最適合中國企業(yè)的海外并購整合方式

　　海外并購并不是容易的事，而并購?fù)瓿芍蟮恼蠒媾R處理更多瑣碎而重要的內(nèi)容，這些內(nèi)容并不是各自獨立的，而是需要企業(yè)周密的策劃和巧妙的融合。

　　大部分跨國并購都會碰到各種各樣的問題，尤其是在整合環(huán)節(jié)。許多公司在整合中遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)甚至失敗。2006年，上汽收購雙龍51.33％的股份，以期取得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)以及柴油發(fā)動機和SUV平臺相關(guān)技術(shù)。但是，雙龍2008年銷售出現(xiàn)衰退并面臨破產(chǎn)，上汽從韓國撤回外派員工，并可能在雙龍的破產(chǎn)保護申請中損失慘重。上汽并購后整合，最突出的問題就是強硬且不妥協(xié)的工會組織、不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。

　　TCL于2004年并購湯姆森電視業(yè)務(wù)，以期取得其電視相關(guān)技術(shù)，全球分銷網(wǎng)絡(luò)以及久負(fù)盛名的電視品牌。但TCL未能實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，2006年虧損25億港元，并于當(dāng)年末退出歐洲電視市場。其大部分問題都與并購后整合有關(guān)，如欠缺深入的盡職調(diào)查；對歐洲的法律和規(guī)章制度不夠熟悉；中國和歐洲的文化沖突；并購后整合實施隊伍缺乏經(jīng)驗等。

　　有一些深層次的整合問題甚至在并購兩三年后才顯現(xiàn)出來，聯(lián)想2005年以12億美元收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，將全球總部遷至紐約；2006年全球范圍內(nèi)發(fā)布Lenovo品牌，完成機構(gòu)的重組；2007年宣布并購后整合成功，北美及歐洲業(yè)務(wù)扭虧為盈，全球市場份額2007年從7.5％上升至8.2％；但是，聯(lián)想的經(jīng)營狀況在2008年惡化，2008財年第三季度虧損9700萬美元，全球市場份額跌至7.3％。

　　由于整合之初聯(lián)想進行了詳盡的盡職調(diào)查，積極深入的交流，保留IBM關(guān)鍵管理層人員和研發(fā)團隊，與關(guān)鍵客戶保持良好關(guān)系，實施循序漸進的整合策略，從供應(yīng)鏈整合入手，進而進行產(chǎn)品和品牌的整合，這起并購在整合初期頗顯成效。然而，深層次并購后的整合導(dǎo)致一些隱患，由于對IBM文化過分妥協(xié)，聯(lián)想未能保留聯(lián)想文化中的優(yōu)秀部分，從而導(dǎo)致對市場變化和競爭者行動不夠敏感，新產(chǎn)品開發(fā)與發(fā)布進展緩慢；整合后模糊的決策機制，兩個同樣強勢的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任分配不明；過于關(guān)注整合和對IBM的業(yè)務(wù)扭虧為盈，忽略了PC機市場的發(fā)展趨勢。

　　一位國外的學(xué)者曾經(jīng)表示，一次成功的合并，不是幾種必要因素的簡單組合，領(lǐng)導(dǎo)者得像廚師一樣，非常了解這些要素，懂得如何才能更好地融合搭配，合并的時間以及火候的掌握都非常重要……

海外并購后整合的三種類型

　　并購后的整合分為三種：殖民型整合、同盟型整合和共生型整合。

　　殖民型整合指的是一個被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中”，它們“被剝奪了名稱和視覺身份特征識別(商標(biāo)標(biāo)識、信箋等)，這些都要用新的母公司的身份特征來替代。

　　該整合過程聽起來好像很無情，但并不一定會給被兼并公司的員工以及投資者帶來傷害，因為員工和其他投資者的反應(yīng)，取決于他們對被分解公司身份特征的心理認(rèn)同度有多深。只有當(dāng)新的母公司和它的兼并對象無論是規(guī)模、盈利能力還是聲望，都旗鼓相當(dāng)?shù)臅r候，被兼并公司的成員和投資者才會認(rèn)為，自己公司的身份特征要比新公司更有價值。

　　同盟型整合是與殖民型整合相對立的類型。合并的公司只允許保留它們的歷史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。這種方式只在個別有限的地方，需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致時才采用，用來維持最低水平的內(nèi)部協(xié)調(diào)。

　　共生型整合則是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合為一個不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好處在于，避免了兩方在合并中，誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性。

　　對于目前的中國企業(yè)而言，同盟型整合或許是最佳的并購整合方式。因為殖民型整合更適合收購一方的身份特征更強勢的企業(yè)。而共生型整合雖然避免了“誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性”，但卻需要更大的市場開拓力度以使新身份特征被廣泛認(rèn)同，看起來并不那么經(jīng)濟。

　　允許保留被并購企業(yè)的歷史身份特征也是一種文化的認(rèn)同，實際上，有一些中國企業(yè)在走出去的過程中因為文化整合問題而陷入發(fā)展的困境，甚至累及企業(yè)自身的主業(yè)與根基。我國企業(yè)海外擴張基本上并購的是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，在企業(yè)文化上還處于“受歧視”的階段，要想整合甚至主導(dǎo)合資企業(yè)的文化還面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

海外并購后整合的三個步驟

　　為了在復(fù)雜的并購后整合實踐中能夠條理清晰，建議企業(yè)將整個海外并購后整合過程視為計劃、組織、執(zhí)行三大步驟。每個步驟都涵蓋分別應(yīng)對兩大難題的關(guān)鍵要素，并且同步驟兩個要素互相影響：

　　計劃（調(diào)整全球化戰(zhàn)略、制定整合目標(biāo)）：調(diào)整全球化戰(zhàn)略以確保戰(zhàn)略有效性，這為設(shè)立宏大但合理的整合目標(biāo)奠定合理基礎(chǔ)；而宏大的并購整合目標(biāo)也為戰(zhàn)略最優(yōu)化提供了支撐。

　　組織（打造組織和團隊，選擇合理有效的整合程度）：打造具備國際化能力的組織體系和團隊，這樣才能在整合程度上幫助企業(yè)在必要時深度整合海外被收購企業(yè)。

　　執(zhí)行（管理人員情緒，系統(tǒng)化管理執(zhí)行）：打造建設(shè)性的情緒氛圍能為整合的執(zhí)行順暢奠定良好基礎(chǔ)；但如果整合管理執(zhí)行不當(dāng)，會反過來影響人們對整合的信心。

海外并購之后整合的十條準(zhǔn)則

　　戰(zhàn)略意圖

　　和前期的并購一樣，整合階段也需有明確方向。戰(zhàn)略意圖將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃轉(zhuǎn)化為整合指導(dǎo)方針，它應(yīng)該清晰表達(dá)公司的愿景：如何創(chuàng)造價值，如何組織變革和達(dá)到整合的目的，以及實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵計劃等方面得到全體管理層的認(rèn)可。

　　利益相關(guān)者的積極性

　　整合涉及到的利益相關(guān)者的多樣化需求應(yīng)該得到重視和有效管理。整合應(yīng)調(diào)動多方利益相關(guān)者的積極性。

　　建議企業(yè)可以通過以下方法來獲知利益相關(guān)者潛在的關(guān)注和需求，如，在早期建立特定的交流方式來解決他們主要關(guān)心的問題。工作圍繞利益相關(guān)者進行，去了解對方需要花多少時間才能消化多少的信息，其認(rèn)可的動機是什么。選擇給利益相關(guān)者傳遞什么樣的信息，傳送信息的最佳時機，傳遞信息的最佳渠道以及負(fù)責(zé)傳遞的人員。留意利益相關(guān)者間可能出現(xiàn)的相關(guān)影響及相關(guān)依賴的情況，在新情況發(fā)生時隨時更新溝通計劃。

　　一個公司

　　新公司為企業(yè)短期和長期的發(fā)展建立整合的組織、流程和基礎(chǔ)設(shè)施計劃。業(yè)務(wù)管理包括：維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，獲取協(xié)同效應(yīng)，整合最優(yōu)方法以及嘗試全新市場。組織結(jié)構(gòu)需要從雙方機構(gòu)同時推舉領(lǐng)導(dǎo)層，創(chuàng)造并推廣新的架構(gòu)，在企業(yè)家精神與結(jié)構(gòu)和控制間尋求平衡。新公司最終的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式和流程應(yīng)在交易結(jié)束前確定。

　　獲取價值

　　確定并獲取合適的短期/中期協(xié)同效應(yīng)，通過達(dá)成明確的“認(rèn)可”以及建立與利潤表的連接來實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。確認(rèn)和實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的五個步驟包括：初步總結(jié)協(xié)同效應(yīng)的假定，確定更多的商機，獲得關(guān)鍵基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確認(rèn)架設(shè)和協(xié)同效應(yīng)規(guī)模，建立達(dá)成協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施以及計劃執(zhí)行與跟蹤。

　　充滿活力的團隊

　　確保人盡其用，充分調(diào)動員工的積極性，制定系統(tǒng)的人員管理流程至關(guān)重要。

　　中國大部分企業(yè)剛剛走上國際的軌道，需要不斷有經(jīng)驗豐富并具有跨國管理能力的人才注入，從而使之走得更快更遠(yuǎn)。這些管理人才一方面要具有跨國公司管理的背景和經(jīng)驗，善于管理具有不同文化背景的企業(yè)。對于這樣的人才要實現(xiàn)外部吸納與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，外部吸納能快速見效，但內(nèi)部培養(yǎng)才是持續(xù)有效的根本。另外，在管理人才方面也可以實施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時也可利用這些人員良好的人際關(guān)系，順利打開市場，拓寬銷售渠道。

　　平穩(wěn)過渡

　　確定平穩(wěn)實現(xiàn)變革的方法，對于每一次重大轉(zhuǎn)型，應(yīng)建立穩(wěn)定的管理計劃以及解決問題的機制。

　　執(zhí)行管理

　　在實施過程中維持好的發(fā)展勢頭，并進行跟蹤、監(jiān)測、調(diào)整。明確第一天的任務(wù)并在整個實施過程監(jiān)測和跟蹤所有的整合工作。

　　文化整合

　　目前，我國企業(yè)的并購?fù)煌馄蟮娘@性價值或者短期利益所吸引，而對并購后的整合還缺乏足夠的認(rèn)識。特別是對于文化軟實力方面的整合還沒有一個很好的評估與規(guī)劃。對于目標(biāo)企業(yè)的評估應(yīng)特別重視文化的研究，在簽訂并購協(xié)議之前就應(yīng)通過組建調(diào)查團隊，采用合理、系統(tǒng)和科學(xué)的方法，對并購目標(biāo)的國家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等深層次問題進行調(diào)查與分析，然后再與自身的企業(yè)文化以及整合后的企業(yè)文化進行匹配。如果發(fā)現(xiàn)兩者文化的差異性特別大，以至于整合的可能性很小，那么企業(yè)就應(yīng)該果斷地放棄這次并購。如果分析之后確定實施并購，那就應(yīng)該繼續(xù)對并購雙方企業(yè)文化的分析，識別并購可能帶來的文化沖突，以及文化沖突所帶來的負(fù)面影響，充分研究雙方的文化差異和共存點。尤其是在差異方面，要預(yù)先設(shè)定必備的措施，去維護或者改變以減小兩者間的差異。求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。預(yù)先做好這方面的評估工作與規(guī)劃將會給后續(xù)的文化整合帶來巨大的幫助。

　　應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)方法來有效管理跨文化整合的挑戰(zhàn)。跨文化整合步驟如下：1.選擇有激情的、靈活的領(lǐng)導(dǎo)團隊；2.建立對于收購所在國文化的感知和理解；3.在被收購公司內(nèi)部現(xiàn)場辦公來積極促進員工們對“其他文化”的體驗；4.對被收購公司做系統(tǒng)的研究，包括文化感知、價值觀、恐懼和期望；5.確定整合方法、優(yōu)先事項和溝通計劃；6.實施整合，確保盡可能多地“面對面”互動；7.訓(xùn)練對危機的快速反應(yīng)，統(tǒng)一思想，培養(yǎng)士氣；8.經(jīng)常評估以調(diào)整溝通和執(zhí)行。

　　溝通

　　中國企業(yè)應(yīng)采取正確溝通方式，并在整合過程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內(nèi)部起到重要的協(xié)調(diào)作用。溝通方式包括以下方面：誠懇溝通，利害關(guān)系方可以很容易察覺花言巧語，而且需要溝通，溝通，再溝通。溝通還需運用多種渠道，包括如路演、信函、會議等正式渠道，也包括如員工私下討論等非正式溝通。另外要從困難的會談中學(xué)習(xí)——了解主管和下屬溝通的強大力量，利用持續(xù)不斷的員工溝通來了解整合的愿景與員工想法之間的實際差距（這個差距將影響員工的個人決定），對不同群體的利益相關(guān)者傳遞相同的信息。

　　嚴(yán)格的項目管理

　　項目管理工作流程在幫助管理層協(xié)調(diào)整合方面至關(guān)重要。制定完整的整合計劃、明確的目標(biāo)和時間表對于項目管理是必不可少的。