熱門點擊：中國式績效管理
作者：張正平
、市場問題、政府關(guān)系問題等諸多問題。只重結(jié)果不重過程可大大減少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在績效管理中消耗的時間和精力。另外，我國企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)在一定程度上也與我國經(jīng)濟、政治、社會等因素的變化太多有關(guān)。由于外部環(huán)境變化太快，企業(yè)很難制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，也即“計劃不如變化”。缺乏戰(zhàn)略管理的支撐，績效管理只能被用來解決日常的管理問題，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略提供幫助。
中國式績效管理的問題
正如任何事物都有兩面性一樣，中國式績效管理也是一把雙刃劍，正確認識中國式績效管理的利弊，特別是清醒地認識中國式績效管理存在的問題，對于提高中國企業(yè)未來的績效管理水平是大有裨益的。
改革開放以來，我國的GDP以年均9%左右的速度增加，這在中國和世界的歷史上都是罕見的。這里除了中國共產(chǎn)黨的正確領(lǐng)導(dǎo)，以及勤勞和智慧的中國人民共同努力外，也有包括采用績效管理等管理理念和方法的作用。如果沒有績效管理等適應(yīng)中國特色管理方法的應(yīng)用，中國也許不可能取得當今這樣舉世矚目的成就。同樣的，如果不把中國式績效管理發(fā)揚光大，中國未來的改革和發(fā)展或許就不可持續(xù)。當前，歐債危機非常嚴重，產(chǎn)生的原因也眾說紛紜，但一些國家，如希臘、意大利、西班牙等國家的員工工作過于懶散也不能不說是一個重要的原因。如果這些國家的企業(yè)也采用中國式績效考核，或許會是另一個結(jié)果。
有理論研究表明，可變薪酬相對于不變薪酬能更好地調(diào)動員工的積極性，即使像日本這樣以年功工資為企業(yè)管理基石的國家也在盡力推廣可變薪酬。受社會發(fā)展水平、當?shù)匚幕⒏母锏淖枇Φ染C合因素的影響，可變薪酬在西方發(fā)達國家的推廣很有限，但在中國，可變薪酬卻被大量采用。筆者認為，大量采用可變薪酬是中國改革成功的精髓。事實上，無論是安徽小崗村的聯(lián)產(chǎn)承包制還是首都鋼鐵公司的利潤包干制，在本質(zhì)上都屬于可變薪酬的范疇。可變薪酬的發(fā)放需要績效管理來支撐，否則就會變成附加工資或發(fā)紅包，前者不能真正調(diào)動員工的積極性，后者會產(chǎn)生很多新的矛盾，而中國式績效管理為可變薪酬的發(fā)放提供了客觀依據(jù)，深受企業(yè)歡迎。
中國式績效管理的另一個作用是從制度上使中國人民勤勞肯干的傳統(tǒng)得以傳承和延續(xù)。中華民族歷來勤勞勇敢，但在改革開放之前，特別是在文化大革命中，一些奮發(fā)圖強的優(yōu)良傳統(tǒng)受到極大摧殘。“做一天和尚撞一天鐘”等現(xiàn)象在政府機構(gòu)、企事業(yè)單位比比皆是�？冃Ч芾砼c薪酬改革相結(jié)合，使得中國的發(fā)展重新步入快車道。但是，毋庸置疑，中國式績效管理也帶來了諸多問題，有些問題還相當嚴重，如不能妥善解決，不僅會影響企業(yè)內(nèi)部和諧勞動關(guān)系的建立，甚至還會影響到中國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，理應(yīng)引起重視。目前，筆者認為中國式績效管理至少存在以下幾類問題：
急功近利盛行 該問題主要表現(xiàn)在3個方面：①考核以短期目標為主；②考核過于頻繁；③考核標準過高，不切實際。從1981年起，在我國企業(yè)實行的利潤包干制基本上以失敗告終，其中的一個重要原因是利潤包干制帶來的短期價值取向。在利潤包干的情況下，企業(yè)增加利潤除了通過提高銷售價格增加收入之外，還可以通過降低成本和減少投入來實現(xiàn)，導(dǎo)致在承包期結(jié)束時，企業(yè)的實際競爭力下降。雖然在此之后我國采取了多種方法來克服企業(yè)短期利益的取向，但總體上效果不明顯。
與美國企業(yè)相比，中國企業(yè)的績效考核頻率相對較高。在筆者調(diào)研的企業(yè)中，按月度、按季度或半年為期進行績效考核的企業(yè)占了絕大多數(shù)。就是在這種高頻次的績效考核背景下，有的企業(yè)還在醞釀按周對員工進行考核。
在筆者調(diào)研過的企業(yè)中，幾乎都有員工反映企業(yè)績效考核指標過高。過高的績效考核指標不僅不能促進員工提高績效，還會挫傷員工的積極性，嚴重時還會損害員工健康，甚至造成自殺、造假等事件的發(fā)生。近年來，中國大學(xué)的學(xué)術(shù)腐敗呈愈演愈烈之勢，除了少數(shù)人個人利益膨脹，為達到個人利益最大化而不擇手段之外，也與有關(guān)考核指標過高，不符合科學(xué)研究規(guī)律有關(guān)。
員工的不公平感增加 績效考核如同汽車上的安全帶，雖然很有用但是沒有人喜歡它。這一句關(guān)于績效考核的名言在全世界都成立。但是在中國，員工對績效考核不僅僅是不滿意的問題，而且是產(chǎn)生了強烈的不公平感。西方研究發(fā)現(xiàn)，公平包括結(jié)果公平、過程公平、程度公平。筆者發(fā)現(xiàn)，與這3種公平相對應(yīng)的不公平感在我國的績效管理中都存在，不公平的來源包括：①考核指標太高，即使努力也可能完不成任務(wù)；②考核時缺乏考核環(huán)境的影響；③考核結(jié)果取決于自己與上級、同事的關(guān)系而非自己的業(yè)績；④比自己業(yè)績差的人獲得了比自己更好的考核結(jié)果；⑤考核結(jié)果沒有得到獎勵或得到不應(yīng)有的懲罰；⑥上級沒有針對業(yè)績進行充分的溝通；⑦缺乏對考核不公平的申訴權(quán)力或渠道等。
不公平感會導(dǎo)致組織公民行為的下降和反生產(chǎn)行為的增加。所謂組織公民行為是指沒有被組織明確規(guī)定和要求，但員工自覺
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文章熱詞： 績效管理 績效考核 企業(yè)績效管理 績效制度
作者：張正平；資料來源：價值中國；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時間：2013-11-25；
