股權(quán)激勵(lì)關(guān)鍵還在含金量

　　股權(quán)分置以后，股權(quán)激勵(lì)成為可能。股權(quán)激勵(lì)有利于股東的利益和管理層利益的統(tǒng)一。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，股票期權(quán)的效果已經(jīng)大為失色。相應(yīng)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)方案，可以彌補(bǔ)上述股權(quán)激勵(lì)方案的不足。

　　中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了長(zhǎng)期的激勵(lì)困境。“代理成本”問(wèn)題、內(nèi)部人控制等，重要原因是沒(méi)有建立有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有形成有效的所有者文化，從而形成了中國(guó)特有的“最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度”現(xiàn)象。

　　股權(quán)分置以后，股權(quán)激勵(lì)成為可能。顯然，持有公司股票能直接激勵(lì)員工作出提高企業(yè)價(jià)值的決定，激勵(lì)管理者和員工像所有者那樣行為和思考。因此，股權(quán)激勵(lì)有利于股東的利益和管理層利益的統(tǒng)一。但是，我們對(duì)上市公司推出股權(quán)激勵(lì)寄予厚望的同時(shí)，也要冷靜地思考，因?yàn)榧词故俏鞣狡髽I(yè)也發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，股票期權(quán)的效果，特別對(duì)于普通員工，已經(jīng)大為失色。

　　股票期權(quán)緣何失色

　　首先，股權(quán)激勵(lì)會(huì)形成搭便車(chē)(Free Rider)，尤其是在擁有多個(gè)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)部門(mén)的大企業(yè)里。在這些大企業(yè)里，絕大多數(shù)員工，甚至是中層管理者，對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)水平和股價(jià)表現(xiàn)的影響都非常小，他們也就缺乏改善企業(yè)業(yè)績(jī)的動(dòng)力。例如，盡管微軟公司已用非常積極的態(tài)度推行股票期權(quán)制度，它的創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)也有大半杰出人才流�，原因灾冋樓些管理者草x肝詼啻畋慍鄧邸9芾砭⑾胍氖牽鋈吮ǔ曖牘疽導(dǎo)ㄖ浣⒏苯擁牧擔(dān)皇親隕砼Ρ黃淥憊ず筒棵諾男形∈�，他酶[爰葑拋約旱穆沓瞪下貳?

　　其次，企業(yè)的股價(jià)不可能永遠(yuǎn)取得超出市場(chǎng)整體指數(shù)的良好表現(xiàn)。在某個(gè)時(shí)點(diǎn)投資者對(duì)企業(yè)的未來(lái)增長(zhǎng)前景有完全預(yù)期，此時(shí)即使企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，其股價(jià)也會(huì)處于整理階段，一旦這種情況發(fā)生，企業(yè)就很難用期權(quán)來(lái)激勵(lì)員工。

　　此外，受股權(quán)激勵(lì)的管理者和員工經(jīng)常被要求完成多重指標(biāo)，使得他們對(duì)推動(dòng)股價(jià)上漲的關(guān)鍵財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)因素不甚了解。

　　顯然，股票期權(quán)應(yīng)該成為整個(gè)薪資機(jī)制的一部分，特別是對(duì)高層管理者，因?yàn)樗麄儽?a class="channel_keylink" href="http://m.lailaliao.cn/peixun/zhongcengganbu.html" target="_blank">中層管理者和普通員工對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)狀況有更直接的責(zé)任。然而，營(yíng)造一個(gè)持久的覆蓋公司全員的所有者文化并不能完全依靠股票期權(quán)激勵(lì)。如果能結(jié)合股權(quán)激勵(lì)方案，再設(shè)計(jì)出相應(yīng)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)方案，采用科學(xué)的考核依據(jù)，使該方案便于顧及中層管理層和一般員工，并激勵(lì)他們像股東一樣地思考和行動(dòng)，便可以彌補(bǔ)上述股權(quán)激勵(lì)方案的不足，有利于更加完善地建立持久的所有者文化。關(guān)鍵在于引進(jìn)科學(xué)的考量指標(biāo)，并以此設(shè)計(jì)現(xiàn)金激勵(lì)方案。

　　可援用EVA價(jià)值管理體系

　　那么，如何引進(jìn)科學(xué)的考量指標(biāo)，建立有效的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，從而創(chuàng)造所有者文化呢?

　　便于覆蓋不同復(fù)雜業(yè)務(wù)部門(mén)和更多員工的考核和激勵(lì)方案，非常流行的是美國(guó)思騰思特咨詢(xún)公司基于EVA(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))的價(jià)值管理體系(VBM, Value Based Management)。至今，已有許多著名的公司應(yīng)用了基于EVA(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))的價(jià)值管理體系，包括可口可樂(lè)、西門(mén)子、索尼等。

　　在基于EVA的價(jià)值管理體系中，可以通過(guò)EVA內(nèi)部會(huì)計(jì)體系，清楚地計(jì)算出不同部門(mén)甚至每個(gè)人做的工作最終為股東創(chuàng)造了多少價(jià)值。這樣，不同業(yè)務(wù)部門(mén)不會(huì)因?yàn)椴煌牟块T(mén)利益而相互指責(zé)或推諉，而個(gè)人報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)之間可以建立更為直接的聯(lián)系，從而解決股權(quán)激勵(lì)所面臨的搭便車(chē)問(wèn)題。比如，在以EVA為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)值管理體的美國(guó)硅谷銀行中，每一位客戶(hù)經(jīng)理在推廣任何一種銀行產(chǎn)品的時(shí)候，都可以計(jì)算出使用了多少股東的資本，會(huì)承擔(dān)多大的風(fēng)險(xiǎn)，能獲得多少風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的股東回報(bào)。這樣，客戶(hù)經(jīng)理就不會(huì)有拼命放貸款的沖動(dòng)，而是把精力放在消耗股東資本小的其他業(yè)務(wù)上，比如中間業(yè)務(wù)上。

　　關(guān)于EVA價(jià)值管理體系的效果，奧克蘭大學(xué)教授羅伯特.克萊曼將70家EVA企業(yè)的股市表現(xiàn)和一組規(guī)模相似的同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行了比較。他發(fā)現(xiàn)，EVA企業(yè)在正式啟用EVA管理體系的首年度平均財(cái)富創(chuàng)造比同行高出12%，而第二年為12.2%。思騰思特咨詢(xún)公司對(duì)應(yīng)用EVA超過(guò)5年的66家客戶(hù)進(jìn)行了類(lèi)似的調(diào)查。其中，33家應(yīng)用思騰思特公司的EVA的企業(yè)比同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的股票市場(chǎng)表現(xiàn)高出84%。而剩下的公司使用修正后的EVA激勵(lì)計(jì)劃，也創(chuàng)造了33%的超額回報(bào)。正因?yàn)槿绱�，包括可口可�?lè)、西門(mén)子、索尼等許多著名公司都應(yīng)用了思騰思特公司的EVA價(jià)值管理體系，營(yíng)造了良好的所有者文化。

　　或許，在全流通時(shí)代的中國(guó)，我們?cè)诎炎⒁饬性诠蓹?quán)激勵(lì)的同時(shí)，也可以考慮基于EVA的價(jià)值管理體系。這樣，投資者和一些上市公司在做股權(quán)激勵(lì)之前關(guān)于股價(jià)和授予條件的種種博弈，可能會(huì)變得更加和諧。這樣，由下而上的所有者文化便會(huì)更加自然地建立。