領導隊伍：戰(zhàn)略的起點

　　戰(zhàn)略不會平白無故地成功，在僅僅贏得重大機遇和切實實現(xiàn)潛力之間，領導力的好壞會產(chǎn)生巨大不同。

　　許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開始戰(zhàn)略實施的時候，公司就陷入了困境。公司雖然在力所能及的范圍內(nèi)有機可尋，卻總眼看著最終結(jié)果無法達到遠景目標。很少有公司能認清真正的原因是什么。

　　能力不匹配、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠——這些都影響了公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。雖然享有聲望的企業(yè)一般都會正視這些隱性的問題，但是經(jīng)驗告訴我們，很少有公司能認識到實施新戰(zhàn)略需要的是領導能力，將領導能力作為戰(zhàn)略起點的公司就更少。忽視這一點，會致使這類努力最終歸于失敗，令人失望。

　　“領導”到底是指什么？如果說好的經(jīng)理能夠履行承諾，實現(xiàn)可預測結(jié)果，并能時不時有所提高，那么領導就是指能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破，通過推出新產(chǎn)品，開拓新市場，或者快速實現(xiàn)低成本高效益的運營，從而創(chuàng)造原本沒有的價值。公司領導人員不應僅限于幾名高層領導，一般應包括組織內(nèi)部3%～5%的員工，只要他們能在業(yè)績上產(chǎn)生突破，就算得上領導。

　　凡大膽的戰(zhàn)略都是要在若干個領域中實現(xiàn)突破。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個層面都擁有強勢和有力的領導。例如，要進行一樁并購交易，需要組織內(nèi)部各業(yè)務單元與職能部門領導的參與，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應，實現(xiàn)業(yè)務正常運轉(zhuǎn)。另外，雙方公司領導不能把合并僅僅當成一個技術任務，更要負責鼓舞員工士氣，實現(xiàn)更高層面的溝通。

　　隨著戰(zhàn)略方向以及相對應的戰(zhàn)略舉措逐漸增加，領導壓力也相應增加。這并不奇怪。我們在對眾多行業(yè)、規(guī)模各異的公司的咨詢項目中的經(jīng)驗表明，越是那些業(yè)績好的公司，特別是有宏偉遠景目標的公司，反而越難滿足領導方面的要求——當然，業(yè)績差的公司同樣也缺乏領導力。但公司的目標越高，戰(zhàn)略發(fā)展方向越激進，領導力差距越大，這對業(yè)績好的公司和業(yè)績差的公司都適用。

　　忽視領導力的后果

　　大多數(shù)首席執(zhí)行官都認識到領導力的重要性，卻很少有人準確測算他們在領導力上存在的差距。更很少有人建立一個推動引擎，培養(yǎng)一定數(shù)量、具備適當能力組合的領導，以備在機會出現(xiàn)時，能夠及時把握。

　　如果我們根據(jù)現(xiàn)有領導的數(shù)量，來確定需要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標（例如，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務的擴張，開發(fā)新業(yè)務）所需要的領導數(shù)量，公司就會發(fā)現(xiàn)它所要解決的領導人數(shù)量上的差距。即便是擁有的領導人數(shù)足夠，也會發(fā)現(xiàn)領導能力存在的缺陷。例如，一個進行國際擴張的公司會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有領導缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營所需的文化敏感性�；蛘�，一個開拓新市場的組織可能發(fā)現(xiàn)工程師過多，卻缺乏足夠的業(yè)務開發(fā)人員。

　　如果在戰(zhàn)略舉措推行之前，沒能系統(tǒng)評估領導能力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距——這會造成嚴重的后果。

　　公司在推行新的戰(zhàn)略舉措時，如果在短期內(nèi)找不到合適的領導，那么現(xiàn)任領導就會被迫承擔更多的責任。這些領導要花時間應對新的挑戰(zhàn)，新的日常工作量必然增大，他們做其他工作的時間就相應減少，通常就會放棄那些沒有太多明顯成果的工作，如員工發(fā)展，因為這樣的工作效果不會立即顯現(xiàn)。如果公司對現(xiàn)任領導的工作量要求過大，他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而在這種情況下執(zhí)行戰(zhàn)略的公司就會要么暫且任用這種并非最理想的領導，要么只實現(xiàn)部分原定目標，獲得相應比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。我們從經(jīng)驗中得知，這些方式都是致命的錯誤：一個關鍵的步驟走錯，就可能危及整盤投資。

　　長期來看，如果領導差距長期存在，無疑會導致領導數(shù)量與質(zhì)量的下降。公司進入一個惡性循環(huán)，好的領導要么工作量過大，要么疲于應付各種臨時任務，留給年輕人才的培養(yǎng)時間減少。到了他們要交接管理權(quán)的時候，就只能面對一些經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人了。這種惡性循環(huán)如果不能加以遏制，就可能最終導致公司的核心業(yè)務與戰(zhàn)略發(fā)展都處于危險的境地。

　　從領導力開始

　　因為領導力差距可能導致嚴重后果（即使是規(guī)劃最好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實，也僅僅是個美好的愿望），為什么有如此多的公司只有在臨到戰(zhàn)略實施時，才發(fā)現(xiàn)存在這樣的領導力缺陷？這個問題提出了另一個更深層次的戰(zhàn)略與領導力問題：哪個是雞，哪個是蛋？為解開這個難題，公司采取了許多卓有成效的方法。

　　一家成功開展全球業(yè)務的美國大企業(yè)集團將整合戰(zhàn)略與領導力的討論作為一項常規(guī)性的制度化工作。每當公司在考慮推行一項戰(zhàn)略舉措時，總會考慮這樣一個問題，“誰來做這件事情？”如果公司發(fā)現(xiàn)沒有足夠合適的人來領導工作的話，那么計劃就不會推行。

　　另外一種方式是，根據(jù)公司推行新業(yè)務、采取新方法以及實現(xiàn)其他形式的突破性業(yè)績的能力——也就是說，根據(jù)公司的領導力——來決定公司的戰(zhàn)略選擇。比如說，一家成功的資源公司希望推行全球擴張戰(zhàn)略，這就需要有能夠在5年內(nèi)在運營、擴張現(xiàn)有業(yè)務、開發(fā)新業(yè)務、改善風險管理等公司流程、推行領導變革等方面都能實現(xiàn)突破性進展的領導人。然后，通過比較這些要求與現(xiàn)有領導的素質(zhì)，公司找到了存在的領導力差距，然后做出若干戰(zhàn)略決策，決定走哪條路最有可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標：修改遠景目標，還是從內(nèi)部培養(yǎng)領導或外聘。

　　第三種方式是計劃實現(xiàn)一個事先預定的戰(zhàn)略目標，計劃時要考慮不同選擇方案所需要的領導數(shù)目、人員配置時間以及人員組合方式。對在市場要求的時間框架內(nèi)培養(yǎng)足夠成熟的領導能力，如果這一目標不太現(xiàn)實，采用這一模式的公司可能會排除這種可能性。比如說，一家亞洲領先的食品公司希望成為地區(qū)的龍頭企業(yè)。該公司擁有五個全國強勢品牌，要實現(xiàn)這一目標至少有三種清晰的可選方案：采取謹慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市場推出一個品牌，作為試點；或者將重點放在中國，選擇一個城市主打一個品牌，將其作為據(jù)點，然后在中國其他地區(qū)逐步推廣該品牌；在中國某地區(qū)市場收購一家公司，獲得營銷網(wǎng)點和當?shù)貙Ｓ屑夹g，然后利用這個開口逐漸在中國更多市場推廣全部五個品牌。

　　影響決策還會有很多因素，包括公司對風險的承受程度等。在這個案例中，不論采取哪種方案，都要求明確具備一定的領導力。例如，第一個方案推行初期需要至少5～10名技能全面的領導——有能力建立本地網(wǎng)絡，在不熟悉的環(huán)境下運作，并能管理所有五個品牌的企業(yè)家。第二種方案需要能夠開拓業(yè)務的領導，要對據(jù)點城市非常熟悉，能夠帶領一個新組建的４～6個人的領導團隊為接下來的擴張充當先鋒。一名業(yè)務開發(fā)領導也會比較有用，可協(xié)助尋找聯(lián)盟伙伴，加快公司發(fā)展步伐，增強地區(qū)擴張的信心。第三種可能性與以上情形正相反，需要一名專家立即上任，可以組織、評估并進行交易談判，中期需要在中國各地區(qū)市場中安排幾名善于運作的領導。公司在仔細評估現(xiàn)任及潛在領導之后，決定采用第三種方案。

　　這三個案例闡明了事先考慮領導力可以如何影響戰(zhàn)略方向、路徑以及最終成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在決定大方向之前就將領導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，公司必須嚴密考慮其現(xiàn)有的領導人才庫——公司擁有的領導人的類型，以及他們的能力組合——然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。例如，如果一家制造商的優(yōu)勢是領導人營銷能力超強，那么它就可以采取市場導向戰(zhàn)略，比如出售另一家制造商的產(chǎn)品。如果到了這一層次，領導力就真正成為戰(zhàn)略的起點。

　　彌補差距

　　如果對領導力差距有一個清晰的概念，就有助于指導戰(zhàn)略思路。但是，如果有盡可能多的選擇方案，公司同時也必須考慮采取何種方式彌補差距。要降低戰(zhàn)略失敗的風險，他們需要在三個時間段框架下處理領導力問題。

　　長期框架：自我定位

　　今天的公司需要進行自我定位，以實現(xiàn)它們未來3～5年的戰(zhàn)略目標。例如，在18個月內(nèi)，一家韓國消費品公司成功將其核心業(yè)務擴張到了日本，此后多元化進入非核心業(yè)務，如低價住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本這個以封閉著稱的成熟市場，是因為它事先建立了它的領導平臺。在公司推行此舉的至少五年以前，公司就已開始雇用經(jīng)理人將他們派到日本（以和日本友好合作方交換的形式），訓練他們?nèi)绾卧谌毡具\作，進而在日本組建起了一支由韓國人組成的領導團隊。

　　在亞洲許多主要的成長型市場中，具有全球視野的本地領導人極為搶手，而且經(jīng)常是幾乎支付任何高價都難以得到。而那些一般在歐洲或美國接受培訓之后回國的人，也可以作為另外的選擇。但許多公司認為這些人開價過高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競爭領域中成功運作的必備知識。公司必須先于市場需求10年或更長時間雇用和培養(yǎng)潛在的領導人，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內(nèi)部網(wǎng)絡。

　　再舉一個例子，一家美國的金融服務巨頭花了數(shù)十年時間，招聘到了世界上最好的人才。該公司不考慮市場具體狀況，將這些領導人在各關鍵運營崗位間進行輪崗。這種對人才的投資取得了可觀的回報。在公司新進入的多數(shù)經(jīng)濟體中，該公司都獲得了無與倫比的能力，為全能型業(yè)務團隊配備強大的具有開創(chuàng)能力的領導人。相比之下，其競爭對手不得以只能有選擇的擴張，或者通過提供更有吸引力的薪酬吸引高端人才。

　　中期框架：領導培養(yǎng)

　　公司還必須開始為未來1～2年培養(yǎng)領導，以適應公司內(nèi)部的特定職位。這就需要首先確定未來擔任職位的領導所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會花數(shù)年時間培養(yǎng)技術技能，積累行業(yè)知識，卻很少培養(yǎng)諸如在管理相關利益方和建立人際網(wǎng)絡方面的能力。例如，在一家著名的資源公司，高管人員確定了主要領導職位的未來繼任人，然后針對每個人確定具體的培訓方法，包括通過查看每個人的資料（他的優(yōu)勢、劣勢、經(jīng)驗、技能），同時考慮未來領導職位的關鍵成功要素（行業(yè)或職能專業(yè)技能、人際管理或變革管理技能及對當?shù)貭顩r的掌握程度等），以對人員提供輔導、培訓和委任新職。

　　另外一家公司提前通知了被任命者其未來6個月的新任務，然后讓他們參加上任前的培訓項目。所有領導人都要寫一份個人發(fā)展合同，內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關，列出一系列的學習機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行仑熑巫龊梅e極準備。這些任務可以包括向有經(jīng)驗的人討教建議或草擬新職位上任100天計劃等。公司同時提供了四類學習模塊：旨在增強自我意識的“自我領導”，以掌握技能和制定發(fā)展計劃；“領導他人”，目的是在特定情況下實現(xiàn)員工的最佳業(yè)績；“領導環(huán)境”，目的是了解和確定競爭環(huán)境的發(fā)展趨勢；“領導變革”，目的是統(tǒng)一主要相關利益方，指導組織實現(xiàn)突破，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)方法與思維。

　　短期：領導匹配

　　工作經(jīng)驗與任務拓展是培養(yǎng)領導人的主要工具。提供實現(xiàn)業(yè)績突破的機會不但對實現(xiàn)公司業(yè)績目標非常關鍵，而且對培養(yǎng)公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風險厭惡特征十分明顯的公司，總是把員工過去的工作記錄與工作經(jīng)歷當成他們未來業(yè)績的指標，以此賦予他們相應的機會。這種方式成功的可能性并不大，因為以前的成功經(jīng)歷和所需要的技能，并不一定是在未來機會中實現(xiàn)突破性業(yè)績所需要的。

　　一個更好的方式是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標來給現(xiàn)任或潛在的領導以發(fā)展機會。這種多層面的方式可使個人素質(zhì)與機遇更加匹配。要成功實現(xiàn)這一流程，高層經(jīng)理需要對每個人都有一個更全面的了解，包括職業(yè)能力，如領導素質(zhì)、工作記錄、發(fā)展?jié)摿σ约爸饕膫�性特點（如個人品位與喜好、性格與動機以及現(xiàn)有的觀念與思維方式）。公司可以通過收集此人上級、同事、導師等來源的主觀或客觀信息來評估這些素質(zhì)。

　　要在這三個不同的時間段中幫助領導成長，公司首先必須正確認定公司領導是誰，然后讓這些領導認識到這些機遇的潛力。公司常常低估了這種挑戰(zhàn)。高層領導常常認為他們知道哪些人愿意并且能夠承擔這些挑戰(zhàn)，但事實與他們的想法有很大出入。有一家跨國公司制定了一個雄心勃勃的成長計劃，首席執(zhí)行官要求他的管理委員會中的20名成員書面提名30項舉措的領導人選。多數(shù)委員會成員都無法自信地提出超過5～10名候選人，而且提名名單上出現(xiàn)很多重復。每一個人提的都是“常見的人選”——那些在執(zhí)行官中比較知名的管理人員。如果公司30項舉措都同時開展的話，這些候選人的工作量會過大，而那些有可能成長并突出的領導人就失去了機會。企業(yè)必須審視三個時間段內(nèi)所描述的內(nèi)容，建立一個更加系統(tǒng)的領導引擎。

　　戰(zhàn)略不會平白無故地成功，在僅僅贏得重大機遇和切實實現(xiàn)潛力之間，領導力的好壞會產(chǎn)生巨大不同。高層經(jīng)理們必須評估公司的領導力差距，尋找種種方式在短期、中期和長期內(nèi)彌補差距。更理想的是，公司應該將領導力舉措與戰(zhàn)略制定融合在一起，并仔細根據(jù)領導情況委以合適的機會。