如何鑄就“德國戰(zhàn)車”般的企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神?

　　德國戰(zhàn)車，這是人們給德國足球的一個(gè)頗有氣勢的稱呼，也從一個(gè)側(cè)面反映了德國足球的風(fēng)格：全攻全守，簡潔有力，打法沉穩(wěn)，心理素質(zhì)穩(wěn)定。德國隊(duì)的進(jìn)攻不乏激情卻很少有瘋狂失控的時(shí)候，同時(shí)能夠通過扎實(shí)的控球來保持自己的進(jìn)攻節(jié)奏。

　　一直以來，德國足球隊(duì)就是依靠自己鋼鐵般的意志和輝煌的戰(zhàn)績傲立于強(qiáng)隊(duì)如林的歐洲足壇的。向來以作風(fēng)頑強(qiáng)著稱的德國隊(duì)，在世界賽場上成績斐然。論及德國足球的成功，其因素有很多，但有一點(diǎn)很重要，那就是德國隊(duì)隊(duì)員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔(dān)負(fù)的任務(wù)方面執(zhí)行非常得力，即使在比分落后或全隊(duì)困難時(shí)也一如既往，沒有任何借口。你可以說他們死板、機(jī)械，也可以說他們沒有創(chuàng)造力，不懂足球藝術(shù)。但成績說明一切，至少在這一點(diǎn)上，作為足球運(yùn)動員，他們是優(yōu)秀的。德國隊(duì)打的永遠(yuǎn)是整體，是紀(jì)律，是鋼鐵般的意志。

　　無論是德國足球隊(duì)的整體風(fēng)格，還是主教練的個(gè)人魅力，從中不難看出德國的團(tuán)隊(duì)精神。德國足球這種團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、整體意識也充分體現(xiàn)在企業(yè)管理之中。被員工們稱為“老爸霍普”的迪特瑪·霍普是德國軟件公司SAP的創(chuàng)始人之一，他是個(gè)非常注重團(tuán)隊(duì)精神的人。1972年，他跟幾個(gè)伙伴一起創(chuàng)建了SAP公司。愛好體育的他曾說：“我在實(shí)踐中認(rèn)識到，人身上鐫刻著體育的印記，包括在后來的生活中。必須有系統(tǒng)地工作，必須目的明確，要不斷地學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)精神�！�

　　德國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神不是憑空而來的，而是首先建立在科學(xué)的人員管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之上。換言之，每個(gè)人在合適的崗位上才能發(fā)揮最大的效用，這正如一部機(jī)器，把零件安對了，機(jī)器才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，否則機(jī)器總是出現(xiàn)毛病。更為難得的是，德國企業(yè)的人員管理標(biāo)準(zhǔn)不是粗暴地劃線，而是根據(jù)不同區(qū)域、不同文化而制定。西門子公司是世界知名的跨國公司，在190個(gè)國家和地區(qū)都有企業(yè)，員工達(dá)到44萬人。管理這樣龐大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會居然只有15人，具體從事一線管理的人事部只有7人，分別來自7個(gè)不同的地區(qū)，每人分管一個(gè)地區(qū)。每一個(gè)國家和地區(qū)又有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會按照位于不同國家的企業(yè)，不同的社會文化背景，不同的市場環(huán)境，不同的價(jià)值取向等制定出不同的人員管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。西門子公司對管理人員的評價(jià)考核一般從4個(gè)方面人手，即經(jīng)濟(jì)、雇員、顧客、決策過程。對優(yōu)秀經(jīng)營管理人員的要求是：積極性和工作熱忱；獨(dú)立和集中力量處理問題的能力、卓越的影響力、引導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)的能力等。每個(gè)層次的管理人員都面臨同樣的標(biāo)準(zhǔn)，不同的只是層次差別，每年一度的考核評價(jià)全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會根據(jù)這些考核評價(jià)資料，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)選拔人才，形成了西門子公司全球范圍內(nèi)的人才管理庫。

　　把機(jī)器零件定位到合適的位置之后，第二階段的工作是對機(jī)器零件進(jìn)行打磨，也就是對人員進(jìn)行企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值的教育和培訓(xùn)。德國企業(yè)深知，再高級的人才，如果不能與企業(yè)文化契合，就會出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。如同一部機(jī)器，某個(gè)零件未經(jīng)過打磨，輕則把該零件損壞掉，重則讓機(jī)器報(bào)廢。正因?yàn)槿绱�，德國企業(yè)對企業(yè)文化的植入頗費(fèi)工夫。海德爾紙業(yè)公司是一個(gè)有著150多年歷史的家族企業(yè)，對公司人員的管理咨詢主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將“持續(xù)、可靠、公開、誠實(shí)”作為企業(yè)的理念，不間斷對員工進(jìn)行價(jià)值觀和傳統(tǒng)教育，如怎樣對待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個(gè)人的外貌舉止，都不當(dāng)作小事處理。

　　團(tuán)隊(duì)精神不是千篇一律的，而是各有特色。某種企業(yè)文化植入到員工大腦之中之后，員工就有了具有本企業(yè)特點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)精神。但是，這種團(tuán)隊(duì)精神不是一勞永逸的，需要不斷檢視、不斷調(diào)整。作為公司的高層，必須深入到員工之中、了解每個(gè)環(huán)節(jié)的具體情況，通過溝通、協(xié)調(diào)，讓這部“機(jī)器”能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。德國最大的航空公司——漢莎航空公司自1996年開始采用新的經(jīng)營原理和改進(jìn)服務(wù)工作，發(fā)揮“團(tuán)隊(duì)精神”，把每個(gè)人的潛質(zhì)發(fā)揮出來，取得了明顯效果，使公司得到了長足的發(fā)展。但公司領(lǐng)導(dǎo)并不以此為滿足，而是經(jīng)常深入一線，檢視每個(gè)具體的環(huán)節(jié)。從董事長于爾根·韋貝爾到各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，在一年之內(nèi)至少有一次（時(shí)間至少為一周）下到為乘客服務(wù)的第一線，親自做各項(xiàng)具體工作，如檢票、預(yù)訂機(jī)票和為機(jī)上乘客送葡萄酒等飲料。這種做法不僅體現(xiàn)了一種團(tuán)隊(duì)精神，更重要的是使領(lǐng)導(dǎo)者了解了除自己本職工作以外的其他工作的性質(zhì)，能更好地使員工相互理解相互合作，這是漢莎航空公司推行的革新計(jì)劃的一個(gè)組成部分，目的是通過革新來根除以前生硬刻板的教條的作風(fēng)，根據(jù)顧客的需要提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)。在漢莎航空公司里，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密銜接，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作下，公司服務(wù)得到了很好的改進(jìn)和提升。只要團(tuán)隊(duì)和諧穩(wěn)定，公司就能夠穩(wěn)步發(fā)展，不斷提高效益�！皼]有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”，這一觀點(diǎn)正被越來越多的人所認(rèn)可。

　　最后一個(gè)也是最重要的環(huán)節(jié)是企業(yè)組織的構(gòu)架。不少企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題：企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神嚴(yán)重依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)人上來，推行不同的文化，或者是企業(yè)創(chuàng)始人離開或去世后，這種團(tuán)隊(duì)精神不復(fù)存在。如何讓團(tuán)隊(duì)精神始終如一、企業(yè)這部“機(jī)器”始終正常運(yùn)轉(zhuǎn)呢？新浪財(cái)經(jīng)對德國博世公司的分析給了我們極好的啟示。羅伯特用一生的時(shí)間建起博世工業(yè)帝國，期間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，中年喪子，離異，再婚，老年得子。命運(yùn)如此波折，他去世時(shí)，對外是二戰(zhàn)的風(fēng)雨飄搖，對內(nèi)是年僅14歲的幼子。他面臨的問題是，小羅伯特不可能直接接班，必須找到合適的職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行管理。而如何才能將自己構(gòu)建的企業(yè)精神傳承下去呢？首先，羅伯特組建了一個(gè)“委員會”，由他的親信與好友中的專業(yè)人士來研究制定一個(gè)系統(tǒng)，保障公司未來。羅伯特-博世去世時(shí)，他的財(cái)富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個(gè)人。這7人被認(rèn)為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當(dāng)年的總經(jīng)理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們?nèi)绾巫鰶Q議確立了細(xì)致的指導(dǎo)準(zhǔn)則。其次，把單純的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代治理的企業(yè)，這種轉(zhuǎn)變主要是通過資產(chǎn)管理的方式來實(shí)現(xiàn)。1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司（之后更名為羅伯特-博世基金）收購了羅伯特-博世有限公司（Robert Bosch GmbH）93%股權(quán)，成為絕對大股東，獲得了93%的主要投票權(quán)。第三，博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份，保留家族對企業(yè)一定程度上的影響力。二戰(zhàn)以后，博世的家人還是沒有任何一個(gè)人可以勝任公司領(lǐng)袖的角色，但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色。基本的原則是，優(yōu)秀的家族成員可以進(jìn)入公司管理層，但他們不會因?yàn)槭遣┦赖暮笕硕@得特權(quán)。至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)被分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)，確定了一個(gè)三權(quán)分立的構(gòu)架。這種權(quán)力分立和制衡原則，符合羅伯特-博世最初的構(gòu)想。

　　德國企業(yè)構(gòu)架團(tuán)隊(duì)精神的四個(gè)步驟具有鮮明的邏輯：首先是選人用人，把人放到合適的崗位上，然后進(jìn)入育人的環(huán)節(jié)，讓員工與企業(yè)文化融為一體。緊接著是對“機(jī)器”進(jìn)行不斷的調(diào)試，通過溝通協(xié)調(diào)，給機(jī)器增加潤滑油，讓其運(yùn)轉(zhuǎn)到最好狀態(tài)。但這一切遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要建立一個(gè)讓“機(jī)器”自動長期運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制，這就是企業(yè)構(gòu)架。

　　一般而言，團(tuán)隊(duì)合作比之獨(dú)立工作，在目標(biāo)的完成和實(shí)現(xiàn)上具有很多優(yōu)勢，更有利于提高工作效率，這也是團(tuán)隊(duì)合作的意義之所在。因此，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該充分了解員工在團(tuán)隊(duì)中適合的角色，掌握團(tuán)隊(duì)發(fā)展的流程，利用自己的溝通和協(xié)調(diào)能力，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員完成各自的任務(wù)，提升員工和團(tuán)隊(duì)的能力，同時(shí)為他們的成長提供機(jī)會，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)及時(shí)、高效地實(shí)現(xiàn)既定的企業(yè)目標(biāo)。