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決策者如何參與溝通管理


  通用電氣公司伊梅爾特在談怎樣支配自己的有效工作時(shí)間時(shí)說(shuō):我差不多有30%到40%的時(shí)間跟人打交道,進(jìn)行交流、溝通,這是CEO非常重要的一個(gè)工作。 

  有關(guān)研究表明:管理中70%的錯(cuò)誤是由于不善于溝通造成的。管理離不開(kāi)溝通,溝通滲透于管理的各個(gè)方面,F(xiàn)代的企業(yè)決策者,決不是高高在上、不可一世的管理者,要激發(fā)工作熱情,并使管理卓有成效,離開(kāi)了溝通別無(wú)他途。

敞開(kāi)大門

  與員工進(jìn)行直接交流就要向員工敞開(kāi)總裁辦公室的大門,鼓勵(lì)越級(jí)報(bào)告。在惠普公司,總裁的辦公室從來(lái)沒(méi)有門,員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問(wèn)題時(shí),可以直接提出,還可越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí),彼此之間都能做到互相尊重,消除了對(duì)抗和內(nèi)訌。在摩托羅拉的迎新培訓(xùn)中,新員工會(huì)遇到這樣的一個(gè)問(wèn)題:“如果公司不幸失火,你們?cè)趺醋?”答案絕不是我們從小接受教育時(shí)就學(xué)會(huì)的“保護(hù)集體財(cái)產(chǎn)”,培訓(xùn)師給新員工的正確答案是:“什么東西都不要管,只管你自己逃出去,因?yàn)槿耸亲钪匾摹!蹦ν辛_拉的每一個(gè)高級(jí)管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計(jì)地保持平等。所有的員工---甚至包括總裁、副總裁---都在同一座餐廳排隊(duì),等候同樣的軟燒茄子和獅子頭。更能表現(xiàn)摩托羅拉“對(duì)人保持不變尊重”個(gè)性的是它的“opendoor”。所有管理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開(kāi)的,任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來(lái),與任何級(jí)別的上司平等交流。

走動(dòng)式管理

  美國(guó)很多企業(yè)的管理專家,都在做著這樣一件事情,叫做Management by wandering around,簡(jiǎn)稱為MBWA。這是什么意思呢?就是走動(dòng)式管理。美國(guó)有一個(gè)人叫培洛。培洛以前在IBM公司的時(shí)候,是IBM公司排名第一的推銷員,曾用17天完成了全年度的銷售任務(wù)。后來(lái)培洛決定自己創(chuàng)業(yè),創(chuàng)立的公司叫做EDS,公司發(fā)展到幾萬(wàn)員工。然后,他把這個(gè)公司以30億美金的價(jià)格,賣給了美國(guó)通用汽車公司。賣之前,美國(guó)通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部,他看了之后覺(jué)得很滿意。這位總裁對(duì)培洛說(shuō):你公司管理得不錯(cuò),我們應(yīng)該有很多合作的空間和機(jī)會(huì)。到了午餐時(shí)間,他問(wèn)培洛:你公司的主席用餐的餐廳在哪里?培洛說(shuō):我們公司沒(méi)有啊!總裁問(wèn):那你公司有沒(méi)有高級(jí)主管用餐區(qū)?培洛說(shuō):對(duì)不起,總裁,我們公司也沒(méi)有?偛脝(wèn):那我們今天中午怎么吃飯?培洛說(shuō):就排隊(duì)跟員工一起吃自助餐好了。

  美國(guó)通用汽車公司的總裁到了他即將收購(gòu)的公司,連一個(gè)主管的餐廳都沒(méi)有,還要排隊(duì)吃自助餐。這位總裁覺(jué)得不可思議。排隊(duì)取餐之后,他問(wèn)培洛:我們坐在哪里?培洛說(shuō):就跟員工一起坐呀。于是,那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。吃完之后,這個(gè)通用汽車的總裁說(shuō):培洛呀,雖然你這個(gè)公司沒(méi)有什么高級(jí)主管餐廳,但你公司的菜是我吃過(guò)的自助餐里最好的。培洛在企業(yè)里進(jìn)行的就是走動(dòng)式管理,天天在排隊(duì)吃自助餐,他在監(jiān)督廚房。他每餐中換一桌跟基層的員工聊天,是為了了解公司的營(yíng)業(yè)狀況。培洛之所以成功,得益于他實(shí)行的走動(dòng)式管理。

消除溝通障礙

    溝通的目的在于傳遞信息。如果信息沒(méi)有被傳遞到所在單位的每一位員工,或者員工沒(méi)有正確地理解管理者的意圖,溝通就出現(xiàn)了障礙。那么,管理者如何才能與員工進(jìn)行有效的溝通呢?

  --對(duì)不同的人使用不同的語(yǔ)言。在同一個(gè)組織中,不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景,這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同理解。在傳達(dá)重要信息的時(shí)候,為了消除語(yǔ)言障礙帶來(lái)的負(fù)面影響,可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如,在正式分配任務(wù)之前,讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿,對(duì)他們不明白的地方先作出解答。

  --積極傾聽(tīng)員工的發(fā)言。當(dāng)員工發(fā)表自己的見(jiàn)解時(shí),管理者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽(tīng)。當(dāng)管理者聽(tīng)到與自己不同的觀點(diǎn)時(shí),不要急于表達(dá)自己的意見(jiàn)因?yàn)檫@樣會(huì)使你漏掉余下的信息。積極的傾聽(tīng)?wèi)?yīng)當(dāng)是接受他人所言,而把自己的意見(jiàn)推遲到說(shuō)話人說(shuō)完之后。

  --避免情緒化行為。在接受信息的時(shí)候,接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無(wú)法進(jìn)行客觀的理性的思維活動(dòng),而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí),應(yīng)該盡量保持理性和克制,如果情緒出現(xiàn)失控,則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通,直至回復(fù)平靜。


文章熱詞: 溝通

作者:佚名;資料來(lái)源:21世紀(jì)人才報(bào) 作者:胡慧平;發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時(shí)間:2008-3-26;

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