實(shí)現(xiàn)最優(yōu)運(yùn)作

　　將公司戰(zhàn)略目標(biāo)在內(nèi)部網(wǎng)予以公布，并宣布將獎(jiǎng)勵(lì)那些針對(duì)公司目標(biāo)提出創(chuàng)新建議的員工，這樣的運(yùn)作方式已經(jīng)落伍了。要推行最好的、最有效的運(yùn)作方法，公司應(yīng)該建立交流系統(tǒng)，鼓勵(lì)意見共享、獎(jiǎng)勵(lì)在這方面做得突出的員工、實(shí)現(xiàn)各部門之間充分的溝通與交流。
　　很多公司意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，但是他們卻不知道發(fā)現(xiàn)并推廣最優(yōu)方法的手段，在當(dāng)今優(yōu)勝劣汰的商業(yè)環(huán)境下，公司已經(jīng)不能再這樣下去了。

　　位于匹茲堡的Alcoa Inc.是一家鋁冶煉企業(yè)。它在每年11月都會(huì)舉行財(cái)務(wù)最優(yōu)方法會(huì)議。在最近的一次會(huì)議上，代表們討論了50-70項(xiàng)創(chuàng)新建議。財(cái)務(wù)主管Dean A. Blemker說(shuō)："由于我們尚未建立收集創(chuàng)新建議的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，所以這樣的年會(huì)尤其顯得重要。"

　　對(duì)于Alcoa來(lái)說(shuō)，推廣內(nèi)部最優(yōu)方法的最大得益之處就是建立了歐洲共享服務(wù)中心，該中心是以美國(guó)共享服務(wù)中心為樣板的。Blemker指出："我們發(fā)現(xiàn)共享服務(wù)中心已經(jīng)成為孕育最佳建議的搖籃，因?yàn)楣蚕碇行牡娜藛T了解不同的部門是如何工作的。"

　　過(guò)去，員工如果有了新的想法，他們只能把建議投進(jìn)布滿灰塵的建議箱，然后等候回復(fù)。公司內(nèi)部不乏創(chuàng)新的意見和建議，但多數(shù)情況下無(wú)人在意員工正在想些什么。

　　Hackett Benchmarking & Research公司的執(zhí)行董事Rick Roth說(shuō)："很多公司已經(jīng)開始應(yīng)用最優(yōu)方法，并且在整個(gè)公司范圍內(nèi)進(jìn)行推廣，但他們?nèi)鄙僭诓煌块T間實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的系統(tǒng)。"只有建立起有效的知識(shí)管理系統(tǒng)，內(nèi)部最優(yōu)方法才能得以順利實(shí)施。在這里，"知識(shí)管理"和"內(nèi)部最優(yōu)方法"經(jīng)常表達(dá)同一層意思。

　　當(dāng)今如Alcoa這樣業(yè)績(jī)優(yōu)秀的公司，都注意培養(yǎng)公司部門間信息共享的文化氛圍，以此來(lái)發(fā)展企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)。他們堅(jiān)信自家院里埋有"黃金"，即那些最好的建議。

　　于是，這些公司加大工作力度，努力去發(fā)現(xiàn)那些表現(xiàn)更突出的員工、工作更有效率的部門。發(fā)現(xiàn)他們只是第一步，將他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣才是真正的目標(biāo)。

　　發(fā)現(xiàn)、推廣最優(yōu)方法

　　精于挖掘內(nèi)部最優(yōu)方法的公司，是按照下面的步驟進(jìn)行的。"第一步是在最優(yōu)方法和公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間建立聯(lián)系，"Best Practices LLC高級(jí)合伙人Adam Bianchi說(shuō)，"知識(shí)管理太過(guò)學(xué)術(shù)，沒(méi)有什么實(shí)用價(jià)值，所以需要和公司戰(zhàn)略計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。例如，先有一項(xiàng)將客戶忠實(shí)度從80%提高到90%的戰(zhàn)略計(jì)劃，然后才能在服務(wù)人員、產(chǎn)品開發(fā)和銷售部門內(nèi)找尋最優(yōu)運(yùn)作方法，合理地支持這一戰(zhàn)略計(jì)劃。"

　　第二步就是去發(fā)現(xiàn)內(nèi)部最優(yōu)方法�？梢灾概蓡T工，專門做這項(xiàng)工作。"傳統(tǒng)上，甄別優(yōu)秀員工是'經(jīng)理們'的事情，"Bianchi說(shuō)，"但是現(xiàn)在，公司聘用專職人員來(lái)識(shí)別這些優(yōu)秀員工，并將他們的做法推廣開去。"

　　KPMG Consulting LLP負(fù)責(zé)知識(shí)管理的副總裁Steve Cranford認(rèn)為，這樣的專職人員可冠以首席知識(shí)官（CKO）的頭銜。他說(shuō)："首席知識(shí)官的職責(zé)就是發(fā)現(xiàn)、推廣各種最優(yōu)方法。"

　　縱使首席知識(shí)官有高超的管理技巧，但是，并不是所有的員工都可以按要求做得很好，這就需要引入某種認(rèn)可或獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制作為補(bǔ)充手段。"獎(jiǎng)勵(lì)不只局限于錢物，還應(yīng)包括提供升遷的機(jī)會(huì)。"Bianchi強(qiáng)調(diào)對(duì)這種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)該持之以恒，并融入到企業(yè)文化之中去。

　　下一步--推廣最優(yōu)方法--卻是很多公司遭遇失敗的地方。有些公司將內(nèi)部最優(yōu)方法的項(xiàng)目交給信息技術(shù)部門去做。Cranford說(shuō)："可是，在信息技術(shù)人員的眼中信息只是字節(jié)而已，與公司管理水平的提升毫無(wú)關(guān)系，于是公司的初衷落空。"

　　那么，如何推廣最優(yōu)方法呢？一旦找到了一項(xiàng)最優(yōu)方法，應(yīng)當(dāng)立即用電子郵件發(fā)給能從中獲益的人，這種做法十分務(wù)實(shí)。但是若想讓收到郵件的人都仔細(xì)閱讀這些文件，卻非易事。因此，也要制訂相應(yīng)的計(jì)劃，鼓勵(lì)人們不僅要貢獻(xiàn)新建議，而且也要接受新的想法。Cranford說(shuō)："一些公司安裝了這樣的系統(tǒng)，只要員工打開最優(yōu)方法文檔并花時(shí)間閱讀或?qū)?nèi)容打印出來(lái)，系統(tǒng)就會(huì)給該員工的個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)加分。"他又補(bǔ)充說(shuō)，"如果員工忘了打開這份文檔，系統(tǒng)也會(huì)給他減分。正面的鼓勵(lì)，其作用往往要好于批評(píng)和監(jiān)督。"

　　變換角色以促新

　　經(jīng)理們可以采取另一種積極的做法，定期更新屬下的個(gè)人簡(jiǎn)歷。這樣做，不僅可以了解員工接受了多少培訓(xùn)、掌握了多少新的技能，也可用來(lái)為新項(xiàng)目甄選合適的人才。Cranford建議每六個(gè)月對(duì)簡(jiǎn)歷更新一次。

　　為了推動(dòng)新意見共享和加強(qiáng)部門間的相互交流，Hackett's Roth公司建議引入員工輪崗機(jī)制，將員工變成新意見的"承運(yùn)人"。例如，一個(gè)員工可以在處理應(yīng)收帳款的部門工作六個(gè)月，然后再調(diào)換到其它部門工作六個(gè)月，依此類推。他們覺(jué)得，在不同的部門，人們總會(huì)有不同的感想，就容易產(chǎn)生一些新的想法和建議。

　　有意識(shí)地組織一些相關(guān)的活動(dòng)同樣也很有幫助。電子商務(wù)服務(wù)公司Answerthink商業(yè)戰(zhàn)略和組織解決方案主管Helene Uhlfelde說(shuō)："一些公司希望員工每天花些時(shí)間來(lái)想想新點(diǎn)子，另外一些公司在新建議見效后，給予相關(guān)員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)或干脆就讓員工參與新建議的實(shí)施。在這方面，殼牌石油和3M成績(jī)比較突出。"

　　在結(jié)構(gòu)松散的公司里推行意見共享會(huì)遇到更多的困難。這樣的公司需要一個(gè)中心數(shù)據(jù)庫(kù)或類似的平臺(tái)，用來(lái)集中和展示最佳方法。比如建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)，經(jīng)理們定期通過(guò)這樣的網(wǎng)絡(luò)向公司總部匯報(bào)，可以加快意見的交換。

　　Conoco Inc.在全球40個(gè)國(guó)家開展有業(yè)務(wù)。公司高級(jí)財(cái)務(wù)副總裁、首席財(cái)務(wù)官Bob Goldman介紹說(shuō)："我們所有財(cái)務(wù)經(jīng)理都會(huì)定期匯報(bào)他們的工作程序和所使用的管理技巧，便于其它部門共享。我們憑借最可靠的信息來(lái)判定哪些工作需要集中處理，如經(jīng)費(fèi)、現(xiàn)金管理和內(nèi)部審計(jì)，哪些可以因地制宜，各自解決。"他又補(bǔ)充說(shuō)，"高級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該抽出時(shí)間深入到實(shí)際工作中去，找尋最佳方法并匯報(bào)結(jié)果。"

　　六個(gè)具體步驟

　　下面是Best Practices LLC總結(jié)出的實(shí)施知識(shí)管理/內(nèi)部最佳法計(jì)劃的六個(gè)步驟和相應(yīng)案例。

　　1.將最優(yōu)方法與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。美國(guó)退役軍人事務(wù)部將自己的三個(gè)目標(biāo)--服務(wù)創(chuàng)新、部門知識(shí)資產(chǎn)管理、優(yōu)秀的病患服務(wù)與最優(yōu)方法結(jié)合了起來(lái)。"這個(gè)組織之所以成功，原因在于他們僅僅只制定了三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，"Best Practices高級(jí)合伙人Adam Bianchi指出，"如果同時(shí)制定有10個(gè)或15個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的話，那么他們很難將知識(shí)管理/內(nèi)部最佳方法和這些戰(zhàn)略目標(biāo)真正結(jié)合起來(lái)。"

　　2.發(fā)現(xiàn)最優(yōu)方法�；萜諏�(shí)驗(yàn)室保留著專家名錄。特殊化學(xué)、建筑和器皿產(chǎn)品供應(yīng)商W.R. Grace & Co.定期更新其頂尖銷售人員的檔案。豐田開發(fā)出了世界著名的建議篩選系統(tǒng)，根據(jù)建議的潛在影響力、實(shí)施難度和預(yù)期收益進(jìn)行甄選分類。

　　3.開發(fā)最優(yōu)方法的識(shí)別系統(tǒng)。AT&T每年都舉辦名為"總裁質(zhì)量獎(jiǎng)"的內(nèi)部評(píng)比。GTE DirectorIEs則依據(jù)客戶滿意度做出了多個(gè)基礎(chǔ)廣泛的識(shí)別方案。Chaparral Steel的薪資向知識(shí)積累方面傾斜。

　　4.推廣最優(yōu)方法。通用汽車公司安排所有員工（從高級(jí)管理者到一般的生產(chǎn)線員工），去不同工廠工作，以學(xué)習(xí)、體驗(yàn)內(nèi)部和外部最優(yōu)方法。時(shí)代華納則推行人員輪崗計(jì)劃，以利于知識(shí)在內(nèi)部的傳播。

　　5.建立最優(yōu)方法知識(shí)共享系統(tǒng)。摩托羅拉自己設(shè)計(jì)了一個(gè)知識(shí)共享系統(tǒng)，可按照題目和內(nèi)容檢索相關(guān)報(bào)告。Digital Equipment Corp.開發(fā)了一個(gè)兼具公告牌作用的數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　6.奠定推行最佳方法的基礎(chǔ)。銷售家庭、辦公室用品及"自己動(dòng)手做"這類產(chǎn)品的Manco Inc.公司的座右銘是"我們可以向任何人學(xué)習(xí)"，學(xué)習(xí)和借鑒是這家企業(yè)的文化基石。通用電氣公司則致力于建立他們自己稱作"弗遠(yuǎn)無(wú)界"（boundaryless）的企業(yè)文化。Electronic Data Systems專門聘用了一位知識(shí)經(jīng)理，來(lái)管理和傳播有關(guān)最佳方法的信息。