熱門點擊：七個問題破解平衡計分卡層層迷霧
出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當?shù)募右宰兺�。利潤策略、客戶策略、�?nèi)部行為策略、學習策略并不一定體現(xiàn)在所有企業(yè)上，也并不是所有企業(yè)都只有這四個方面。比如說我在另一篇“由平衡計分卡看中國煙草未來”的文章中就強調(diào)，煙草業(yè)除了以上四個方面外，還要加強品牌建設(shè)；類似的，金融企業(yè)要加強風險監(jiān)控，石油行業(yè)要加入“應對外部局勢變化”等等。所以在實際中，也許是三個方面，也許是五個方面或者更多，也許還是四個方面但內(nèi)容發(fā)生替換。照搬前人的思想，往往只會成為自己前進的障礙。
為什么叫“平衡”計分卡？
平衡計分卡的“平衡”體現(xiàn)在幾個方面：短期與長期的平衡：企業(yè)的目標是獲取最大利潤；企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎”。BSC正是以戰(zhàn)略的眼光，合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長期行為與短期行為的關(guān)系，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標是超前的，而有的指標是滯后的。
財務(wù)與非財務(wù)的平衡：盡管利潤是企業(yè)的最終目標，但財務(wù)指標卻與客戶、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新等非財務(wù)指標密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實施。
指標間的平衡：在指標設(shè)置的權(quán)重上，四個指標應該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強；而BSC是長期的戰(zhàn)略評估，所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。四個方面構(gòu)成一個整體的循環(huán)，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業(yè)最后必然還是失敗的。因為它的循環(huán)發(fā)生了斷裂，到后期必然成為企業(yè)的“短板”，限制企業(yè)的發(fā)展。
平衡計分卡為什么不適用于部門和個人？
在很多企業(yè)的實際應用中，問題往往出現(xiàn)在這里：平衡計分卡是基于公司角度的管理評估工具，并不適用于部門和個人。比如說人力資源部，它的財務(wù)指標是什么？客戶指標又是什么？財務(wù)部呢，它的客戶指標又是什么？現(xiàn)實中很難找到與之相對應的要素。就像我上面所分析的，平衡計分卡四部分的產(chǎn)生，是由利潤是企業(yè)的最終目標而引發(fā)，逆推實現(xiàn)這個目標所需要的各個要素。而企業(yè)的目標與部門的目標在方向上是一致，但在操作上往往是有區(qū)別的。二者的使命與作用不同，再照搬這四方面就必然會出問題。比如人力資源部和財務(wù)部，他們的直接目標就不是利潤；但業(yè)務(wù)部門是一致的，比如說銷售部。所以在部門角度，必然要加以調(diào)整，它的四方面應該是：部門的戰(zhàn)略作用——部門職責——內(nèi)部流程——學習與創(chuàng)新。而個人的計分卡，也應該因循這個思路加以調(diào)整。
關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）同樣是基于戰(zhàn)略的，它的根本出發(fā)點也應該是企業(yè)戰(zhàn)略，是在公司高層領(lǐng)導對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的�？梢哉fKPI指標體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間
文章熱詞： 績效管理
作者：佚名；資料來源：點亮網(wǎng)；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時間：2008-3-18；
