熱門點擊：如何避免績效管理中的誤區(qū)
* 指標(biāo)是否可以實施
* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料的來源是否可信
* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否可以衡量
* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取
* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致
* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個指標(biāo)體系一致
CQT的平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標(biāo)體系在成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）和時間（Time）三方面的平衡，不會出現(xiàn)過分側(cè)重于某一方面。
相互關(guān)系是最后一個測試，主要是確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。如果有任何負(fù)關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對指標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費用指標(biāo)，在一般的情況下，銷售收入與銷售費用是成正比的；但作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負(fù)關(guān)系的。把這兩個指標(biāo)放在一起，會對銷售人員造成混淆――努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標(biāo)。假如把銷售費用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標(biāo)之間不會相互矛盾。
目前，有大部分的管理者對全面預(yù)算的概念僅僅止于財務(wù)預(yù)算，同時亦以為財務(wù)預(yù)算的制定是財務(wù)部的工作。實際上，整個經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃均會體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算上。財務(wù)預(yù)算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平的預(yù)測，它應(yīng)包含銷售收入預(yù)算，從而產(chǎn)生的費用與成本預(yù)算，需要配套的固定資產(chǎn)采購預(yù)算、人力資源管理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容。
如果光有預(yù)算的制定，而缺乏預(yù)算的監(jiān)控，整個企業(yè)的運作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實上，績效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控，因為績效管理體系中目標(biāo)值的來源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由此可見，績效管理體系與預(yù)算關(guān)系的密切程度。
由于上述原因，如果要做好績效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過定期的考核，提高員工對于預(yù)算的嚴(yán)肅性，同時確保企業(yè)的發(fā)展方向緊緊跟隨著計劃來走。
平衡分?jǐn)?shù)卡的應(yīng)用
平衡分?jǐn)?shù)卡是績效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期，在商業(yè)界應(yīng)用的時間不算很長。平衡分?jǐn)?shù)卡的主要目的是在包容各個主要考核指標(biāo)的同時，通過權(quán)重的調(diào)整，突出考核的重點所在，從而影響個人的行為。
權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點。譬如，對銷售人員的考核，一般都會包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴(kuò)大市場份額，而對于流動資金的占用可以暫時讓利給客戶。這樣對于銷售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定落在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時候，為了進(jìn)一步降低成本以增加競爭力，流動資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。
理論上，平衡分?jǐn)?shù)卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大部分中國企業(yè)都是處于競爭激烈的市場中，汰弱留強(qiáng)的情況非常普遍；再加上平衡分?jǐn)?shù)卡對大多數(shù)中國企業(yè)管理者來說還是一個新的概念。因此，對于一些在內(nèi)部管理及市場等方面還不是很成熟的企業(yè)，一
文章熱詞： 績效管理
作者：佚名；資料來源：：《經(jīng)理人》 施能自；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時間：2008-3-18；
