寶潔：創(chuàng)新的“從一到八”

　雷富禮和查蘭所著的《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國(guó)締造的奧秘》是一部有關(guān)“創(chuàng)新”的創(chuàng)新之作，它打破了只有小企業(yè)方為創(chuàng)新之源的刻板陳見(jiàn)（因?yàn)樾∑髽I(yè)更靈活，目標(biāo)也更集中），指出大企業(yè)可以和小企業(yè)一樣充滿創(chuàng)新活力（假如不是更有活力的話）。大企業(yè)在規(guī)模、管理能力、賴以冒險(xiǎn)的資源方面擁有巨大的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)都可以鼓勵(lì)創(chuàng)新，只是在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，它們往往因決策的官僚主義化、內(nèi)部既得利益者維持現(xiàn)狀的強(qiáng)大動(dòng)力以及缺乏創(chuàng)新性增長(zhǎng)的流程等而被消耗殆盡。

　　雷富禮是有資格寫(xiě)這樣一本書(shū)的，從他2000年被遴選為寶潔的總裁兼首席執(zhí)行官之后，寶潔的銷量幾乎翻了一番，達(dá)到760億美元；“10億美元級(jí)品牌”，也就是年銷售額達(dá)到或者超過(guò)10億美元的品牌，從10個(gè)增加到23個(gè)；公司市值超過(guò)2000億美元，躋身全美最有價(jià)值的前10大公司和全球最有價(jià)值的前15大公司之列。他靠的是什么？為了讓中國(guó)讀者有一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的理解，我把寶潔的大逆轉(zhuǎn)總結(jié)為寶潔的“從一到八”。

　　一個(gè)核心組織原則

　　雷富禮說(shuō)：“每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們?cè)谧龀鰶Q策、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和開(kāi)創(chuàng)機(jī)會(huì)時(shí)都會(huì)遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是創(chuàng)新�！�

　　這不是因?yàn)閯e的，乃是因?yàn)閯?chuàng)新是最好的取勝方式。任何一家企業(yè)，要想不斷成長(zhǎng)，并在短期和長(zhǎng)期內(nèi)都取得成功，就必須把創(chuàng)新作為自己的主要驅(qū)動(dòng)力。我們生活在一個(gè)快速變化的時(shí)代，在今天還算得上是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，明天就會(huì)變得毫無(wú)差異可言。企業(yè)要想制勝，也就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌并在必要時(shí)改變游戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤(rùn)的內(nèi)生性增長(zhǎng)，并且持續(xù)提高利潤(rùn)率。

　　這意味著要改變對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，不再把它看做研發(fā)這一個(gè)部門(mén)的任務(wù)，而是把它當(dāng)成各種關(guān)鍵決策的重要基礎(chǔ)—無(wú)論這些決策是設(shè)定目標(biāo)、構(gòu)建戰(zhàn)略、安排組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)行資源配置，還是制定預(yù)算和開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。

　　兩個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”

　　寶潔的目標(biāo)是在兩個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”讓消費(fèi)者感到欣喜：第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的時(shí)刻，第二個(gè)是他們使用產(chǎn)品的時(shí)刻。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，寶潔與消費(fèi)者生活在一起，通過(guò)消費(fèi)者的眼睛觀察世界，尋找開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。之所以這么做，是因?yàn)橹灰懈嗟南M(fèi)者購(gòu)買(mǎi)和使用寶潔的產(chǎn)品，并且重復(fù)購(gòu)買(mǎi)和使用，寶潔就能獲勝。只要消費(fèi)者更加忠誠(chéng)地使用寶潔的產(chǎn)品，購(gòu)買(mǎi)價(jià)格更高、利潤(rùn)更高的產(chǎn)品，寶潔就能獲勝。

　　創(chuàng)新增長(zhǎng)的三大戰(zhàn)略

　　在戰(zhàn)略方面，雷富禮的一句話給我留下了深刻的印象：寶潔的整個(gè)公司戰(zhàn)略現(xiàn)在只需用一張紙就可以寫(xiě)下來(lái)。

　　第一，聚焦于寶潔核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。寶潔有四個(gè)核心品類，分別是織物護(hù)理、頭發(fā)護(hù)理、嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理。寶潔在2000年之所以遇到麻煩，就是因?yàn)楹鲆暳诉@些領(lǐng)先的老業(yè)務(wù)，把它們帶來(lái)的利潤(rùn)和現(xiàn)金用在了創(chuàng)建新品牌和新品類上。通過(guò)重新聚焦并且激活這些核心業(yè)務(wù)，寶潔又獲得了穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

　　第二，向增長(zhǎng)更快、利潤(rùn)更高、資產(chǎn)效率更高的業(yè)務(wù)傾斜。這一選擇讓寶潔專注于利用核心強(qiáng)項(xiàng)改變游戲，從而在美容、健康和個(gè)人護(hù)理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域大獲全勝。這對(duì)寶潔聚焦于核心業(yè)務(wù)形成有益的補(bǔ)充，在這些領(lǐng)域獲得的超常規(guī)增長(zhǎng)，讓寶潔實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的業(yè)績(jī)與可持續(xù)增長(zhǎng)的完美平衡。

　　第三，與低收入消費(fèi)者，特別是在增長(zhǎng)最快的發(fā)展中國(guó)家的低收入消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)共贏。寶潔取得這一增長(zhǎng)的方法是：提高家庭滲透率；實(shí)行更廣、更深的零售分銷；用更多的品牌和產(chǎn)品分別瞄準(zhǔn)不同收入水平的消費(fèi)者；在當(dāng)?shù)亟?qiáng)有力的分支機(jī)構(gòu)。

　　創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)任務(wù)

　　創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者要想改變游戲就必須在日常工作中完成四項(xiàng)增值任務(wù)：

　　第一，確立不借助創(chuàng)新就無(wú)法實(shí)現(xiàn)的愿景。例如，喬布斯的愿景的范圍從個(gè)人電腦擴(kuò)展到了消費(fèi)者娛樂(lè)。

　　第二，激勵(lì)和鼓舞。由于創(chuàng)新過(guò)程的結(jié)果在本質(zhì)上具有不確定性，蘊(yùn)涵著不少風(fēng)險(xiǎn)，因此創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者必須從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)層面激發(fā)知識(shí)工作者內(nèi)心的動(dòng)力。

　　第三，整合。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者日常工作中最關(guān)鍵的一項(xiàng)工作是把組織內(nèi)不同成員的工作緊密地整合到一起。他們把創(chuàng)新融合到業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營(yíng)中，不允許人們認(rèn)為創(chuàng)新是分離的和“特殊的”。他們會(huì)確保大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方式，而不是以獨(dú)立的業(yè)務(wù)或者部門(mén)完成相關(guān)的工作。

　　第四，通過(guò)解決關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行正確的創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新的五大要事

　　第一，把消費(fèi)者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費(fèi)者的生活。在寶潔，CEO不是老板，消費(fèi)者才是。無(wú)論創(chuàng)新的源頭是一個(gè)新的想法、一項(xiàng)技術(shù)，還是一種社會(huì)趨勢(shì)，消費(fèi)者都必須自始至終處于創(chuàng)新流程的中心。

　　第二，變得更加開(kāi)放。寶潔過(guò)去總是喜歡什么事情都自己做，但后來(lái)開(kāi)始從公司內(nèi)外各種各樣的渠道尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。它把所有可能參與創(chuàng)新的人都包括進(jìn)來(lái)：過(guò)去和現(xiàn)在的寶潔人、消費(fèi)者和顧客、供應(yīng)商、各種“聯(lián)系與開(kāi)發(fā)”的合作伙伴，甚至還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雷富禮為此設(shè)定了一個(gè)十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求整個(gè)公司的新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新有一半來(lái)自寶潔以外。目前，公司已經(jīng)超過(guò)這個(gè)數(shù)字，而在2000年這個(gè)比例只有15％。

　　第三，把獲得可持續(xù)內(nèi)生性增長(zhǎng)列為當(dāng)務(wù)之急。內(nèi)生性增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)小于通過(guò)收購(gòu)獲得的增長(zhǎng)，而且這種增長(zhǎng)幾乎全是由創(chuàng)新推動(dòng)的：寶潔每年5％～7％的增長(zhǎng)，只有1％來(lái)自收購(gòu)。

　　第四，以創(chuàng)新為中心進(jìn)行管理，推動(dòng)持續(xù)的內(nèi)生性增長(zhǎng)。具體辦法是：培育和提高創(chuàng)新能力，并最終將其轉(zhuǎn)化成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；定期對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和品牌資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)審；定期對(duì)每一個(gè)全球業(yè)務(wù)單元進(jìn)行創(chuàng)新評(píng)審；仔細(xì)挑選和使用正確的評(píng)價(jià)指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)手段，以此鼓勵(lì)創(chuàng)新；甄選、培育和提拔業(yè)績(jī)突出，同時(shí)又非常善于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者；配置充足的財(cái)務(wù)和人力資源負(fù)責(zé)優(yōu)秀創(chuàng)新的商業(yè)化。

　　第五，開(kāi)始用全新的思維來(lái)看待創(chuàng)新。例如，用類似于管理工廠的方式來(lái)管理創(chuàng)新項(xiàng)目；不僅在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)等方面進(jìn)行創(chuàng)新，而且把業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈管理、概念和成本管理都納入創(chuàng)新范圍；掌握某些控制風(fēng)險(xiǎn)的工具和方法，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

　　設(shè)計(jì)創(chuàng)新組織的六個(gè)因素

　　創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該“剛剛好”，必須在結(jié)構(gòu)性與創(chuàng)造力之間取得平衡。領(lǐng)導(dǎo)人的作用就表現(xiàn)在尋找這個(gè)平衡點(diǎn)上。具體而言，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和選擇應(yīng)當(dāng)考慮以下六個(gè)方面的因素：創(chuàng)新機(jī)會(huì)是在核心業(yè)務(wù)內(nèi)部，還是在核心業(yè)務(wù)的鄰近領(lǐng)域，或者在一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的水平，以及投資金額的大�。粍�(chuàng)新機(jī)會(huì)能在多大程度上利用現(xiàn)有強(qiáng)項(xiàng)，或者需要培育和發(fā)展新的能力；創(chuàng)新開(kāi)發(fā)的時(shí)間長(zhǎng)短；要求創(chuàng)新開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)具備哪些類型的經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)；創(chuàng)新開(kāi)發(fā)的階段—構(gòu)思與原型開(kāi)發(fā)、正式開(kāi)發(fā)、鑒定試驗(yàn)或者商業(yè)化。

　　游戲顛覆者的七項(xiàng)定義

　　要改變長(zhǎng)久以來(lái)的游戲規(guī)則，或者是改變游戲的玩法，都十分需要?jiǎng)?chuàng)新思維。在商業(yè)世界中，變革的動(dòng)議注定會(huì)遭遇諸多障礙，這些障礙多為“舒適哲學(xué)和習(xí)慣暴政”的產(chǎn)物。那些創(chuàng)造性地思考產(chǎn)品和服務(wù)的突破的贏家，被雷富禮和查蘭稱為“游戲顛覆者”。可以從七個(gè)方面定義游戲顛覆者：這些人是目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家；通過(guò)創(chuàng)新持續(xù)獲得內(nèi)生性增長(zhǎng)的創(chuàng)造者；一個(gè)懂得CEO不是老板、消費(fèi)者才是老板的領(lǐng)導(dǎo)者；一個(gè)推動(dòng)者，用創(chuàng)新推動(dòng)一家企業(yè)的所有要素；一個(gè)整合者，把創(chuàng)新當(dāng)做一個(gè)完整的流程，而不是一系列分散的步驟；一個(gè)突破者，通過(guò)創(chuàng)新建立差異化、增值的品牌和業(yè)務(wù)，掙脫同質(zhì)化的鐐銬；最后，他還是一個(gè)人文主義者，堅(jiān)定地認(rèn)為創(chuàng)新是一個(gè)社會(huì)過(guò)程。

　　企業(yè)創(chuàng)新的八個(gè)推動(dòng)力

　　任何一家企業(yè)要進(jìn)行創(chuàng)新，最終都要管理好八個(gè)推動(dòng)力：催人奮進(jìn)的使命和價(jià)值觀；通過(guò)創(chuàng)新才有可能實(shí)現(xiàn)的拉伸型目標(biāo)；有所為有所不為的戰(zhàn)略；獨(dú)特的核心強(qiáng)項(xiàng)；適合開(kāi)展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)；統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)；勇敢而聯(lián)系通暢的文化；善于激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者。這些因素相輔相成，彼此嚙合，對(duì)于CEO而言，起最大作用的推動(dòng)力無(wú)疑是目標(biāo)與戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力和文化。

　　寶潔的“從一到八”，改寫(xiě)了創(chuàng)新的定義。這本書(shū)告訴我們，要整合價(jià)值鏈的所有組成部分，使創(chuàng)新成為創(chuàng)造價(jià)值的固定實(shí)踐，在這個(gè)實(shí)踐過(guò)程中，應(yīng)時(shí)刻把消費(fèi)者放在中心位置。雷富禮說(shuō)：“我做過(guò)無(wú)數(shù)次嘗試，犯過(guò)無(wú)數(shù)次錯(cuò)誤，最終領(lǐng)悟到：創(chuàng)新是一個(gè)完整的過(guò)程，一個(gè)能夠顛覆游戲的制勝戰(zhàn)略，它會(huì)改變企業(yè)管理者和員工的日常工作和行為。”所以，企業(yè)欲使創(chuàng)新成為自身的工作語(yǔ)言和生存方式，還必須牢記兩句話：成功是成功者的障礙，創(chuàng)新是創(chuàng)新者的桎梏。