé)處理標(biāo)準(zhǔn)化表格的一個(gè)欄目，然后再傳遞給另一職員處理下一欄目。這些人從來(lái)沒(méi)有完整地處理過(guò)一份工作，而必須從事零散的工作任務(wù)。

　　當(dāng)今企業(yè)組織方式的第二次大飛躍是二十世紀(jì)初，兩位汽車(chē)業(yè)先驅(qū)，福特和斯�。ˋlfred Sloan）推動(dòng)起來(lái)的。

　　福特把斯密將工作分成重復(fù)性的小任務(wù)這一分工思想加以改進(jìn)，不是讓熟練的裝配工人把零散部件裝成整車(chē)，而是讓每個(gè)工人只按規(guī)定的方式裝配一個(gè)零件。通過(guò)這樣把汽車(chē)安裝分解成一系列的單項(xiàng)任務(wù)，福特大大簡(jiǎn)化了安裝任務(wù)，同時(shí)卻使安裝工人間的直轄市及工作效果的統(tǒng)一大大復(fù)雜化了。

　　接著，斯隆加入進(jìn)來(lái)。他創(chuàng)立了一個(gè)新型的管理體系，滿(mǎn)足了福特極為高效的工廠體系的需要。

　　斯隆設(shè)立了各種小型的分權(quán)部門(mén)。經(jīng)理只要掌握生產(chǎn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)就能在小企業(yè)的總部進(jìn)行監(jiān)控。就象福特把亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工原理應(yīng)用于生產(chǎn)一樣。斯隆在管理上運(yùn)用了這一原理。

　　企業(yè)發(fā)展的最近一次飛躍產(chǎn)生于二戰(zhàn)結(jié)束到六十年代間的美國(guó)。這是美國(guó)經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展時(shí)期。福特公司的麥克納馬拉（Robert McNamara）、ITT的吉寧（Harold Geneen）和通用電氣的瓊斯（Reginald Jones）是那個(gè)時(shí)代的管理人物。高級(jí)經(jīng)理們通過(guò)周密細(xì)致的計(jì)劃，確定公司從事何種業(yè)務(wù)、給每一業(yè)務(wù)配備多少資金、期望有多少回報(bào)。他們有大批公司總會(huì)計(jì)師、計(jì)劃人員和審計(jì)人員幫助監(jiān)控。

　　這就是當(dāng)今企業(yè)的根基，是建立現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)的基本原則。如果現(xiàn)代企業(yè)仍在把工作分成一項(xiàng)項(xiàng)毫無(wú)意義的零散任務(wù)，那是因?yàn)橐郧熬褪沁@樣獲得高效率的。如果他們還在通過(guò)龐大的機(jī)構(gòu)分散權(quán)力和職責(zé)，那也是因?yàn)樗麄儗W(xué)的就是這樣管理大型公司。

　　然而，他們必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是：以前做生意的方式行不通了，亞當(dāng).斯密的世界及其生產(chǎn)方式都成了往日的范式。他留給后人的只剩下刻板、冷漠、缺乏顧客意識(shí)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)活動(dòng)而忽視結(jié)果，機(jī)構(gòu)渙散、缺乏創(chuàng)新、費(fèi)用高昂。

　　我們正在走向二十一世紀(jì)，而我們的企業(yè)卻是十九世紀(jì)設(shè)計(jì)的。我們需要一種全部析企業(yè)模式。

　　變革之路

　　兩百多年來(lái)，人們創(chuàng)建企業(yè)時(shí)一直遵循亞當(dāng).斯密發(fā)現(xiàn)的偉大原理，即工業(yè)生產(chǎn)可以分解成許多基本的單項(xiàng)任務(wù)。而在我們面臨的后工業(yè)時(shí)代，創(chuàng)建企業(yè)必須把這些單項(xiàng)任務(wù)重新綜合起來(lái)成為一個(gè)協(xié)調(diào)緊湊的工作流程。

　　我們把實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段稱(chēng)之為業(yè)務(wù)流程重組。所謂業(yè)務(wù)流程重組并不是經(jīng)理可以應(yīng)用于企業(yè)的又一應(yīng)急措施。它不是什么新的竅門(mén)，必定為你提高企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量；也不能削減工人士氣、激勵(lì)銷(xiāo)售人員的手段。業(yè)務(wù)流程重組不是用來(lái)修殘補(bǔ)缺的。

　　業(yè)務(wù)流程重組就是要另起爐灶、從零開(kāi)始。你首先要問(wèn)自己一句："假如我今天重創(chuàng)公司，那么以我現(xiàn)有的知識(shí)和技術(shù)，公司會(huì)是什么樣子？"

　　業(yè)務(wù)流程重組的規(guī)范定義是："從本質(zhì)上反思業(yè)務(wù)流程，對(duì)之進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)代至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得重大改善。"這條定義中有四個(gè)關(guān)鍵詞，其中最重要的就是"流程"。多數(shù)經(jīng)理最感頭痛的莫過(guò)于此，因?yàn)槎鄶?shù)商人都不是"以流程為導(dǎo)向"。他們的注意力集中在任務(wù)、工作、人員及結(jié)構(gòu)上，而不是在流程上。

　　我們認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程是這樣一系列活動(dòng)：即需要進(jìn)行一種或多種投入，以創(chuàng)造對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的產(chǎn)品。亞當(dāng).斯密把工作分解成最簡(jiǎn)單的單項(xiàng)任務(wù)，再把各項(xiàng)任務(wù)分給專(zhuān)業(yè)分工的工人這種觀念，影響了現(xiàn)代企業(yè)及其經(jīng)理，使他們?nèi)褙炞⒂诹鞒讨械母鱾�(gè)單項(xiàng)任務(wù)，如接受訂單、如庫(kù)房提貨等等；卻常常對(duì)大目標(biāo)，即把產(chǎn)品交到顧客手中熟視無(wú)睹。流程中的單項(xiàng)任務(wù)的確重要，但若總體過(guò)程不能實(shí)現(xiàn)，也就蠊不能交付產(chǎn)品，所有單項(xiàng)任務(wù)對(duì)顧客而言毫無(wú)意義。

　　正如我們?cè)谝韵率吕兴吹降�，人們正轉(zhuǎn)而開(kāi)始考慮流程。

　　IBM信貸公司（IBM Credit Corporation譯名）是為IBM公司（IBM Corporation譯名）的計(jì)算機(jī)、軟件銷(xiāo)售及服務(wù)提供金融支持的企業(yè)，其運(yùn)作是徹頭徹尾的冗長(zhǎng)繁瑣。銷(xiāo)售人員電話(huà)請(qǐng)求資金支持，接電話(huà)的人把電話(huà)記錄下來(lái)。隨后，記錄轉(zhuǎn)給信用部門(mén)檢查資信情況，再轉(zhuǎn)給營(yíng)業(yè)部修改標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議，然后轉(zhuǎn)給信貸員確定利率，最后轉(zhuǎn)給一個(gè)工作組制定報(bào)價(jià)單，再交給銷(xiāo)售人員。

　　整個(gè)過(guò)程要花整整七天。太長(zhǎng)了！這七天中，顧客很可能被另一家計(jì)算機(jī)推銷(xiāo)商給拉走了。

　　兩位高級(jí)經(jīng)理突出奇想。他們拿了一份請(qǐng)款單，愛(ài)個(gè)辦理上述五個(gè)步驟，全部手續(xù)只用了九十分鐘。由此可見(jiàn)其余時(shí)間全耗在部門(mén)之間傳送表格上了。問(wèn)題不在工作本身，也不在做工作的人，而在整個(gè)流程結(jié)構(gòu)。

　　后來(lái)，IBM信貸公司用通職辦事員取代了資信調(diào)查員、信貸員等專(zhuān)職辦事員�，F(xiàn)在，請(qǐng)款單不再?gòu)囊粋�(gè)辦公室轉(zhuǎn)到另一個(gè)辦公室，一位稱(chēng)為業(yè)務(wù)主辦的人自始至終處理全過(guò)程，中間無(wú)需傳遞。這樣，IBM信貸公司把請(qǐng)款時(shí)間由七天減為四小時(shí)。人手沒(méi)有增加，業(yè)務(wù)量卻增加了一百倍。

　　八十年代初，福特公司尋求降低日常性開(kāi)支和管理成本的途徑。針對(duì)目標(biāo)之一就是擁有五百多雇員的應(yīng)付款部門(mén)。計(jì)算機(jī)的運(yùn)用使一些功能實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。公司的經(jīng)理認(rèn)為可以裁員20％就錯(cuò)了，但參觀了馬自達(dá)之后，他們發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不夠理想。

　　福特的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，馬自達(dá)這個(gè)公認(rèn)的小巧公司只有五個(gè)人處理全部應(yīng)付款事務(wù)。福特用五百人，馬自達(dá)只用五人，這反差太大了。這不能說(shuō)是因?yàn)轳R自達(dá)規(guī)模小、團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)、企業(yè)有自己的歌、員工一起做早操等理由。顯然，即使自動(dòng)化能裁員30％，福特也無(wú)法獲得馬自達(dá)的工作效率。于是，福特的經(jīng)理不得不開(kāi)始反思其應(yīng)付款部的整個(gè)工作流程。

　　這一決策標(biāo)志著福特的思維方式起了重大變化，因?yàn)楣究梢灾亟M的只能是工作流程，而不是作流程的管理架構(gòu)。應(yīng)付款部無(wú)法重組，因?yàn)樗皇枪ぷ髁鞒�，而是一個(gè)部門(mén)，是共處一隅、循環(huán)作業(yè)的一批人。這些人無(wú)法重組，但他們的工作可以重組。

　　這一區(qū)別至關(guān)重要，不管理如何強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)分。重組業(yè)務(wù)專(zhuān)注于重新設(shè)計(jì)根本工作流程，而不是工作部門(mén)。從組織機(jī)構(gòu)的角度來(lái)定義業(yè)務(wù)流程重組注定要失敗。一量重組的是一個(gè)真正的工作流程，執(zhí)行該工作所需的組織架構(gòu)的雛形就一目了然了.

　　福特的新應(yīng)付款流程與以往截然不同了。采購(gòu)部的采購(gòu)員給供貨方發(fā)出采購(gòu)單的同時(shí)，也把采購(gòu)單輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)。供貨方跟從前一樣把貨發(fā)往接收港。貨到后，接貨人在終端上核對(duì)按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)中所列的訂單相吻合。如果吻合，他就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)采購(gòu)的貨已經(jīng)到達(dá)。計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)在適當(dāng)時(shí)候發(fā)送支票�，F(xiàn)在福特公司的一些應(yīng)付款部門(mén)只有以前5％的人手。

　　福特采購(gòu)流程的重組反映了真正業(yè)務(wù)流程重組的另一個(gè)特征：沒(méi)有現(xiàn)代信息技術(shù)，福特公司就不可能進(jìn)行變革。信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程重組必不可少的催化劑。

　　全新的工作世界

　　不能改變對(duì)信息技術(shù)看法的公司無(wú)法進(jìn)行流程重組，把技術(shù)等同于自動(dòng)化的公司也無(wú)法重組；先找出問(wèn)題再?gòu)募夹g(shù)上尋求解決辦法的公司同樣無(wú)法重組。

　　要想認(rèn)識(shí)現(xiàn)代信息技術(shù)的內(nèi)在威力、看清其使用價(jià)值，就要求企業(yè)采用一種商人通常學(xué)不到、也不適應(yīng)的思維方式，也就是說(shuō)他們善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后尋求遠(yuǎn)評(píng)估各種不同的解決方案。然而，把信息技術(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)重組首先要會(huì)歸納，就是要先看到強(qiáng)有力的解決方案，然后再找出這一方法可能解決的問(wèn)題。而這些問(wèn)題，企業(yè)自身卻尚未能意識(shí)得到。

　　福特的經(jīng)理原以為自己的難題是找到一條途徑，以較少的員工更快地處理賣(mài)方的發(fā)貨單。而結(jié)果找到的答案卻使自己徹底廢除了這些票據(jù)。IBM信貸公司的經(jīng)理原以為自己應(yīng)該解決的是如何加速各專(zhuān)職辦事員之間的信息傳遞速度。信息技術(shù)卻使他們?nèi)∠藢?zhuān)職辦事員，根本無(wú)需傳遞信息了。

　　現(xiàn)在應(yīng)該很清楚了，重組后的工作流程與傳統(tǒng)流程截然不同。但重組過(guò)的流程究竟是什么樣的呢？

　　在重組過(guò)的流程中，分散的數(shù)件工作合為一件。其最根本的特征就是沒(méi)有了組裝線(xiàn)。去除了傳遞過(guò)程也就消除了由此造成的失誤、延遲及返工。工作按應(yīng)有的順序排列，不少工作還可同時(shí)進(jìn)行，減少了檢驗(yàn)和監(jiān)控。

　　工作在哪里合適就在哪里做。企業(yè)大部分的工作都是把各獨(dú)立部門(mén)所從事的、相互關(guān)聯(lián)的工作再綜合起來(lái)。而在重組中，工作打破了部門(mén)界限，從而沒(méi)有必要再進(jìn)行這種綜合了。

　　流程的形式多種多樣。我們稱(chēng)之為標(biāo)準(zhǔn)化的末日。在不斷變化、多樣化的市場(chǎng)世界里，同一流程需要有多種形式。每一種形式滿(mǎn)足不同市場(chǎng)的需要。

　　員工做決策。流程中曾經(jīng)要求向企業(yè)高層尋求解決方法的地方，現(xiàn)在都由工作人員自己決定。

　　工作的結(jié)構(gòu)單位變了，從職能部門(mén)變成了流程團(tuán)隊(duì)。工作內(nèi)容也變了，從分散的單項(xiàng)任務(wù)變成了多維式工作。通過(guò)重組之后，工作起來(lái)更愜意，因?yàn)槊總�(gè)人實(shí)際上所做的是一份完整的工作。流程的作業(yè)人員不是為了取悅老板，也不是為了應(yīng)付臃腫的機(jī)構(gòu)。

　　員工的角色變了，從被管理者變成了被授權(quán)者。在自己的責(zé)權(quán)范圍之內(nèi)，如商定的期限、生產(chǎn)率目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題，業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)自行決定工作時(shí)間何時(shí)干、怎么干。

　　職業(yè)的準(zhǔn)備工作變了，從培訓(xùn)變成了教育。傳統(tǒng)的公司注重員工培訓(xùn)，教給他們?nèi)绾喂ぷ�；流程重組后的公司則把重點(diǎn)從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向教育，或者說(shuō)轉(zhuǎn)向聘用受教育者。培訓(xùn)教給員工"怎么"干，教育由增長(zhǎng)員工的見(jiàn)識(shí)和悟性，教給他們"為什么那么干"。

　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和工資方案的重點(diǎn)也變了，從強(qiáng)調(diào)工作本身轉(zhuǎn)向工作的結(jié)果。員工在業(yè)務(wù)流程中工作時(shí)，公司能夠衡量其工作業(yè)績(jī)，并根據(jù)他所創(chuàng)造的價(jià)值付出報(bào)酬。

　　晉升的標(biāo)準(zhǔn)變了，從看表現(xiàn)變成了看能力。工作出色，發(fā)給獎(jiǎng)金較合適。但由于工作出色即晉升高位，卻不對(duì)。業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)果是嚴(yán)格區(qū)分晉升和工作業(yè)績(jī)。公司內(nèi)升任新職是能力的作用，與工作業(yè)績(jī)無(wú)關(guān) 。升職是一種工作變動(dòng)，不是獎(jiǎng)勵(lì)。

　　價(jià)值觀變了，消極的保護(hù)性?xún)r(jià)值觀變成了積極的生產(chǎn)性能價(jià)值觀。業(yè)務(wù)流程重組給企業(yè)文體帶來(lái)了重大變化。它要求員工深信自己是為顧客工作，而不是為老板工作。

　　經(jīng)理職能變了，從監(jiān)工變成了教練。傳統(tǒng)式的老板在流程重組過(guò)的環(huán)境里無(wú)事可干，因?yàn)榱鞒虉F(tuán)隊(duì)里不需要老板，只需要教練。他們需要向教練討教，教練幫助他們解決難題。雖然教練不親自插手他們的工作，但必須盡量接近流程團(tuán)隊(duì)，給他們提供幫助。

　　組織結(jié)構(gòu)變了，從等級(jí)結(jié)構(gòu)變成了扁平結(jié)構(gòu)。以前由經(jīng)理會(huì)議做的決策�，F(xiàn)在由流程團(tuán)隊(duì)在作中就決定了、解決了。經(jīng)理的人數(shù)少了，管理層次也簡(jiǎn)化了。

　　管理者的作用變了，從記分員變成了領(lǐng)隊(duì)。傳統(tǒng)公司的管理者脫離運(yùn)用第一線(xiàn)。他們主要關(guān)注的就是利潤(rùn)，如公司本季度完成指標(biāo)了嗎？作為流程重組后公司的領(lǐng)隊(duì)，他們更接近實(shí)際工作，非常關(guān)心工作是如何進(jìn)行的。沒(méi)有一個(gè)橄欖球隊(duì)教練這么說(shuō)："我要你們贏出對(duì)手十五分。加油吧，比賽結(jié)束后再告訴我是怎么贏的。"

　　實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組

　　公司如何才能找出業(yè)務(wù)流程？辦法之一就是給它們起一個(gè)標(biāo)志起始和終結(jié)狀態(tài)的名字。名稱(chēng)應(yīng)該涵蓋從起點(diǎn)到終點(diǎn)必須從事的全部工作。"生產(chǎn)部"聽(tīng)起來(lái)象個(gè)部門(mén)名稱(chēng)，叫"購(gòu)料至發(fā)貨流程"更妥。其它一些流程及其名稱(chēng)有：銷(xiāo)售部可改

　　為挖掘市場(chǎng)到訂貨流程；訂單處理部，訂貨到付款流程；顧客服務(wù)部，咨詢(xún)到處理問(wèn)題流程。

　　任何公司都不能同時(shí)對(duì)全部流程進(jìn)行重組。通常用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇：第一是功能障礙，看哪些流程問(wèn)題最大？第二看其重要性，哪些流程對(duì)顧客影響最大？第三看可行性，哪些流程最適合重新設(shè)計(jì)？

　　流程重組的一個(gè)關(guān)鍵就是要說(shuō)服人們?nèi)ソ邮�，至少不要抵觸可能面對(duì)的重大變化。

　　對(duì)員工進(jìn)行變革宣傳最成功的公司，是對(duì)重組的必要性說(shuō)得最透徹的公司。之些公司的高級(jí)經(jīng)理極為出色地傳達(dá)了兩條關(guān)鍵信息：

　　第一叫"行動(dòng)的立場(chǎng)"，闡明公司的現(xiàn)狀和不能止步不前的理由。這種立場(chǎng)必須非常有說(shuō)服力，使公司上下誰(shuí)都覺(jué)得除了進(jìn)行重組別無(wú)選擇。

　　就算是業(yè)績(jī)不凡的公司也可以采用這種行動(dòng)的立場(chǎng)。它們可以向員工指出：若不進(jìn)行重組，公司必會(huì)陷入困境。

　　每二條叫"前景陳述"，說(shuō)明公司需要變成什么樣子、將會(huì)如何運(yùn)作、必須取得哪些成果。

　　前景陳述最好、最簡(jiǎn)明的范例，是成立伊始聯(lián)邦快遞："我們的郵件第二天上午十點(diǎn)半前一定。"此陳述是關(guān)于運(yùn)作的，其目標(biāo)是可以衡量的。而且它改變了快遞業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。

　　在以下兩節(jié)中，我們將考察一下兩個(gè)迥然不同的公司，如何發(fā)起并成功實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組。

　　賀卡公司的經(jīng)驗(yàn) 豪馬賀卡公司（Hallmark Cards，Inc.譯名）控制了美國(guó)賀卡業(yè)，而且產(chǎn)品幾乎沒(méi)有外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。然而，公司還是對(duì)運(yùn)作的各個(gè)方面幾乎都進(jìn)行了重組，其目標(biāo)是為了大大縮短發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求到把新卡擺上零售商貨架所需的時(shí)間。豪馬人際關(guān)系集團(tuán)（Hallmark's Personal Communications Group譯名）總裁斯塔克（Bob Stark譯名）是這么說(shuō)的：

　　"我們的市場(chǎng)和分銷(xiāo)渠道長(zhǎng)期以來(lái)一直是互相匹配的但我們的顧客卻開(kāi)始分成多個(gè)群體。到1989年，我們的產(chǎn)品種類(lèi)明顯巨增，而每版的平均印數(shù)卻在下降，影響了公司的經(jīng)濟(jì)狀況。

　　"突然間，我們的生產(chǎn)能力不夠了。雖然總的印數(shù)沒(méi)有變，卻需要更多的印刷機(jī)差不多要一百萬(wàn)美元。如果一下子需要二、三十臺(tái)，就大大增加了資金投入。因此，我們的結(jié)論是不能接受那種墊看到比例。

　　"另外，我們需要更多親折賀卡品種及相關(guān)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足更多的不同市場(chǎng)需求。而且，市場(chǎng)需求的多樣化，使我們必須盡快對(duì)這些需求做出反應(yīng)。所以，我們需要新的預(yù)測(cè)手段，需要更快地從零售市場(chǎng)中得到反饋。

　　"我們制定了一整套明確的目標(biāo)：要在不到一年的時(shí)間里把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，要拿出能夠不斷贏得顧客和零售商的產(chǎn)品和促銷(xiāo)計(jì)劃，要在不裝飾提高質(zhì)量的前提下降低成本。這種改善必須是成數(shù)量級(jí)跳躍式的，靠一點(diǎn)一點(diǎn)的持續(xù)改善是無(wú)法做到的。

　　"這就是你從一開(kāi)始必須設(shè)法克服的東西之一。人們以為變革只是為了提高生產(chǎn)率，'你是想讓我干活更賣(mài)勁'。你一定要說(shuō)明：我要大家'苦干不如巧干'。解釋清楚了我們的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，員工就能接受我們的觀點(diǎn)，理解企業(yè)為什么需要變革、如何進(jìn)行變革。
"起初，我們并不十分清楚信息技術(shù)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有什么意義。有人建議改進(jìn)各誼馬精品與公司總部間的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)傳送。

　　這時(shí)，我們便了解到了一些細(xì)節(jié)。我們給250家獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的豪馬精品商店裝備了銷(xiāo)售點(diǎn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，利用條碼技術(shù)收集每次銷(xiāo)售的詳細(xì)情況。

　　"大家都覺(jué)得這種詳細(xì)資料會(huì)成為豪馬新的命脈。確切掌握昨天賣(mài)些什么、在哪家店賣(mài)出的、與什么一起賣(mài)出的、在一天中什么時(shí)間賣(mài)出的，這些會(huì)給生產(chǎn)帶來(lái)巨大變化。

　　"在很大程度上，這些早已產(chǎn)生了顯著影響，證實(shí)了我們對(duì)商店運(yùn)作的一些直覺(jué)，如我們發(fā)現(xiàn)圣誕節(jié)期間應(yīng)該提供種類(lèi)更多的節(jié)日禮品。我們還掌握了一些數(shù)據(jù)，把哪些產(chǎn)品放在哪些東西旁邊會(huì)更好賣(mài)。

　　"更準(zhǔn)確、更快捷地跟蹤店面布置或廣告活動(dòng)是否有效，這將重塑我們商品經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式。如果產(chǎn)品不用布置也好賣(mài)，我們就完全可以把錢(qián)投到另的更有用的地方去。

　　"我們還必須告訴員工，時(shí)間的確就是金錢(qián)，最好的省錢(qián)辦法大概就是節(jié)省時(shí)間了。對(duì)我們來(lái)說(shuō)這真是一次突破；我們以前沒(méi)有意識(shí)到，僅僅是傳遞等候就為系統(tǒng)帶來(lái)了多么嚴(yán)重的效率低下。

　　"從評(píng)估市場(chǎng)需求開(kāi)始、到新產(chǎn)品的出爐，整個(gè)過(guò)程一直環(huán)環(huán)相扣。要開(kāi)無(wú)數(shù)次的會(huì)議、對(duì)文字編輯和藝術(shù)設(shè)計(jì)做許多的修改、經(jīng)過(guò)數(shù)不清的審批。從創(chuàng)意人員接到一個(gè)個(gè)創(chuàng)意到進(jìn)入印刷，要經(jīng)過(guò)二十五傳遞過(guò)程工，其中90%的時(shí)間處理前或處理以后放在文件架上等候時(shí)浪費(fèi)掉了。

　　"1991年夏天，我們采取完全不同的方式開(kāi)發(fā)了一種新的賀卡系列。我們把不同專(zhuān)業(yè)組、不同部門(mén)、不同樓層甚至不同辦公樓的員工組織到一起，為的是減少等候時(shí)間，激發(fā)創(chuàng)意。這試驗(yàn)非常成功，半數(shù)產(chǎn)品比原計(jì)劃提前八個(gè)月投入市場(chǎng)。

　　"我們?cè)僖膊豢赡芑氐脚f的作業(yè)方式去了。更為重要的是，我覺(jué)得大學(xué)都清楚，這是一個(gè)永無(wú)終結(jié)的過(guò)程，我們確確實(shí)實(shí)采用了一種全新的作業(yè)方式。"

　　餐飲公司的經(jīng)驗(yàn) 1983年，約翰.馬丁（John E.Martin）被任命為百事可樂(lè)下屬的塔可貝爾餐飲公司（Taco Bell譯名）的首席行政總監(jiān)。塔可貝爾公司當(dāng)時(shí)已身染重疾，而且日益加劇。對(duì)于自己發(fā)起的變革。馬丁如此說(shuō)道： "在整個(gè)業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中，我們最深刻的認(rèn)識(shí)也是些最基本的東西，即凡事都應(yīng)由一個(gè)簡(jiǎn)單的決策開(kāi)始：傾聽(tīng)顧客的聲音。

　　"跟所有其它快餐業(yè)同行一樣，塔可貝爾盡力把所做的一切搞得更大、做得更好、使之更為復(fù)雜。這是因?yàn)楣緝?nèi)部管理層次多，不把事情弄難一點(diǎn)就無(wú)法讓大家都忙起來(lái)。

　　"不幸的是，在我們不斷加倍努力從事餐館運(yùn)作各方面的細(xì)微管理時(shí)，卻忘記了一個(gè)基本的問(wèn)題：我們的顧客是如何看的？

　　"于是，我們從征尋顧客尋求人手。其實(shí)，每個(gè)顧客的需求都非常簡(jiǎn)單。只要做到飯菜可口、熱烘烘，服務(wù)快捷，環(huán)境整潔，價(jià)格合理就行了。對(duì)于別的，都不太在乎。

　　"歸根結(jié)蒂，對(duì)顧客說(shuō)，唯一重要的就是飯菜和餐紙的那部分成本，即所賣(mài)出的飯菜成本正是各連鎖店試圖降低的變量。時(shí)至今日，各飯店還在吹噓他們?nèi)绾谓档土孙埐撕筒图埖哪遣糠殖杀�，把省下的錢(qián)用于促銷(xiāo)。 "因此，我們壓縮各種開(kāi)支，包括促銷(xiāo)費(fèi)用、但絕不降低所賣(mài)出的產(chǎn)品的成本。如果給顧客真貨實(shí)價(jià)，也許就不必斥巨資花氣力去硬把顧客拽來(lái)買(mǎi)我的產(chǎn)品了。

　　"在整個(gè)重組過(guò)程中，我們只堅(jiān)持一條簡(jiǎn)單的原則：能帶給顧客價(jià)值的事，多做；不能帶給顧客價(jià)值的事就要改革或者取消。

　　"就拿飯店的結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)吧。1983年以前，典型的塔可貝爾飯店沒(méi)有廚房。我們認(rèn)為，飯店應(yīng)當(dāng) 銷(xiāo)售而不是生產(chǎn)飯菜。現(xiàn)在，我們的肉食和青豆都集中在飯店以外委托加工。飯店里只需要熱水把飯菜加熱送上餐桌即可。玉米生奶酪的加工，萵巨、西紅柿、洋蔥、橄欖的切剁工作也集中起來(lái)委托外人加工。我們已把每天十五小時(shí)的工作擠出飯館，就是為了有更多時(shí)間關(guān)照顧客。

　　"一句話(huà)，塔可貝爾1982年還是一家地區(qū)性公司，產(chǎn)值才五億美元；如今已成為全國(guó)性大公司，產(chǎn)值三十億美元。這都是我們傾聽(tīng)顧客、不怕變革才得以實(shí)現(xiàn)的。我預(yù)計(jì)，到2000年塔可貝爾的營(yíng)業(yè)額將達(dá)到200億美元。如果有人說(shuō)：'約翰，你的預(yù)計(jì)根本不可靠。'這時(shí)我只想兩種可能：一、思想陳舊的人說(shuō)你目標(biāo)不可靠，你也許正在干一番大事業(yè)；二、別人不再說(shuō)你的目標(biāo)不可靠，你大概已在競(jìng)爭(zhēng)中失敗了。"